Глава 13
Декомпозиция задач
Главная стратегическая цель определена. Стратегическое видение
сформулировано. Согласно им, вы должны превратиться из локального
игрока в регионального (или федерального), выпустить новые продук-
ты, снизить издержки и так далее.
Но для конкретных исполнителей все это не более чем слова — до
тех пор, пока вы не обратите их в конкретные задачи с определенными
результатами. Стратегический план должен появиться у каждого подраз-
деления компании.
Но и это еще не все. Стратегический план подразделения — это зона
ответственности руководителя данного подразделения. И ему еще пред-
стоит разбить его на совсем мелкие, атомарные задачи для конкретных
исполнителей, сотрудников среднего и нижнего звеньев.
У каждой дирекции должен быть план, четко отвечающий на воп-
рос: что она должна сделать со своей стороны для того, чтобы способс-
твовать реализации общей стратегии?
• Если вы делаете ставку на низкие издержки, то у каждой дирекции
должен родиться план по снижению издержек. Производство может
закупить новое, более автоматизированное и эффективное обору-
дование. Склад может установить WMS — Warehouse Management System, систему управления складом, которая позволит повысить
скорость операций и снизить затраты. Бухгалтерия может включить
себе в задачи модернизацию учетной системы со снижением числа
сотрудников. А служба главного инженера может реализовать проект
по энергоэффективности, снизив затраты на электроснабжение.
• Если ваша сила — в продукте, то у ваших маркетологов должны по-
явиться четкие планы по созданию и выводу на рынок продуктов, со сроками и ответственными. А производство должно быть готово
к выпуску таких продуктов, своевременно осваивая новые техноло-
гии и модернизируя производство.
•
Если вы планируете выйти в регионы, то маркетологи должны иметь
план по исследованию рынков, а служба персонала — план по набо-
ру и обучению персонала в регионах, строительная служба должна
понимать, где и когда им строить склады, а закупки — куда и когда
завозить товары.
Глава
• Если вы выбрали в качестве ключевого фактора успеха сервис, главные стратегически задачи возникнут у службы персонала. Им
придется не только искать квалифицированных сотрудников, но и
создавать мощную программу по их обучению. А если ваши сотруд-
ники работают не в офисе (а, например, у клиента), вам придется
создать сильную службу контроля и проверки. И это тоже должно
быть чьей-то стратегической задачей.
Стратегические задачи должны быть увязаны между собой — по
сути, по срокам и по деньгам.
Увязка по сути
Если вы хотите опередить конкурентов по качеству продукта, вряд
ли стоит ставить отделу закупок задачу снижения себестоимости ком-
плектующих. Если вы планируете бурное региональное развитие, фи-
нансисты не смогут снизить долю заемного капитала — развитие требует
инвестиций. Если ваш конек — сервис, неправильно экономить на со-
трудниках.
Стратегические задачи отдельных подразделений и бизнес-единиц
не должны противоречить друг другу. Вся компания, как единый орга-
низм, должна работать на общую цель. Слишком часто руководители, с
одной стороны, ставят задачи по развитию, с другой — требуют эконо-
мии. Но в большинстве случаев развитие и экономия — взаимоисклю-
чающие цели.
Увязка по срокам
Если маркетологи планируют запуск нового продукта в I квартале
следующего года, производство должно успеть подготовить новые стан-
ки, освоить новые технологии, обучить людей. Если при этом компа-
нии понадобятся новые сотрудники, служба персонала должна успеть
их найти. Закупщики должны запланировать своевременные поставки
сырья и комплектующих. Финансисты должны спланировать инвести-
ции и все дополнительные затраты на запуск продукции и, при необ-
ходимости, привлечь дополнительное финансирование. Менеджеры по
продажам должны заблаговременно пройти обучение и к моменту запус-
ка продукта уже иметь на руках прайс-листы и готовые коммерческие
предложения.
Все участники решения стратегической задачи должны иметь четкое
и, главное, одинаковое представление о сроках ее решения. Они долж-
ны своевременно запланировать и выделить ресурсы для осуществления
своей части работ по ее решению.
Декомпозиция задач
Увязка по деньгам
Любое развитие подразумевает под собой инвестиции. Запуск но-
вых продуктов, открытие новых складов и торговых точек, набор допол-
нительного персонала — все это требует денег. Ваши финансисты долж-
ны быть обязательными участниками планирования, поскольку именно
им предстоит ответить на вопрос: а откуда компания возьмет деньги на
решение поставленных задач? Сможет ли она профинансировать стра-
тегическое развитие из собственных средств, или придется прибегнуть к
заемным? Согласуются ли планы по развитию с дивидендной политикой
компании?
Огромное количество прорывных стратегических планов разби-
лось о недостаток финансирования. Затраты были недооценены, про-
дажи — переоценены. Как следствие, предприятию в какой-то момент
не хватило средств на закупку комплектующих или оборудования или на
рекламную кампанию.
Итак, после того как сформулированы ГСЦ и соответствующее ей
стратегическое видение, каждый отдел и подразделение компании со-
ставляют собственные планы по достижению поставленных целей. Пла-
ны увязываются между собой по сути, срокам и финансам, и генераль-
ный директор за всем этим пристально следит. Когда все планы сверста-
ны, можно перейти от разработки стратегии к ее осуществлению..sapcons.ru