3 . 2 . Двенадцать бизнес-моделей новаторов бизнеса

Обобщая работы Сливотски-Моррисона, Кирнена, Хилла-Рифкина, выделим

12 наиболее выдающихся бизнес-модели новаторов бизнеса, рис. 3.4. В каждой из

них прослеживается производственная, маркетинговая и логистическая части.

1. Модель бизнеса «фактический стандарт» (Билли Гейтс, Эндрю Гроув

«Microsoft», «Intel», «Oracle»). Цепочка ценности включает создание самого ком

пьютера («железа»), создание языка, создание операционной системы, создание

программных прикладных приложений. Здесь язык и операционная система играют

роль фактических стандартов, а создатели «железа» и разработчики приложений

втягиваются в сферу деятельности владельца стандарта. Чем больше привлечено

таких лиц, тем активнее идет дальнейший рост масштабов деятельности и тем вы

ше ценность системы.

Отметим в этой схеме логистический признак: фактический стандарт опреде

ляет параметры движения потока инноваций - ускоряет или замедляет их, делает

поток узким или широким, включает в поток механизм управления количеством уча

стников, ставя барьеры, или расширяя число участников, снимая барьеры. Имеют

ся заинтересованные лица: поставщики базового оборудования - они создают эф

фект типа «толкай»; разработчики приложений и пользователи - они создают эф

фект типа «тяни». Общий эффект «тяни-толкай» существенно ускоряет движение

потока продукции, повышает эффективность канала. Неправильная модель бизне

са может затормозить эту логистическую цепочку.

2. Модель бизнеса «коммутатор» (Чарлз Шваб, «Schwab», «USAA», «Auto-

by-Tel», «САА»). Некоторые рынки характеризуются наличием большого числа про

давцов, взаимодействующих с большим числом покупателей. У тех и у других высо

кие операционные издержки. Появляется возможность создать полезного посред

ника, через которого начинают проходить различные коммуникации, то есть свести

множество взаимодействий к одному каналу, создав своего рода коммутирующий

блок.

Действие этой логистической схемы: чем больше продавцов и покупателей к

ней присоединяются, тем более ценной становится система.

53

3.

Модель бизнеса на основе «потребительских решений»

(Джек Уэлч,

Логистическая задача:

исследование концентрации пассажиропотоков и по

«Дженерал Электрик», «HP», «USAA», «Nordstrom», «ABB», «Nalko»). По мнению

потребителей, основной продукт (компьютер, генератор, движущее устройство)

требует многих действий, чтобы его можно было эффективно использовать. Это

требителей любых услуг и предложение потребителям полюбившихся им образов.

В некоторых отраслях бизнеса (фармацевтика, музыка, производство кино

фильмов, издательское дело) основным экономическим фактором является тип ре

должен сделать изготовитель или продавец.

ализуемых проектов.

В рамках этих отраслей издержки на разные типы проектов

Для этого основной продукт следует представить как комплексный продукт

и включить в него комплектацию всевозможных дополнительных устройств и на

бор услуг по обслуживанию, в том числе торговые опции, логистическую цепоч

ку доставки, передачу знаний, финансовые услуги. То есть, логистическую

цепочку распространения продукта следует расширить и включить в нее не

только доставку, но и решение задачи эффективного использования основного

продукта.

могут различаться в 5 раз, а поступления от них - в 50 раз. Например, издержки на

разработку нового лекарства варьируются в пределах от 50 до 300 млн. долларов, а

общие поступления от его продаж - от 500 млн. до 15 млрд. долларов. Расходы на

создание кинофильма лежат в пределах от 10 до 100 млн. долларов, а поступления

от него - в диапазоне от 10 до 500 млн. долларов.

Большая часть прибыли концентрируется в проектах блокбастерного типа

(очень большие издержки на изготовление, рекламу, продвижение, но при этом

4.

Модель бизнеса на основе «пирамиды продукции»

(Николас Хайек,

грандиозные поступления), в которых поступления во много раз превосходят боль

«SMN»/ «Swatc», «Mattel»). Здесь самыми важными аспектами являются удовле

творение потребительских потребностей по стилю, цвету, цене и другим аналогич

ным параметрам. Пирамиду продукции можно создать на базе различий потреби

тельских доходов и предпочтений. В ее основе лежат дешевые и массовые товары

шие издержки на реализацию проекта.

Логистическая задача:

пользование в блокбастерном проекте.

7.

контроль за сетью демонстрационных залов и их ис

Модель бизнеса «отпочковывающегося (предпринимательского) ти

и услуги, а на вершине - очень дорогие продукты, выпускаемые практически по

па». (Джордж Хэтсопулос, «Thermo Electron», «ABB», «3M»). По мере того, как

штучно.

однако и

Основная прибыль

основание

концентрируется на вершине продуктовой пирамиды,

каждой пирамиды, защитный брэнд, играет в этой системе

компании добиваются успеха и наращивают масштабы своей деятельности, они

становятся все более формализованными структурами и большей удаленностью от

стратегически важную роль - служит преградой (контрольной точкой) на пути кон

курентов к вершине пирамиды, где сосредоточена большая часть прибыли.

В логистических цепочках распространения продукции надо учесть каналы, об

служивающие все уровни пирамиды продукции.

5. Модель бизнеса на основе «управления цепочкой ценности» или «пред

ставления продукта как мультикомпонентной системы» (Роберто Гауцуэто,

потребителя. В результате, скорость реагирования на запросы потребителей за

медляется. Как противоядие, компании разделяют свою структуру на множество

небольших центров прибыли (например, ABB, «Softbank»), что позволяет им повы

сить уровень отчетности за конечные результаты и сохранять тесные контакты с по

требителями.

В полном масштабе эту модель проявила компания «Thermo Electron», возглав

«Coca-Cola», «Mirage Resorts»).

В отрасли прохладительных напитков цепочка

лявшаяся Джорджем Хэтсопулосом. Компания регулярно отпочковывает от своей

ценности (ЦЦ) состоит из следующих основных этапов (компонентам основного

продукта): производство сиропа, разлив напитка по бутылкам («бутилирование»),

логистика, дистрибуция, маркетинг и отношения с потребителями. Только переход

от производства сиропа (модель бизнеса в 1980 году) к позиции менеджера всей

цепочки (модель бизнеса в 1987 году) помог корпорации захватить большинство

зон прибыли в своей отрасли бизнеса.

структуры дочерние компании, которым поручается поддержание тесного взаимо

действия с потребителями и руководители которых лично отвечают за показатели

прибыли и цену продукции.

Кроме того, эта модель приводит в действие еще одну мощную силу - допол

нительную мотивацию. В этом случае менеджеры дочерних структур получают соб

ственный капитал, привязанный к этой структуре. Они сами отвечают за конечный

Логистическая задача,

например, при производстве и реализации прохлади

результат. Если они работают хорошо, их капитал растет быстро и они эффективно

тельных напитков, заключается в размещении центрального производства по про

изводству сиропа - основного продукта, и размещении сети бутилирующих компа

ний (разливающих напиток).