Глава 4.

МОДЕЛЬ ПОЛУЧЕНИЯ ПРИБЫЛИ

Модель получения прибыли - это сердцевина бизнес-модели, ее главный ме

ханизм. Интересно проследить по концепциям Сливотски, Моррисона, Кристенсе-

на, как осуществляют поиск зоны прибыли и как добывают прибыль.

Как уже описывалось в предыдущей главе, структура модели получения прибы

ли включает семь компонент: 1) потребители и их структура; 2) потребности и их

приоритеты; 3) продукты и услуги, системная экономика потребителя; 4) цепочка

ценности; 5) зона прибыли; 6) способ вхождения в зону прибыли; 7) знания о ком

понентах модели.

4 . 1 . Потребители и их структура

Руководителя компании должны волновать два вопроса: 1) есть ли у сотрудни

ков компании мышление, ориентированное на потребителя; 2) какова структура по

требителей в нашей бизнес-модели.

Мышление, ориентированное на потребителя. Оказывается, даже в разви

том капиталистическом Западе очень мало компаний, которые ориентированы не

на себя и на свои проблемы, а на потребителя. Тридцать лет назад о потребителе

никто не беспокоился. Потребительский спрос намного превышал предложение.

Был мир продавца, и царствовали крупные компании. Сегодня наоборот. Выбор для

потребителя огромен. Произошло резкое смещение влияния от производителя и

продавца к потребителю. Возникло понятие «потребительский актив» как часть

нематериального актива (интеллектуального каптала), играющего большую роль в

стоимости акционерной фирмы.

В соответствии с этим должно быть перестроено мышление. Фирмы должны

быть ориентированы не на продукт, а на потребителя. И здесь, прежде всего надо

ответить на важные вопросы - кто потребитель, какова его структура, как меняется

потребитель?

Первое, о чем следует говорить, это о характере рыночного исследования, его

целенаправленности: 1) о количестве исследуемых параметров; 2) о глубине иссле

дования.

Обычные рыночные исследования стараются измерять все, что можно. При ти

пичном рыночном исследовании ученые действуют быстро и стараются снять как

можно больше параметров. Но большинство из них имеет малое отношение к по

требителю. Наоборот, стратегическое мышление, ориентированное на потребите

лей, исходит из необходимости понимания прежде всего двух или трех основных

75

приоритетов потребителя и того, как следует выработать творческие предложе

В фазе зарождения

компании внимание руководства компании направлено и

ния, которые могут хорошо соответствовать указанным приоритетам с точки зрения

получения прибыльности.

В обычных исследованиях и аналитических отчетах ставятся вопросы общего

характера, они могут быть сформулированы неправильно, неточно, без знания по

требительской практики. В исследованиях же, ориентированных на изучение реаль

ных проблем потребителя, надо посмотреть на проблемы не глазами ученого, а гла

зами потребителя. Исследователю (представителю компании или консультанту) на

до самому выступить в роли детектива, опустившись на землю, на реальную прак

тику потребителя.

Надо чаще контактировать с потребителем. На создание коммуникаций затра

чиваются большие усилия, тогда своевременно получают от него сигналы и новые

идеи. На основании таких живых контактов предприниматели и строят свой бизнес,

предлагают способы решения потребительских проблем.

Для менеджеров сегодняшнего бизнеса мышление, ориентированное на по

требителя, затруднено по двум причинам.

Во-первых, из-за того, что менеджеры, особенно те, которые относятся к выс

шему руководству, чьи карьеры длятся десятилетие, получили часто подготовку в

фирмах, где центром было производство продукции. Они стали высшими менедже

рами потому, что успешно выполняли функцию управления производством, при

этом очень далеко находясь от реального потребителя. Такие фирмы называются

ориентированными на продукцию или производственно ориентированными.

Во-вторых, мышление, ориентированное на потребителей, затруднено особен

но тогда, когда компания действует успешно и когда руководители замкнуты на вну

тренней политике.

В этом отношении следует анализировать смещение центра тяжести во внима

нии руководства в зависимости от стадии развития компании, рис. 4.1.

РИС. 4.1. Смещение фокусирования внимания компании с потребителей

на внутренние проблемы при ее развитии [69, с.38].

