6. Модель бизнеса на основе «многослойной или мультипликационной»

вознаграждаются.

Логистическая задача:

эффективную логистическую систему.

8.

наладить каждому отделяющемуся предприятию свою

Модель «доступ к потребителю через особые каналы - модель Делла».

прибыли (блокбастерного типа)». (Майкл Айзнер, «Merck», «Disney», «NBC»).

Выгоды получаются несколько раз за счет использования одного и того же продук

та, его характерной особенности, торговой марки или услуг.

Наилучшим примером использования такой модели является корпорация

«Disney». Микки-Маус, Минни, Геркулес и другие герои мультфильмов появляются

на видеокассетах, в книгах, на одежде, часах, упаковках, в тематических парках и

оформлении магазинов. Они приносят дополнительные поступления. Модели мно

гослойной прибыли могут стать мощными инструментами бизнеса в тех компаниях,

в которых созданы потребительские брэнды.

54

Майкл Портер, рекомендуя стратегическое позиционирование бизнеса, рассмат

ривал три подхода: удовлетворение особых потребностей через узкую специализа

цию, удовлетворение потребностей в особой марке товарной категории через ее

широкий ассортимент, удовлетворение потребностей в особом обслуживании че

рез доступ к потребителям.

Модель «доступ к потребителю через особые каналы» хорошо иллюстрируется

опытом Делла (компания «Dell Computer»), В 1985 году 19-летний остинский вун

деркинд Майкл Делл придумал как преобразовать систему логистики реализации

персональных компьютеров. До появления Делла производители компьютеров

55

продавали их через собственные магазины, но Делл понял, что различия между

персональными компьютерами несущественны, что для потребителей важна по

слепродажная поддержка. Приоритет потребителя переместился в сторону квали

фицированного обслуживания и индивидуального подбора. Поэтому покупатели

смогут приобретать их при помощи почты или телефона у квалифицированных тор

говых представителей. И он решил стать первым в области продажи компьютеров

«с доставкой на дом». Он не стал строить магазины, а вложил средства в сеть теле

фонных линий и грузовики, которые могли доставить товар на следующий же день.

Чтобы умерить беспокойство покупателей, Делл предложил им высокий уровень

обслуживания и быструю доставку, поскольку их производство в его фирме центра

лизовано.

Логистика сказалась в построении оригинальных каналов и организации скла

дов.

9. Модель «удовлетворения особых потребностей, имеющих индивиду

альный характер (кастоминг) и частная марка». В 80-х годах многие потребите

ли стали придавать большое значение сознанию собственной индивидуальности.

Было стремление отделить свою жизнь от всего, что воспринималось как «безлич

ное». Эти потребители стали уходить к магазинам, имеющим явно выраженную ин

дивидуальность, неординарность, яркий имидж. Появились небольшие инноваци

онные бизнес-модели, построенные на изменении важности приоритетов и изме

нении клиентской базы. Специализированные магазины (например, «The Gap» и

«The Limited») стали ориентироваться на клиентов, ценящих индивидуальность, го

товые оплатить эту ценность.

Эти магазины кардинально отличались от традиционных магазинов меньшим

масштабом и менее универсальным ассортиментом, ограничиваясь широким ас

сортиментом только отдельных товарных групп. Они подбирали свои коллекции так,

чтобы умещаться на площади не больше 1000 кв. м. Они же первыми ввели меха

низм удержания созданной ценности, основанный на использовании частных марок

(Private labels).

В результате возникла новая бизнес-модель, которая помогла покупателям бы

стро, легко и уверенно подобрать свой комплекс товаров за приемлемую цену. Кро

ме того, он смогла создать более 4 миллиардов долларов капитализации.

Логистическая задача решалась таким образом, что для потребителей, ориен

тированных на индивидуальный спрос, был предложен свой канал формирования

потока продуктов и услуг. Чтобы облегчить движение потока товаров и услуг по это

му каналу была введена категория частных марок (магазины, осуществляющие ка

стоминг, были первыми, кто ввел в обиход понятие частных марок).

10. Модель «широкого ассортимента одной категории - убийца катего

рии». На широте ассортимента одной категории продукта построена другая

бизнес-модель «Супермагазин» («Super Store»). Ее потенциал огромен. По

скольку в данном магазине сосредоточены товары одной категории, там обеспечи

вается гарантированное качество и приемлемые цены. Поэтом такая модель назы

вается «Убийца категории» («Category Killer»). Новая модель встала между универ

сальными магазинами и потребителями. Конкурирующие магазины, такие как «The

Home Deport», «Toys "R" Us», «Circuit City», предлагали покупателям, стремящимся

сэкономить время и деньги, высокий уровень обслуживания и гарантию полной

удовлетворенности.

56

Эти новые модели, подобно специализированным магазинам, также делали

ставку на широту ассортимента. Но в отличие от первых они претендовали на широ

чайший охват конкретной торговой категории - удовлетворение потребителя в осо

бом виде товара данной категории, а не на удовлетворение особых индивидуаль

ных потребностей. Другой отличительной чертой бизнес-модели супермагазинов

была исключительно эффективная закупочная система, основанная на получении

значительных скидок за счет огромных объемов. Супермагазины быстро стали по

пулярными, и к ним потянулись инвесторы. К 1994 году капитализация новой биз

нес-модели составила более 60 миллиардов долларов.

