3. Внедренческий этап

При внедрении изменений в организацию или при создании новой организации нужно вносить изменения в проект, в случае изменения в ситуации или выявления ошибок в проекте или несоответствия проекта с результатами внедрения.

В начале, необходимо сформировать мотивацию у персонала, так как нежелание персонала участвовать в проекте может привести к невыполнению планируемых решений. В качестве мотивации можно использовать как материальные так и моральные стимулы. С той частью работников, которым не хватает знаний или умений для эффективной работы необходимо организовать систему переобучения или дообучения. Перед этим должна быть сформирована команда. При этом внутри нее должны быть выделены лидеры в каждом структурном подразделении. Для того, чтобы внедрение изменений было эффективным необходимо организовать коммуникации между людьми, разъяснять предполагаемые изменения, информировать и дальнейших действиях, убеждать в их необходимости. В этом процессе обязательно участие высшего руководства.

4. Этап анализа эффективности

Вначале необходимо выбрать систему измерения, затем на ее основе формируются целевые показатели. Они могут формироваться от основных показателей и целей организации или от бизнес–процессов. В дальнейшем необходимо регулярно контролировать выделенные показатели. Это необходимо для того, чтобы постоянно производить улучшения.

7. Типовые организационные структуры

Организационные структуры описывают организационные отношения между персоналом организации и характеризуют структуру управления организацией.

Все организационные структуры можно разделить на 3 группы:

- базовые структуры;

- производные структуры;

- смешанные структуры.

Линейная структура применяется для небольших организаций при высоком профессионализме и авторитете руководства, при большой заинтересованности персонала в успешной работе.

Рисунок 1 Линейная структура

Традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К числу персонала управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — РП), специалисты и исполнители. В состав

служб организации входят управления, отделы, бюро, группы (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Базовые модели организационных структур

Для линейных и функциональных оргструктур наиболее характерны постоянные элементы (группы, коллективы, исполнители) и вертикальные связи (связи подчинения). Элементарная органи­зационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе.

На малых фирмах формы управления упрощены. Предприниматели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, однако это не исключает привлечения наемных работников в области менеджмента, маркетинга, финансов на контрактной основе.

Иерархическая структура используется для больших организаций с явно выраженным разделением труда.

Штабная структура используется при консультационном характере работы основных специалистов. Она предусматривает создание групп специалистов (функциональных штабов) при руководителе – отделы или группы (например, финансовый отдел, отдел кадров и т.д.). Эти подразделения разрабатывают и согласовывают проекты решений по соответствующим вопросам. Руководитель из представленных ему проектов решений принимает оптимальное. Эта структура позволяет при необходимости осуществлять линейное управление (единоначалие) по важнейшим задачам подразделений организации.

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа (рис. 2.2).

Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно-штабной структуры:

Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов.;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура представляет хорошую основу для перехода к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• отсутствие четкого распределения ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• аналогичные линейной структуре, частично — в ослабленном виде.

Таким образом, линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным

Матричная структура рекомендуется при невозможности реализовать на производстве разделение труда, а также при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг и знаний. Структура предусматривает создание двух ветвей связей подчинения: административную от непосредственного общего руководителя проекта и функциональную от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя.

Многие малые фирмы могут иметь оргструктуру в форме круга (рис. 2.7); малые товарищества— в форме креста (рис. 2.8). Большинство растущих малых фирм имеют структуру, похожую в той или иной степени на линейную (иерархическую), однако при увеличении размеров они могут принимать форму функциональной структуры — рис. 2.9.

Рис. 2.7. Круговая структура

Крестообразная структура, где все решения проходят через руководителя, расположенного как бы в центре креста, менее эффективна, нежели иерархическая. Она неустойчива в трудных ситуациях и может быть абсолютно недееспособной, если руководитель по какой-то причине отсутствует.

Круговая структура имеет больше недостатков, поскольку она более восприимчива к трудностям и может быть парализована из-за отсутствия любого из ключевых сотрудников.

Звездчатая диаграмма с множеством перекрещивающихся связей гораздо эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям (рис. 2.10).

Смешанные структуры образуются из набора базовых и производных структур.

Преимущества функциональных оргструктур — в повышении компетентности и ответственности в принятии решений. Работа линейных руководителей становится более эффективной.

Исторически на смену простейших линейных и функциональных оргструктур в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры.

В рамках одной организации может существовать несколько типов структур.