4 . 4 . Цепочка ценности потребителя

Цепочка ценности как инструмент анализа и метод снижения издержек. В

модели получения прибыли важное место занимает задача - представление созда

ния комплексного продукта в виде цепочки ценности.

Понятие цепочки ценности (ЦЦ) или цепочки создания стоимости (ЦСС) ввел в

оборот М. Портер, проводя анализ конкурентных сил.

Суть традиционного представления продукта как цепочки ценности потребите

ля, в создании которой могут принимать многие фирмы, изложили А.А. Томпсон и А.

Дж. Стрикленд [72, с.172-180] и П.Дойль [31, с.113-123]. Они определили, что це

почка ценностей является важнейшим инструментом стратегического анализа из

держек. ЦЦ определяет деятельность, функции и процессы по разработке, произ

водству, маркетингу, логистике и поддержке (сервису) продукта или услуги.

Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспече

ния сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сбор

ки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конеч

ным потребителям. Рассматривается как основная деятельность (жизненный цикл

создания изделия), так и вспомогательная (развитие инфраструктуры исследова

ний и разработок, управление человеческими ресурсами, управление знаниями и

др.). На рис. 4.4 дана цепочка ценности в представлении Томпсона-Стрикланда и

П. Дойля.

Рис. 4.4. Цепочка ценностей компании [72, с. 174, 31, с. 120].

Обратим внимание на решающую роль конечного потребителя, на его отноше

ние к цене и качеству потребляемого продукта - результата деятельности всех уча

стников общей ЦЦ.

ЦЦ компании отражает набор связанных между собой направлений деятельно

сти. ЦЦ фирмы-производителя входит в намного превосходящую ее систему дея

тельности, которая включает ЦЦ поставщиков в начале и ЦЦ конечных потребите

лей или дистрибьюторов в конце. Точная оценка конкурентоспособности компании

на рынках конечных потребителей предполагает, что менеджеры компании знают и

понимают весь процесс создания стоимости, то есть всю систему бизнеса, а не

только ЦЦ своей фирмы.

ЦЦ поставщиков является необходимой из-за того, что их деятельность на

правлена на создание и поставку продукции используемой в ЦЦ компании; качест

ве

во продукции поставщиков и затраты на ее производство оказывают общее влия

ние на общие затраты компании и возможности ее дифференциации, возможности

снижения цен. Все, что компания делает для снижения издержек поставщиков или

увеличения эффективности их работы, может послужить причиной повышения кон

курентоспособности самой компании.

ЦЦ системы распределения (системы логистики, включающие и системы дис

трибьюторов) необходимо также учитывать, поскольку: 1) издержки и доход компа

ний-дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потребителем; 2) дея

тельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции.

Что касается других функций и бизнес-процессов, не вошедших в рассматри

ваемую схему бизнес-системы (поставщики и доставка), то наша компания может

повысить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение этих дополни

тельных функций, оказывающих благоприятное воздействие на ЦЦ потребителей

(повышают ценность товара для потребителя).

Например, некоторые производители алюминиевых консервных банок постро

или завод рядом с пивоварней и поставляли банки прямо на конвейер в пивоварне.

Результатом стала значительная экономия на организации производства, перевоз

ке и хранении запасов как у поставщиков, так и у пивоварен.

Другой пример. Завод по производству шоколада строится рядом с кондитер

ской фабрикой. Если раньше продукция в виде шоколада охлаждалась, упаковыва

лась и в виде брикетов (по 20 кг каждый) поставлялась на кондитерскую фабрику,

где распаковывалась, нагревалась и в горячем виде подавалась на уже кондитер

ский конвейер для производства конфет, то после строительства завода шоколад

сразу в горячем виде подается на кондитерскую фабрику. Можно представить, что

экономия от объединения звеньев ЦЦ очень существенная.

Реверс цепочки ценности. Мышление, ориентированное на потребителя на

чинается с того момента, когда радикально поменяется последовательность опера

ций по традиционной цепочке ценности, рис. 4.5.

Рис. 4.5. Смена последовательность операций по цепочке ценности

для изменения традиционного мышления на мышление, ориентированное

на потребителя [69, с. 39].

8 7

Традиционная цепочка ценностей начинается с основных фондов компании, с

ее активов, с ее базовых компетенций - базы знаний нового бизнеса (1). Далее она

переходит к вложениям и сырью (2), затем к формированию предложения (3) и ка

налов распределения (логистике) (4), наконец, достигая потребителя (5).

При мышлении, ориентированном на потребителя, весь это традиционный

процесс должен быть поставлен с головы на ноги. В цепочке ценности этот процесс

должен не начинаться с формирования базовых компетенций (базы знаний), а за

канчиваться этим. А начинаться он должен с потребителя, с формирования знаний

о потребителе, его приоритетах (1). Далее требуется сформировать знания о кана

лах распределения, их работе, информационно-коммуникационных технологиях и

решения прочих задач логистики (2). Затем формируются предложения (3), дела

ются вложения в сырье и другие ресурсы (4), и только потом подходят к формиро

ванию ее активов и ее базовых компетенций, необходимых для трансформации ре

сурсов в продукты, услуги, решения.

Мы уже упоминали о цепочке ценности для потребителя при создании продук

та. В новом мышлении следует начинать не с мобилизации знаний в виде компетен

ций в сферах бизнеса, как в традиционном мышлении, а с классификации потреби

телей и установления их приоритетов. Далее следует прямо переходить к решению

логистической задачи, то есть каналам доставки продукции потребителям. Затем

формировать свои предложения, решать вопросы обеспечения ресурсами всех

бизнес-процессов и, наконец, когда известны виды деятельности, решать задачу

накопления и интеграции знаний.