Логистическая задача здесь состояла в следующем: 1) создать канал для по

требителей, у которых нужда в особом виде продукта данной категории, что сэконо

мит ему время и деньги; 2) построить внутреннюю логистику - снабжение, что поз

воляет создать исключительно эффективную закупочную систему, обеспечит раз

витую коммуникацию.

11. Модель «дистрибуции с низкими издержками» - модель «Wal-Mart».

Успех модели, как отмечает А. Сливотски [68, с. 275], был обеспечен значительным

сдвигом в приоритетах большого сегмента покупателей. В 1970-х годах в США по

купательная способность семьи со средним достатком существенно снизилась.

Возникла потребность в экономии. Также значительно изменился образ жизни: пен

сионный возраст увеличился, число работающих женщин удвоилось, время, отво

димое на покупки, резко сократилось, и семья уже не могла ежедневно устраивать

походы в магазин.

Система «Wal-Mart» отреагировала тем, что обеспечила людям доступ к недо

рогим товарам базового ассортимента, производимым известными в стране ком

паниями. Она построила в небольших городках гигантские магазины площадью 10

000 квадратных метров и за счет этого потеснила небольшие магазины старых ком

паний. Потребители стали экономить и время и деньги. Разместив свои магазины -

более 1000 - в пригородах, компания избежала столкновения с другими лидерами

розничной торговли.

В 1983 году компания создала новую бизнес-модель: «Sam's Clubs». Было об

наружено, что в сегменте потребителей, ориентированных на дешевый товар, су

ществовал подсегмент, стремящийся к еще более низким ценам. Магазины «Sam's

Clubs» обслуживали именно таких покупателей, предлагая те же товары, но оптом

(московский вариант товарных рынков). В них не было красивых витрин и консуль

тантов. Цены были ниже, прибыль меньше, но покупатели приходили за покупками

только сюда - и конкурировать с этой сетью было невозможно.

Логистика «Wal-Mart», ее система закупок и постоянное стремление к доработ

ке своей бизнес-модели полностью изменили мир розничных продаж.

12. Модель EDS и «Nike» - «специализации на аутсорсинге». Как изменя

лись приоритеты потребностей? С 80-х годов компании испытывают необходи

мость в оптимизации финансовой эффективности.

Они сделали вывод, что требуются стратегии, основанные на выделении клю

чевых компетенций и ключевых видов деятельности (КВД). Было решено, что КВД

надо оставлять за собой, а те виды деятельности, которые не могут быть оптими

зированы или не влияют на конкурентные преимущества - отдавать на аутсорсинг.

Технологии дали более мощные инструменты для воплощения в жизнь этих

идей. Распределение компьютерной мощности, обмен электронными данными, си-

57

стем контроля, особенно штрихкоды, позволили корпорациям точнее оценить из

держки и прибыльность каждого внутреннего процесса. Новые управленческие тех

нологии и возрастающие организационные возможности стали причиной появле-

Рис. 3.4. Модели выдающихся новаторов бизнеса

58

ния новой потребности - извлечения максимальной ценности из каждой точки (зве

на) цепочки создания стоимости.

Практически первой компанией, сумевшей создать капитализацию благодаря

смещению приоритетов потребностей компаний, стала «ИБМ». В 1989 году круп

нейшая сделка «ИБМ» с «Eastman Kodak» по выполнению всех IT-функций компании

послужила толчком, который запустил волну аутсорсинга. Это эпохальное событие

сделало внутренние отделы АСУП объектом пристального внимания. В отличие от

многих таких отделов, квалифицированный субподрядчик использует свои знания

технологий, опыт консультационной деятельности для того, чтобы предоставить за

казчику полноценное бизнес-решение.

«Electronic Data Systems» («EDS») - одна из самых успешных компаний, занима

ющихся аутсорсингом. В 1962 году Росс Перо покинул «ИБМ», чтобы основать свою

собственную компанию «EDS». Она занялась продажей компьютерного времени

менфреймов. Перо заметил, что растет число потребителей, которых не устраива

ли высокие фиксированные затраты, связанные с использованием этого оборудо

вания. «EDS» предложила клиентам арендовать время, память и процессорную

мощность у региональных «центров обработки данных». С 1964 по 1969 го обороты

«EDS» увеличились со 100 тысяч до 5,3 миллиона. «EDS» разработала бизнес-мо

дель, ориентированную на создание отраслевых решений по IT-услугам. В 90-х го

дах аутсорсинг IT-услуг стал уже шире просто повременной работы. Это и управле

ние сетями, и специализированная обработка данных, и сложные программные

приложения, написанные под заказчика. Компании не могут сохранить безубыточ

ность, выполняя эти функции, поэтому они отдают их на аутсорсинг. «EDS» и ее со

перники постепенно переходят в сферу стратегического консультирования.

Крупнейший производитель обуви в мире компания «Nike» за последние 10 лет

создала более 2,5 миллиарда долларов капитализации. Она производит всю свою

обувь по заказу на фабриках в Юго-Восточной Азии. Сама компания занимается

разработкой продукта и маркетингом.