2. Десятикратный рост какой-либо силы создает проблемную ситуацию.

Когда какая-либо сила в 10 раз превышает свое обычное значение, то ситуация

совершенно очевидно выходит из-под контроля и становится проблемной. Был ве

тер - теперь тайфун, были волны - теперь цунами. Были конкурирующие силы, те

перь они стали суперконкурирующими.

Рис. 2.8. Переход между двумя состояниями бизнеса при 10-тикратном росте

одного из факторов и разрешении проблемной ситуации.

Рис. 2.9. Десятикратная сила на примере модульной технологии

в компьютерной индустрии.

43

То есть воздействие силы возросло в 10 раз и специалисты могут это заме

A) составить перечень сил влияния:

С1 , С2 , СЗ .. . Таких сил влияния надо

тить, тогда как при «малом сигнале» еще могли возникать споры. Компанию при

этом ожидают серьезные перемены. Можно не овладеть ситуацией и не взять ее

под контроль. Ваш бизнес подвержен каким-то силам, которые не подвластны вам.

Ваш бизнес уже не отвечает на ваши действия. Протекающий в это время переход

учитывать ограниченное количество - не более 5-7, наиболее актуальных для теку

щего периода.

Б) установить объект (предмет) влияния - цель организации, стратегия, зада

ча, проект, позиция и т.п.

ной процесс от одного стабильного состояния к другому особенно сложен и обман

B) установить шкалу

возможного влияния на объект для измерения потенци

чив. Здесь очевидно только начало и очевиден конец, переход же постепенен и не

всегда заметен. Это стратегически переломный момент (точка перегиба кри

вой), рис. 2.8.

Такой десятикратной силой стала, например, в компьютерной индустрии мо

дульная технология их создания, которая пришла на смену прежней вертикальной

схеме, рис. 2.Э.

альной силы. Эта шкала должна дать такую оценку, чтобы можно было выявить как

явную возможность, так и явную угрозу цели, позиции, решению:

Уровень в «5» баллов. Явная отличная возможность. На верхнем уровне

шкалы - полное соответствие цели, максимально лучшей позиции, максимальное

благоприятное воздействие, отличная возможность. Ее следует оценить самой вы

сокой оценкой, например «5» по 5-тибалльной шкале. .

Уровень в «4» балла. Хорошая возможность. Тогда «4» - это просто хорошая

возможность.

2 . 7 . Анализ «поля сил»

Уровень в «3» балла.

Средняя возможность с вероятной угрозой. «3» - это

В конкурентной борьбе и определении стратегических позиций на инновацион

ных рынках много задач выбора. При решении задач выбора (цели, стратегии, зада

чи) или оценки позиции, часто бывает необходимо оценить влияние некоторых дви

жущих сил (конкурентных, инновационных, сил групп влияния, влияние факторов).

Специалисты всегда нам указывают на это, в частности И. Ансофф [7, с. 199].

Процедура такой оценки состоит в следующем, рис. 2.10:

Рис. 2.10. Механизм работы «Поля сил».

4 4

средняя возможность или предостережение о вероятной угрозе. Такой уровень

можно принимать как минимально допустимый для каких-то решений выбора или

оценки.

Уровень в «2» балла. Существенная угроза. Оценка «2» - это неудовлетво

рительная возможность или она свидетельствует о наличии существенной угрозы.

Уровень в «1»балл. Явная угроза. Оценка «1»свидетельствует о будущей кри

зисной ситуации, если будет принято положительное решение, если ситуация бу

дет развиваться в том же направлении.

Г) Измерить потенциальное влияние силы по приведенной шкале оценок: П1_,

П2, П3,...

Д) Установить удельный вес каждой силы: У1, У2, У3,... (сумма удельных ве

сов должна равняться единице). В удельном весе силы влияния должна отражаться

агрессивность, давление, готовность использовать потенциальную силу или актив

ность действия этой силы и ее значения для общего результата.

Е) Вычисляем направленность действия каждой силы: Н1, Н2, Н3,... Показа

тель вычисляется как произведение ПхУ.

Ж) Вычисляется вектор общей направленности «поля сил» - В. Это будет

сумма направленности действий всех сил - то ли в сторону возможностей, то ли в

сторону угроз для достижения цели, реализации стратегии, занимаемой позиции.

4 5

Контрольные вопросы к главе 2

Параграфы

2.4. Источники и

1. Что это за

Вопросы

три источника

стратегического