2.5.5 Процесс формирования организационной структуры

Системный подход к проектированию оргструктур организаций предполагает, прежде всего, учёт внешних и внутренних факторов окружения организации, причём в их динамическом развитии и изменении.

Факторы, оказывающие влияние на разработку оргструктур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы:

 состояние внешней среды;

 технология работы в организации;

 стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

 поведение работников организации.

Факторы внешней среды весьма разнообразны и изменчивы.

По оценкам специалистов, только 20% внешних факторов в бизнесе поддаётся контролю со стороны руководителя, а остальные 80% являются неконтролируемыми.

Англичанка Джоэн Вудворт одной из первых обратила внимание учёных и практиков на зависимость между технологией и организационным проектированием.

Вудворт установила, что в зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. Так, с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низких уровней становится наибольшим. Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии требуют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии.

Обобщая Вудворт установила, что организации, характеризующиеся наибольшей сложностью (непрерывные процессы) и наименьшей сложностью (единичные процессы и мелкосерийное производство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механистические проекты. Наиболее ценным наблюдением Вудворт было то, что наиболее успешные организации используют органические проекты.

Каждая организация имеет набор разнообразных целей. Любая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Стратегическая цель в системе целей занимает особое место. Например, приверженность высшего руководства к централизации при проектировании организации приводит к установлению многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию большого числа контролирующих органов. Определённое влияние на организационное проектирование оказывают рынки сбыта и территориальное размещение производства (например, выход компании с целью размещения производства и продажи продукции за рамки национальных границ). В этом случае облегчает решение проблем региональная организационная структура.

Пример региональных организационных структур – сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения (например, на восточном побережье США), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие организационные структуры. В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы «Ксерокс» в Нью-Йорке обслуживать всего лишь один - два квартала или одно крупное здание.

Решение руководства фирмы о принятии стратегии, ориентированной на потребителя, ведёт к соответствующему изменению организационной структуры.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

В литературе ведётся дискуссия о влиянии размеров организации на её организационную структуру. Казалось бы, ясно, что чем организация крупнее, тем сложнее её организационная структура. Но Дж. Вудворт не обнаружила прямой связи между размерами организации и сложностью оргструктуры. По мнению же исследовательской группы «Астерн Гроуп» размер организации оказывает гораздо большее влияние на характер организационного проектирования, чем технология.

Выделяют три этапа процесса проектирования организации.

Первый этап – анализ действующей оргструктуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относя принципы управления: соотношение между централизацией и децентрализацией, объём контрольных функций, установленный для каждого уровня управления, анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности), анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников), оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выявляются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Второй этап – проектирование оргструктур.

Коммерческая организация, как уже не раз подчёркивалось, - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, информационную, административную и др. Ряд подсистем поддаётся рациональному проектированию, а некоторые подсистемы (например, социально - психологическая) из-за большего числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Её суть – количественно-качественный подход к оценке оргструктур, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает у себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трём крупным стадиям:

 формирование общей структурной схемы аппарата управления;

 разработка состава основных подразделений и связей между ними;

 регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработки состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающих распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

При формировании структур программно - целевого управления наряду с органиграммами вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.

В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах фиксируется общие права принятия решений, разделение ответственности нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

В целом организационные структуры управления формируются с учетом здравого смысла индивидуально для каждой орга­низации в зависимости от профессионально-деловых и личностных качеств наличного управленческого персонала.

После определения численности функциональных подсистем формируются структурные подразделения и соответственно определяется их состав и наименование, наиболее точно определяющее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.

Полученный состав функциональных структурных под­ разделений предварительно формируется по следующим функцио­нальным подсистемам:

а) технологическая подготовка производства (производствен­ных процессов), отражающая технологические взаимосвязи пара­метров всех элементов основных и вспомогательных производ­ственных процессов в технологическом времени;

б) организационно-экономическая подготовка производства, отражающая производственно-хозяйственные взаимосвязи произ­водственных подразделений внутри организации и производствен­но-экономические и хозяйственные взаимоотношения с другими организациями в разрезе календарного времени;

в) организация материально-ресурсного обеспечения производ­ственной деятельности, включая страховые запасы;

г) организация оперативного управления (диспетчеризации, оперативного регулирования) совокупностью (системой) основных и вспомогательных производственных процессов в реальном вре­мени и пространстве;

д) организация финансового обеспечения производственной и хозяйственной деятельности организации, включая инвестицион­ные процессы развития организации;

е) управление персоналом;

ж) организация санитарно-гигиенических производственно-бытовых условий деятельности и социально-бытовых условий жизнедеятельности персонала организации.

Затем производится «вертикальная» функциональная структу­ризация производственных подразделений организации, т. е. в зону каждой функциональной управляющей подсистемы включаются имеющиеся в наличии соответствующие производственные, вспо­могательные и обслуживающие подразделения организации.

По каждой функциональной подсистеме организации предва­рительно определяется соответствующий функциональный замес­титель (управляющий) директора организации.

Окончательный проектный состав, структура функцио­нальных подсистем и, соответственно, численность высшего уп­равленческого персонала (начальники, заместители начальников - управляющие отдельными функциональными подсистемами) оп­ределяются с учетом следующих факторов:

• если в функциональной подсистеме находится менее двух функциональных управленческих и производственных подразде­лений организации, то функциональная подсистема не выделяется и соответствующая должностная позиция функционального управ­ляющего не создается. Данная подсистема объединяется с одно­родной по функции управления;

• если в функциональной подсистеме есть не менее двух производственных подразделений и не менее одного структурного управленческого функционального подразделения, то функцио­нальный управляющий может быть выделен, при условии общей численности подчиненных во всех подразделениях не менее 50-100 человек в зависимости от специфики организационной дея­тельности;

• если в функциональной подсистеме имеются только производ­ственные подразделения и нет функциональных управленческих подразделений, функциональный управляющий не выделяется;

• все основные и вспомогательные производственные подразде­ления должны подчиняться одному из функциональных управляю­щих: главному инженеру (техническому директору) или управляю­щему производством (заместителю управляющего по производству);

• в случае ограниченной численности высшего управленческого персонала (3 человека) обязанности распределяются следующим образом: управляющему (директору) поручаются вопросы обеспе­чения жизнедеятельности организации, т. е. кадровые и финансовые вопросы, главному инженеру (заместителю управляющего (директора)) - организация и управление производством, другому заместителю - все остальные вопросы. При численности высшего управленческого персонала 2 человека главному инженеру поруча­ется организация производства и оперативное управление им, а все остальные вопросы, прежде всего экономические, решаются управляющим (директором) организации.

После окончательного определения численности управ­ленческого персонала с учетом принципов построения организаци­онной структуры, оформляется проектная схема структуры организации.