СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

1. Ролевые функции в команде, типичные черты, положительные качества и допустимые недостатки ролей в команде 4

1.1 Формирование команды. Определение потенциала командного взаимодействия 4

1.2 Распределение ролей. Основные роли. Система DCNH 6

1.3 «Запуск» команды. Прохождение командой 4 основных стадий развития. Командный коучинг 8

Практическая часть 11

1. Исследование причин неэффективной работы команды магазина «Виктория – 9» 11

1.1 Проблемы, возникающие в работе персонала 11

1.2 Выявление проблемы 14

1.3 Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды 14

2. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития 15

2.1 Методы формирования и развития командных эффектов 17

2.2 Системный подход к развитию командных эффектов 20

2.3 Условия внедрения командного менеджмента 21

Литература: 22

Введение

Актуальность темы данной работы. Социальные организации при всем разнообразии их форм и моделей являются одним из важнейших структурных элементов современного общества. Именно в социальных организациях происходит идентификация основных социально-профессиональных слоев современного общества: предпринимателей, профессионалов-управленцев (менеджеров) и наемных работников физического и умственного труда. Недостаточный уровень мобильности современных социально-организационных структур и неспособность адаптации к изменениям внешней среды является причиной снижения их конкурентоспособности. Поэтому в настоящее время социальные технологии и кадровые стратегии становятся важнейшим компонентом развития социальных организаций. Все это требует поиска путей совершенствования социальных организаций.

Одним из перспективных направлений развития современных организаций является формирование из представителей разных социально-профессиональных групп рабочих команд, которые представляют собой качественно новые сообщества людей.

В последние годы работа с командами имеет большое значение практически во всех сферах деятельности в современном обществе. Команды сопровождают деятельность человека изо дня в день, и для многих областей производственной жизни они становятся неотъемлемой их частью.

Но даже в тех случаях, когда переход на командную работу связан с определенными трудностями, практически каждый человек, который работает в организации, когда-либо участвовал в работе группы, созданной для решения определенной задачи. Хорошие команды появляются не в результате везения, а в результате кропотливой работы, тщательного планирования. Чтобы добиться функционирования команды в соответствии с планом, необходимо доскональное ее понимание.

1. Ролевые функции в команде, типичные черты, положительные качества и допустимые недостатки ролей в команде

1.1 Формирование команды. Определение потенциала командного взаимодействия

Согласно теории социоанализа, есть два главных критерия, по которым дается оценка успешности работы группы как команды:

Результативность

Устойчивость

Результативность определяет, насколько хорошо команда способна достигать специфических целей, для которых она создана. Например, продавать услуги, эксплуатировать технику, проводить экспертизу и других.

Результативность вычисляется как соответствие преобладающей в группе установки стоящей перед ней задаче. Например, эксплуатация и ремонт техники при минимуме человеческих контактов соответствует технико-управленческой установке. Сложная работа с персоналом – гуманитарной установке. При этом важно, чтобы установки выстраивались по приоритетам. Устойчивость определяет, насколько команда достигает первичной цели любой системы – самосохранения и воспроизводства. Устойчивые команды гораздо более способны к выживанию, чем неустойчивые.

Устойчивость вычисляется как темпераментный баланс в группе. Здесь важно не только физическое присутствие людей разных темпераментов в нужной пропорции, но и умение наладить диалог противоположностей.

Оба критерия сочетаются между собой, давая четыре характерные комбинации:

Высокая устойчивость и высокая результативность

Высокая устойчивость, но низкая результативность

Высокая результативность, но низкая устойчивость

Низкая устойчивость и низкая результативность

Цель – привести группу людей к позиции №1.

Позиция №2 тоже может быть эффективной, особенно, если нужно поддерживать отлаженный бизнес-процесс.

Позиция №3 недостаточно эффективна, так как это могут быть хорошие специалисты, но у них нет мотивации, не распределены роли или есть другие причины, по которым они либо бездействуют, либо мешают друг другу в действиях (при этом, как правило, хорошо обсуждают свою проблематику).

Позиция №4 – без комментариев (проще создать другую команду).

Если не создавать эффективные команды, то в департаментах и в компании в целом всегда будут возникать проблемы либо взаимодействия, либо результативности, либо того и другого.

При создании в компании проектных команд и рабочих групп для обеспечения их эффективного функционирования рекомендуется учитывать параметры устойчивости и результативности и специально готовить группы к командной работе.

Особенно важна целенаправленная работа по формированию команд руководителей, так как стиль их взаимодействия «задает тон» и невольно копируется сотрудниками других уровней.

Пример оценки эффективности команд руководителей одной российской производственно-торговой компаний можно увидеть здесь. В целях соблюдения конфиденциальности названия подразделений изменены.