76

сфокусировано на потребителей (особенно это характерно для малого бизнеса). В

фазе роста ценности и в первой предпринимательской фазе развития компании

центр тяжести хотя и не очень динамично, но смещается от потребителей в сторо

ну обеспечения целей компании. В фазе успеха и стабильного существования ком

пания растет еще быстрее и указанное смещение проявляется более сильно и ди

намично. Здесь формируется корпоративный стандарт - так называемая «коллек

тивная память». Наконец, на вершине успеха компания становится полностью сфо

кусированной на самой себе: на своем внутреннем бюджете, внутренних ресурсах

и внутренней политике. И менеджерам нет времени думать о потребителях. Даль

нейший рост ценности компании уже будет сдерживаться коллективной памятью.

Изменение структуры потребителей. Бизнес-модели чутко реагируют на из

менение процесса принятия решений о покупке у потребителей и более точно вы

веряют структуру потребителей.

Джек Уэлч («Дженерал Электрик») понял, что центр принятия решений о покуп

ке оборудования сместился в сторону топ-менеджеров. Поэтому, если потребите

лями в прежней модели считались производители и инженеры (1981), то в новой

модели ими стали старшие исполнительные менеджеры (1997).

На швейцарском часовом рынке сначала основными потребителями считались

покупатели с большим доходом. Так и строился рынок, который рухнул. Их вытесни

ли с рынка японские фирмы, у которых потребителями считались покупатели с низ

ким и средним доходом. А у Николаса Хайека, который вытеснил с рынка японцев,

основными потребителями были сначала покупатели, ценящие стиль (1983), а за

тем к ним добавились покупатели-коллекционеры, а также покупатели, готовые

приобретать дорогие модели с хорошим дизайном. У того же Николаса Хайека с его

концепцией «пирамиды продукции» мы можем видеть иерархию структуры потре

бителей по всем диапазонным цен.

Для компании «Кока-Кола» в 1977 году потребителями были покупатели про

хладительных напитков на местных рынках. А в 1987 году потребителями уже стали

ресторанный бизнес, кафе и заведения с торговыми автоматами, базовые бутили-

рующие (разливочные) компании.

Майкл Айзнер, компания «Дисней», в 1984 году считал потребителями детей, в

1990 - детей и взрослых, а в 1996 - детей, взрослых и семьи.

Эндрю Гроув, компания «Интел», в 1980 году считал потребителями производи

телей промышленного оборудования, в 1985 - производителей базовых персональ

ных компьютеров (ПК), в 1997 - производителей базовых ПК, конечных пользовате

лей.

Билл Гейтс, компания «Микрософт», в 1975 году считал потребителями про

граммистов, в 1981 - программистов и производителей ПК, в 1990 - программис

тов, производителей ПК, пользователей «Макинтош», пользователей ПК, в 1995- к

ним добавились сетевые пользователи.

В модели Шваба потребителями были в 1980 году - инвесторы типа «Сделай

сам», в 1988 - финансовые планировщики, в 1992 - взаимные фонды и инвесторы,

в 1997 - региональные банки и региональные брокеры.

Таким образом, мы видим разнообразные изменения в структурах потребите

лей. Такие изменения - результат тщательного сегментирования рынка и выделе

ния наиболее важного признака классификации. Среди которых могут быть:

77

1) изменения в процессе принятия решений о покупках;

2) изменения роли в канале распространения;

3) расслоение потребителей по диапазонам доступных цен;

4) разделение потребителей по отношению к качеству продукта;

Инновации при отборе потребителей.

Вопрос:

Таблица 4.1.

5) разделение потребителей по отношению к срокам доставки;

6) разделение по уровню требуемого решения;

7) разделение по уровню запрашиваемого сервиса;

8) разделение по характеру доступа к потребителю;

ABB

Компании

КТО ЯВЛЯЕТСЯ САМЫМ ВАЖНЫМ ПОТРЕБИТЕЛЕМ?

Варианты ответов:

НЕ ТОЛЬКО... НО И...

Промышленные Приобретаемые

покупатели. инженерные компании.

