9.10. Полная выкладка. Как компании борются за место в магазине

Магазин – последнее поле битвы брэндов за кошелек потребителя. Две трети решений о покупке продукта принимается именно там. Проигрыш в этой войне может свести на нет все усилия по разработке и рекламе торговой марки. За победный исход поединка брэндов отвечает особый боец – мерчандайзер.

Мерчандайзер – как вратарь в футбольной команде. Его возможности в рамках маркетинговой политики ничтожны, но за ним последнее слово в поединке за внимание покупателя к товару. Официально он отвечает за то, чтобы товар его компании всегда находился на полке и был выложен должным образом. По наблюдениям кадрового агентства Kelly Service, спрос на таких специалистов устойчиво растет в течение последних двух лет.

Несмотря на то что это самый низкооплачиваемый сотрудник в торговой табели о рангах (средняя зарплата составляет $300-600), с его помощью можно серьезно осложнить жизнь конкурирующей компании. В 2001 году во многих розничных сетях на палетах с продукцией Pepsi часто попадались «посторонние предметы» – редька, яблочный огрызок или туалетная бумага. Покупатели с такой палеты товар не брали – брезговали. Менеджеры компании на 100% уверены, что огрызки рядом с их продукцией появлялись не случайно, а в результате умышленного «субботника» конкурирующих мерчандайзеров. Впрочем, битва за полки магазинов начинается задолго до их прихода. Сначала топ-менеджеры компаний меряются маркетинговыми бюджетами в переговорах с директорами магазинов.

Место под лампой

Главное преимущество в мерчандайзинговой войне получает компания, захватившая лучшее место в торговом зале. По словам Сергея Григорьева, директора филиала «Московский» компании «Нидан-Фудс» (производитель соков), именно мерчандайзинг решающим образом влияет на объем продаж.

Перспективность места в магазине зависит, например, от того, находится оно по правую или по левую руку относительно покупательского потока, и от того, какие товары лежат рядом. Но в каждой категории свои приоритеты. Для некоторых продуктов важна близость к источнику освещения. Компании, производящие жвачки, предпочитают выкладывать товар как можно ближе к кассе, но при этом первая по ходу позиция считается проигрышной. В категории прохладительных напитков все наоборот: выигрывает тот, кто первым попался на глаза измученному жаждой покупателю. Но и из этих правил есть исключения.

«Если фирменная стойка расположена слишком близко от входной зоны, так называемой зоны разрядки, покупатель не обращает на нее внимания, он еще не настроился на покупки, – считает Евгений Ивкин, директор по стратегическому развитию компании IMS, предоставляющей услуги мерчандайзинга. – Продажи Coca-Cola и Pepsi в одном из супермаркетов соотносились как 1,5:1 только за счет того, что напольный дисплей с Coca-Cola стоял на три метра дальше от входа».

Место продукции в сети, как правило, зависит от того, какие условия сможет предложить руководству магазина поставщик: сколько он готов платить за полку, какую сумму внесет в совместный маркетинговый фонд, сколько дней отсрочки платежа за товар предоставляет, сколько денег даст в виде бонусов за перевыполненный объем продаж и за открытие новых точек. Поэтому мерчандайзинговая война начинается не в торговом зале, а в кабинете переговоров, где поставщик и сеть определяют условия совместной работы. По мере развития розницы усложняется и работа с нею, вплоть до составления совместного бизнес-плана, в котором прописана даже планограмма зала: где расположен товар, где – оборудование (холодильник, фирменная стойка), где – рекламные материалы.

Бойцы невидимого фронта

Если конкурента не удалось потеснить на уровне глобального соглашения с торговой сетью, начинается война в рамках распределенных в соответствии с договорами мест.

«Чтобы грамотно выкладывать продукцию, надо изучить покупателя, – убежден Сергей Григорьев, директор московского филиала компании «Нидан-Фудс». – Мы проводили специальное исследование с использованием фокус-групп и изменили систему мерчандайзинга. Например, стали отводить больше места на полке самым популярным вкусам. В каждом конкретном магазине мы учитываем также стиль конкурентов и вырабатываем соответствующую модель поведения».

