Глава 3.

ИННОВАЦИОННЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ КОМПАНИЙ

3.1. Общий вид новой бизнес-модели

Традиционный и новаторский подход к бизнесу. Решение задач построе

ния эффективных моделей получения прибыли в бизнесе и правильных моделей са

мого бизнеса возможно лишь при формировании базы знаний по всем видам дея

тельности.

Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.

Традиционный подход заключался в следующем:

• получение рыночной доли.

• достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.

Новаторский подход другой:

• Определение того, что важно для потребителя, то есть, у кого можно получить

прибыль.

• Выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли.

• Определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном на

правлении.

• Поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.

База знаний в рамках модели инновационного бизнеса. Наблюдаемое от

личие в последовательности решаемых задач определяется различными видами

мышления. Новаторы бизнеса по-разному относятся к наполнению баз знаний.

Главное для них это то, чтобы база знаний в рамках инновационного бизнеса вклю

чала:

• Знание потребителей, знание их потребностей и, главное, приоритетов.

• Знание системных экономик потребителей, знание зон прибыли и знание пе

ремещения зон прибыли,

• Знание способов получения рыночной доли и не вообще, а именно на данном

направлении, в данной зоне прибыли, знание инновационных бизнес-моде

лей.

• Знание защиты моделей получения прибыли от конкурентов и имитаций.

• Знание того, насколько продлится жизненный цикл такой зоны, насколько ре

ально решается задача распределения и движения продукта.

Отсюда стратегические и тактические действия, отсюда инновационная актив

ность.

49

Опыт новаторов бизнеса поможет нам понять следующее.

1. Какие принципы проектирования бизнеса использовал Николас Хайек, чтобы

получить рост прибыли на 20% для «Swatch» там, где, как считалось, располагается

устойчивая зона бесприбыльности?

2. Какие изменения в проектировании бизнеса позволили «Кока-Кола» поднять

за несколько лет ее стоимость с 10 миллиардов до 150 миллиардов (в 15раз)?

3. Какая из двух моделей прибыли позволила корпорации «Дисней» вырасти с

уровня прибыли в 100 миллионов долларов до 3 миллиардов менее чем за 10 лет (в

30 раз)?

4. Каким образом, компании «Интел» регулярно удается изменять модель сво

его бизнеса, и повысить собственную рыночную стоимость за последние 20 лет с 3

миллиардов долларов до 100 миллиардов (в 33 раза)?

Схема модели инновационного бизнеса по Сливотски-Моррисону. Идею

самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004

году работа А. Сливотски и Д. Моррисона «Маркетинг со скоростью мысли (иннова

ционные модели бизнеса)» [69]. В модели Сливотски-Моррисона, отражающей ос

новные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые

компоненты, рис. 3.1:

1) выбор потребителей;

2) получение вознаграждения - получение прибыли;

3) дифференциация продукции / стратегический контроль - стратегическая за

щита зоны прибыли за счет стратегических контрольных точек;

4) выбор масштабов деятельности.

Рис. 3.1. Бизнес-модель успешной компании по Сливотски-Моррисону [69].

Несколько лет спустя А. Сливотски уточнил порядок элементов бизнес-модели.

Она представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Уточненная бизнес-модель А. Сливотски

[68, с. 42].

50

Первое. Выбор потребителей. Каких потребителей я буду обслуживать, и кто из

них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?

Второе. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги я хочу прода

вать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компа

нии, какие - отдавать на субподряд или аутсорсинг?

Третье. Дифференциация и конкуренция. Каково мое основное отличие, мое

уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно

мой продукт? Как мне его позиционировать? Кто мои основные конкуренты? На

сколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?

Четвертое. Вознаграждение и удержание созданной ценности. Как потреби

тель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают ак

ционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?

Развернутая бизнес-модель. Создание модели инновационного бизнеса -

это сложная задача. Поэтому разбиваем ее на ряд промежуточных решений по раз

работке компонентов - на ряд прототипов. Из тщательного изучения материала

книги Сливотски-Моррисона вытекает также решающая роль внутренней и внеш

ней логистики потоков, роль коммуникаций, роль знаний. Это мы видим также из

материала книги Мэттью Кирнэна «Обновляйся или умри!» (2004 г), из книги Билла

Гейтса «Бизнес со скоростью мысли» (2001 г.) и ряда других источников.

Поэтому в развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусма

тривается решение следующих восьми задач: «Новое мышление и бизнес-идеи» -

«Вознаграждение (получение прибыли») - «Дифференциация продукции» - «Пото

ки ресурсов и результатов» - «Коммуникация» - «Защита» - «Деятельность: виды,

масштабы, исполнители» - «Знания по компонентам модели», рис. 3.3.

Рис. 3.3. Инновационная бизнес-модель и ее компоненты.

51

1. Новое мышление и бизнес-идеи: предпринимательская задача - поиск и

разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются

тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску

и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея. Это приво

дит к новым стратегиям формирования инновационного бизнес-портфеля.

2. Вознаграждение - получение прибыли: маркетинговая задача - создание

модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен деталь

но, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок

и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей: Создается

новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбира

ется метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения

прибыли, соответствующую новым условиям.

3. Дифференциация продукции: конструкторско-маркетинговая задача -

проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками

дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость

изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, иннова-

ционность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется

уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позициониро

вания и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.

4. Логистика потоков ресурсов и результатов: логистическая задача-орга

низация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материаль

ных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение

потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибу

ция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и

продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-

производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации

функционирования логистических систем.

5. Логистика каналов и коммуникации: вторая (после организации потоков)

логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов. Многочис

ленные потоки вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных

элементов требуют надежной организации каналов. И это настолько важно, на

столько эта проблема охватывает много вопросов, что мы выделяем его в самосто

ятельный компонент бизнес-модели. Это организационные структуры, корпоратив

ная культура, информационно-коммуникационные технологии и ряд других элемен

тов коммуникационной системы. Определяется сеть каналов - коммуникационных

сетей, их структура и требования к эффективности.

6. Стратегическая защита бизнеса: задача стратегического управления -

создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, со

здавшая модель прибыли должна защитить ее от конкурентов. Если компания про

ектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно

с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть

контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.

7. Виды и масштабы деятельности, исполнители: задача инновационного

развития бизнес-процесса компании - установление видов и масштаба деятельно

сти. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эф

фективно, надо прежде установить современный принцип - каждая бизнес-опера

ция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась самым лучшим ис-

52

полнителем в отрасли, а точнее - в мире. Для этого предстоит: 1) решить - какие

продукты, услуги или решения я хочу производить и/или продавать и в каком мас

штабе; 2) определить, какие сферы бизнеса, виды деятельности, функции и в каком

масштабе я хочу осуществлять сам в своей компании; 3) решить - производство ка

ких продуктов и выполнение каких услуг или решений и в каком масштабе я хочу от

дать подрядчику или партнеру по бизнесу в порядке аутсорсинга.

8. Знания о бизнес-моделях и их компонентах: задача инновационного раз

вития нематериального актива компании - интеграция и накопление знаний по ви

дам деятельности. Реализация модели получения прибыли и модели бизнеса в це

лом требует формирования соответствующей базы знаний и системы знаний. Тре

буются глубокие знания своего сложного продукта, знания рынка, знания потреби

телей, их системных экономик, знания бизнес-процессов и бизнес-операций, зна

ния логистики потоков и каналов.