9) разделение по отношению к ассортименту товара;

10) разделение по уровню инновационной восприимчивости (по уровню приня

тия прогресса технологии); •

11) разделение по географическому признаку;

12) разделение потребителей по уровню искушенности в основном продукте

(по уровню прогресса потребления).

Каждая смена потребителя вела за собой множество перемен: видов и масшта

бов деятельности, дифференциации продукции, коммуникаций, информации, зна

ний, зон прибыли, способов вхождения в зоны прибыли.

Первоначальная база потребителей. Буквально 20-30 лет назад основное

внимание уделялось только ближайшему потребителю - соседнему звену цепочки

ценности. Современный бизнес, в отличие от прошлых лет, вынужден расширять

диапазон поисков и с самого начала бизнеса строить базу потребителей. Поле по

иска включает теперь и второго, и третьего, и даже четвертого потребителя, отсто

ящего от вас по общей цепочке ценности. Например, поставщики комплектующих

(1) и услуг (2) должны понимать экономические мотивы производителя (3), который

покупает эти комплектующие и услуги, дистрибьютора (4), который поставляет про

дукцию производителя на продажу, и конечного пользователя (5), потребляющего

целостный продукт.

Имея уже трех или четырех потенциальных потребителей, можно задавать во

«Coca-Cola»

«Disney»

«GE»

«Intel»

«Microsoft»

«Schwab»

«Swatch»

«Thermo

Electron»

Потребители.

Дети.

Агенты по закупкам.

Производители базового

оборудования.

Потребители.

Инвесторы.

Потребители.

Промышленные

покупатели.

Основные бутилирующие

компании.

Семьи.

Лица, которым

требуется решение

проблем.

Конечные пользователи.

Производители базового

оборудования,

разработчики

компьютерных

приложений.

Финансовые

планировщики.

Региональные банки.

Региональные брокеры.

Производители часов.

Дистрибьюторы часов.

Инвесторы.

Предпринимательские

силы, привлекаемые в

корпорацию.

прос: кто из них в наибольшей степени важен для компании? На ком следует сфоку

сировать внимание в первую очередь? Инновации в выборе потребителей явились

во многих случаях ключевым звеном в наиболее блестящих достижениях многих

творческих личностей в области проектирования моделей бизнеса, табл. 4.1.

Инновационный подход к потребителям. Смещение важности в сторону

группы конечных потребителей. Гроув («Intel») установил стратегический кон

троль над всей цепочкой ценности персональных компьютеров (ПК). Однако ориен

тация его на потребителя заставила спуститься по этой цепочке еще ниже. Он спро

сил себя: «Что позволило мне занять сильную позицию по отношению к продавцам

«железа»? Ответ в двух словах гласил: «Конечные потребители».

Важность такой группы потребителей как производители «железа» сместилась

в сторону группы конечных потребителей (объем продаж компьютеров уже был со

поставим с продажами телевизоров). А что им нужно от процессоров? Скорость,

большая мощность. Поэтому, пока конечные потребители испытывали указанную

потребность, «Intel» могла действовать в рамках программы «На два шага впереди

конкурента».

78

Источник: [69, с. 427].

Гроуву пришлось отыскать инновационные способы установления и развития

отношений с этими конечными пользователями. Опускаясь на нижние звенья ЦЦ,

Гроув решил преобразовать традиционные отношения между продавцом и потре

бителем с точки зрения их соперничества за мощь и силу в ЦЦ. В этом соревнова

нии сторона, которая управляла отношениями с конечными пользователями, могла

рассчитывать в итоге на победу. «Intel» начала маркетинговую компанию «Intel

Inside» («Интел внутри ЦЦ»). Смещение в потребительском покупательском поведе

нии создало возможности для «Intel» сформировать соответствующий бренд.

Отличие между кажущимися потребителем и экономическим потребите

лем. Очень важно уловить момент перехода силы влияния от одной группы к дру

гой. Тогда прежняя группа, которая уже не оказывает влияния, становится «кажущи

мися потребителями», а новая - «экономическими потребителями». Так Гроув свое

временно разглядел этот переход от производителей «железа к конечным пользо

вателям и, не взирая на гигантское сопротивление внутренних и внешних сил, пере

ориентировал свою корпорацию и выиграл.

79