Отсутствие системы особенно вредно, если компании не удалось на стадии переговоров добиться лучшего расположения своего товара. «В одном магазине напольные дисплеи Coca-Cola и Pepsi (передвижная пластмассовая конструкция для бутылок с газировкой) стояли на расстоянии 15 см друг от друга, но дисплей Pepsi находился чуть дальше и чуть ближе к двери в подсобку. Покупатели ленились до него дотягиваться и продажи Coca-Cola в этой точке обгоняли продажи Pepsi в два раза», – говорит Евгений Ивкин.

В такой ситуации потери от мелких ошибок могут быть значительными. Одна из самых распространенных – брэнд-менеджеры обычно стремятся разместить как можно больше разной продукции на своей делянке или «цепляют» к марке-локомотиву новинки. «Слишком большое количество брэндов или типов упаковки на напольных дисплеях приводит к потере визуального фокуса и к так называемому эффекту винегрета, – говорит Евгений Ивкин. – К тому же, когда товар-локомотив заканчивается, остальная продукция может простаивать неделями».

Как бы грамотно ни подходила компания к созданию системы мерчандайзинга, как бы четко ни была составлена планограмма торгового зала, она все равно не застрахована от пиратского мерчандайзинга. Особенно в магазинах с высокой оборачиваемостью товаров, где у конкурирующих компаний велик соблазн расширить свои владения за счет места, освободившегося по соседству.

Дилер одной кондитерской компании из Челябинска рассказывает, что его мерчандайзеры – настоящие бойцы. Они отслеживают, когда тот или иной магазин посещают мерчандайзеры другой кондитерской фабрики, составляют график их движения и с учетом этих разведданных планируют свою работу. После этого продажи у компании сразу выросли: раньше конкурирующие мерчандайзеры приходили позже и банально сдвигали чужую продукцию, нарушая фирменную выкладку.

По мнению Кирилла Терещенко, национального менеджера по работе с ключевыми клиентами компании Dirol Cadbury, в мирном сосуществовании на полках магазинов заинтересованы все, кроме поставщика, товар которого оказался в невыгодной позиции. «Любой возникающий на месте инцидент приводит к трениям между представителями поставщика и центральным офисом той или иной розничной сети, вызывая у всех лишнюю головную боль, – говорит Терещенко. – Планограмма во всех торговых точках сети прописана и согласована с поставщиком, но не всегда соблюдается. Нужен высокий уровень управления и коммуникации между центральным офисом и магазинами. В первую очередь это достигается применением санкций со стороны офисов к директорам и управляющим магазинов, которые нарушают планограммы выкладки».

Чтобы избежать трений, торговые сети неоднократно пытались диктовать мерчандайзерам условия. Французская Auchan и питерская «Пятерочка» несколько месяцев после открытия просто отказывались пускать торговых представителей поставщиков. Немецкая Metro изгнала их из магазина на Ленинградском проспекте в начале 2003 года и заключила договор с компанией IMS, предоставляющей услуги мерчандайзинга.

Сейчас в сети пытаются оценить, насколько сотрудничество с IMS оказалось выгодным с экономической точки зрения (раньше мерчандайзеры поставщиков дежурили в cash & carry постоянно). Но несколько производителей до сих пор не подписали договор с агентством о работе в Metro. «Агентство работает за деньги, а мы еще и за идею своего продукта», – говорит Григорьев из «Нидана».

Боевые мерчандайзеры существуют в штате российских компаний не от хорошей жизни. Они появились в эпоху «дикой» сетевой розницы, в эпоху яблочных огрызков на палетах и, похоже, еще долго будут востребованы. По крайней мере до тех пор, пока компании не научатся играть на розничном поле честно, без подножек.

Источник:

1. www.ko.ru

Вопросы для обсуждения:

1. Какие удачные приемы расположения товара в магазину приведены в кейсе?

2. Какие приемы мерчандайзинговых войн приведены в кейсе?