9.Методологические основы принятия управленческого решения

Разработка эффективных управленческих решений – необходимое условие обеспечения эффективного функционирования организации, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В общем виде управленческое решение определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т.е. приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым (прогнозным).

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

- для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

- что делать (какие новые запросы потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

- как делать (по какой технологии);

- с какими затратами;

- в каком количестве;

- в какие сроки;

- где (место, производственные помещения, персонал);

- кому поставлять и по какой цене;

- что это дает инвестору и обществу в целом?

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый лицом принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В государственном управлении принятие решений осуществляется государственными служащими различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а общества или отрасли в целом. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого государственных служащих соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения является его согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Содержание решения может быть экономическим, организационным, социальным, правовым, технологическим.

Экономическое содержание управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести прямой или косвенный доход.

Организационное содержание решений позволяет создать четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений.

Правовое содержание решений состоит в точном соблюдении российских федеральных и региональных законодательных актов, уставных и других документов самой организации (либо разработке и принятии необходимых нормативно-правовых актов).

Технологическое содержание решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.

Социальное содержание управленческих решений заложено в механизме государственного управления, которое подразумевает что все принятые решения направлены на улучшение социальной среды в государстве.

Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решений.

Индивидуальная (единоличная) форма принятия решения характерна тем, что руководитель лично организует и проводит все этапы разработки решения от начала до конца, хотя на практике руководитель, ответственный за принятие решений, всегда работает с помощью своих заместителей, подчиненных специалистов и привлекаемых экспертов. Более того, каждый работник тоже может принимать частные индивидуальные решения.

Групповая форма принятия решений предполагает осуществление процесса принятия решения лицами, взаимодействующими друг с другом по организационно установленным и формализованным процедурам. Для решения тех или иных проблем руководитель использует уже существующие группы или формирует новые.

Организационная форма сложнее групповой, что объясняется увеличением числа действующих в этом процессе лиц и групп, различием, а иногда и противоречием, интересов и стоящих задач, сложностью структуры и взаимосвязей внутри организации, более высокой степенью риска и неопределенностью результатов. В итоге окончательное решение, принимаемое руководителем, находится как бы в верхней части «дерева решений», принятых отдельными лицами, группами, подразделениями.

Межорганизационная форма принятия решений требует скоординированного взаимодействия между различными организациями при условии совместного целеполагания, урегулирования конфликтов, рационального распределения дефицитных ресурсов, учета различных факторов и последствий. 10. Методы принятия УР.

Наиболее принимаемыми являются такие методы формирования решений как синектический метод, метод Дельфи, метод коллективного блокнота, эвристический и математические методы.

В основу синектики положен мозговой штурм, но этот штурм ведет профессиональная и полупрофессиональная группа, которая от одного штурма к другому накапливает опыт решения задач. При синектическом штурме допускаются элементы критики и предусмотрено обязательное использование четырех специальных приемов, основанных на аналогии: прямой, личной, символической, фантастической.

Идея Дельфи использует рамки метода Дельфи (метода прогнозирования) для нахождения идей. При этом процесс осуществляется следующим способом.

От 5 до 20 экспертов просят представить письменные предложения с решением какой-нибудь заранее определенной проблемы, причем независимо друг от друга. В зависимости от типа и трудности проблемы может быть выработанная директива. Для представления предложений устанавливается временной лимит - приблизительно 14 дней. После того, как все ответы поступили, предложения, которые помещаются в них, суммируются, а которые повторяются - отсеиваются. Во втором раунде этот список идей рассылается всем участникам опрашивания с просьбой просмотреть еще раз имеющиеся предложения или разработать новые идеи или дополнения, расширив те самые уже существующие предложения решения проблемы. Этот этап работы также ограничивается временем, а в случае необходимости может быть повторен еще один или два раза. В последнем раунде может быть задан простой оценочный ключ, с помощью которого опрошенные эксперты должны оценить предложения, которые поступили, с точки зрения разных критериев. Поскольку при этом методе речь идет, как правило, о специалистах, оценочный этап представляется целесообразным с практической точки зрения и формирует для постановщиков проблемы предшествующую выборку возможностей решения, которое может быть поставлено на обсуждение.

Метод коллективного блокнота очень похож на метод идейной инженерии. Всем опрашиваемым относительно проблемы выдаются так называемые блокноты для идей, которые содержат точное описание проблемы. От каждого эксперта нужно каждый день заносить в свой блокнот все идеи, которые пришли нему относительно проблемы. Приблизительно через месяц все блокноты с идеями передаются координатору, который приводит в порядок материал, резюмирует его и выделяет принципиальные решения. Результаты этой обработки могут изучаться всеми участниками и обсуждаться. Преимущество данного метода состоит в том, что участники не нуждаются в координации во времени и месте проведения группового заседания.

Математические методы принятия решений В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: -        линейное программирование - используются линейные зависимости; -        динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; -        вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; -        теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; -        имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Эвристические методы принятия решения Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Метод ключевых вопросов. Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам. Метод свободных ассоциаций. Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей. Метод инверсии. При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Метод (способ) личной аналогии. При решении задач (проблем) иногда осуществляется замена исследуемого объекта, законы функционирования которого неизвестны, на аналогичный объект с уже известными свойствами. Обычно используются прямые аналогии, субъективные аналогии, символические и фантастические аналогии. Для лица, принимающего решение, необходимы личные аналогии, когда объекту исследования приписываются свои чувства, эмоции, цели, функции и т. п. Это дает возможность как бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”, осмыслить и испытать его минусы и плюсы на себе. В основу способа положено замещение изучаемого объекта (процесса) другим (собой).  Метод 635. Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.