2.2 Системный подход к развитию командных эффектов

Спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:

• формируется субкультура, противоречащая философии Компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем;

• развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов;

• топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут являться примером желаемого поведения; в результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников.

Мы смотрим на процесс развития командных эффектов в организации системно, начиная с управленческой команды, проясняем корпоративную философию, формируем стратегию, развиваем лидерский потенциал руководителей и только после этого, рассматриваем возможность существенных вложений в развитие команд отделов и подразделений. Проектные команды и команды процессов – являются связующими элементами метакоманды. Их развитие целесообразно в последнюю очередь.

Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемым командным менеджментом.

2.3 Условия внедрения командного менеджмента

В заключении перечислим ряд условий, наличие которых позволит компании двигаться в направлении развития командного менеджмента в организации:

• Первое Лицо Компании готово развиваться как командный Лидер и развивать свою управленческую команду.

• Члены Управленческой команды и топ-менеджеры развиваются как лидеры своих функциональных команд.

• Цели Компании (стратегические и оперативные) амбициозны и известны всем сотрудникам организации. Действуют процедуры обратной связи «сверху-вниз», «снизу-вверх» и по горизонтали.

• Система мотивации (материальной и нематериальной) прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную результативность, так и общую результативность.

• Философия Компании является реальным инструментом управления.

• Отсутствует примеры использования «политического» стиля управления и традиция «двойных стандартов».

К настоящему моменту все большее количество российских и транснациональных компаний соответствуют этим критериям или стремятся к ним. В ближайших статьях цикла мы приведем примеры практики внедрения командного менеджмента в организациях, работающих на территории России.

Литература:

1. Друкер Питер. Менеджмент. Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 256 с.

2. Дафт Ричард. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.

3. Командный подход к управлению персоналом. Л. Саубанова, "Кадровик. Кадровый менеджмент", № 7, июль 2008.

4. Ленсиони Патрик. Как решить пять основных проблем команды. Практическое руководство для лидеров, менеджеров и консультантов. – М.: Юрайт, Альпина Паблишер, 2010. – 132 с.

5. Макаров В.М., Г.В. Попова. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2011. – 256 с.

6. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с.

7. Переверзев М.П., Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 336 с.

8. Теория менеджмента. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 464 с.

9. Фролов А.М. Формирование и развитие управленческих команд в коммерческих организациях. – М.: Анкил, 2010. – 148 с.

10. Цветков А.Н. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 256 с.

22