1) Факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние

на бизнес организации;

2) Факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

3) Факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса

организации.

Составление указанных перечней, мониторинг соответству­ющей информации,

системный анализ всех факторов и тен­денций, разработка на основе анализа

проектов адекват­ных стратегических решений и, наконец, превращение самих

решении в конкретные позиции «живой стратегии орга­низации» — все это

содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из

рабочих ее наи­менований — подсистема стратегического анализа дальней внешней

среды организации.

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема

стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему

стратегического контроллинга организации.

Ниже приведен перечень источников электронных и печатных центральных средств массовой информации, ко­торые можно использовать при стратегическом анализе даль­ней внешней среды организации. Поэтому первый простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней среды в организации может заключаться в создании подсистемы регулярного мо­ниторинга указанных источников.

Таблица.

Примерный перечень источников СМИ, которые рекомендуется

использовать

при стратегическом анализе дальней внешней среды организации

№№	Вид СМИ	Источник
Телевидение
	Телеканалы	Телепрограммы
1	ТВ 1	Новости, Другие новости, Вечерние новости, Ночные новости, Контрольная закупка, Время, Пусть говорят, Программы В.Соловьева , Человек и закон, Воскресное время,
2	Россия 1	Вести, Местное время, Вести-Москва, Вести.Дежурная часть
3	ТВЦ	События, Право голоса, События -25час, В центре событий
4	НТВ	Сегодня, Сегодня-Итоги, Прокурорская проверка, Обзор. Чрезвычайное происшествие,
5	Россия К	Евроньюс, Новости культуры
6	Канал 5	Сейчас, Момент истины. Авторская программа А.Караулова,
7	Домашний	По делам несовершеннолетних
8	Звезда	Новости дня
9	РЕН	Новости «24»
10	ТВ 3	Х-Версии. Другие версии
11	Перец	Дорожные войны
12	Россия 2	Живое время. Панорама дня
13	Подмосковье	Подмосковье, Актуальные интервью, Новости региона
14	КП	Новости TV+FM, Картина дня TV+FM
Газеты
1	Комсомольская правда	Картины дня
2	Российская газета	Официальные документы Обзоры, редакционные статьи
3	Известия	Обзоры, редакционные статьи
4	МК	Обзоры
\5	Правда	Обзоры, редакционные статьи
6	Завтра	Обзоры, редакционные статьи
7	Сегодня	Обзоры, редакционные статьи
8	Местные газеты	Информация
Сеть Интернет
	…..

Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации — это не

только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно

предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда

— это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает опреде­ленная часть так

называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части

ближнего окружения организации относятся:

1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

3 — рынок технологий (технологический ресурс);

4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс коопера­ции);

5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс

факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значе­ние для эффективной

деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого

отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный

многофакторный анализ в целом — это при­оритетная цель подсистемы

стратегического анализа и все­го стратегического управления организацией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды орга­низации должен быть

одним из центральных объектов ее специализированного стратегического

исследования.

Эф­фективные системные решения по их использованию — это предмет особых специализированных стратегий.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда —

предмет стратегии управления персона­лом организации.

Ресурс кооперации — предмет производ­ственной стратегии.

Эффективное использование возмож­ностей рынка капитала — одна из ключевых

частей финансовой стратегии.

Рыночный технологический ресурс — пред­мет технологической стратегии и т.д.

Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов

ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.

Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней сре­ды организации

составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера

является оче­видным, что и тактический и стратегический анализ поку­пателя —

это важнейшая задача управления организацией.

Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации

являются ее конкуренты. Важность стратегического анализа главных и основных кон­курентов организации очевидна. Стратегический анализ кон­курентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. На обеспечение

конкурен­тоспособности нацелены все специализированные страте­гии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию

и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной

организации.

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема

стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему

стратегического контролинга организации.

PEST – анализ конкретного предприятия (ИАЗ)

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:

Political - политический

Economic - экономический

Social - социальный

Technological - технологический.

Выделены следующие типовые PEST-факторы макроокружения при стратегическом анализе внешней среды Иркутского авиационного завода - филиала ОАО «Корпорация «ИРКУТ».

Состояние отрасли авиастроения

Отрасль авиастроения располагает тринадцатью серийными заводами, предназначенными для выпуска финальной продукции -- военных и гражданских самолетов различного назначения.

Располагаемые совокупные мощности серийных предприятий-финалистов избыточны для реализации как текущих, так и перспективных проектов и программ.

Загрузка оборудования в среднем не превышает 35%, а по заготовительному производству составляет менее 10%.

В настоящее время единичное производство новой авиатехники реально осуществляется

на «ВАСО» (базовая модель и модификации Ил-96),

«Авиастар-СП» Ульяновск (базовая модель и модификации Ту-204 и Ан-124),

«КАПО» (базовая модель и модификации Ту-214), а

мелкосерийное –

на «КнААПО» (модификации Су-27, Су-30) и

«Корпорации «Иркут» (модификации Су-30, Бе-200).

Производственно-технологическая среда серийных предприятий отрасли находится на уровне 70-х годов прошлого века. Активная часть основных производственных фондов в значительной степени изношена (83% оборудования), не соответствует современным требованиям по производительности, надежности, способности функционировать в современной информационной среде (оборудование с ЧПУ 3-го поколения -- менее 7%, современного оборудования 5-го поколения -- менее 0,5 %). Качество продукции полностью зависит от оператора, при том, что уровень квалификации и мотивации персонала существенно снизились.

Кадровый потенциал предприятий отрасли характеризуется нерациональной структурой, недостаточным количеством квалифицированных рабочих (менее 10%), ухудшающимися возрастными показателями. Отсутствие притока молодых работников при одновременной убыли (по причине возраста) квалифицированных кадров несет угрозу потери формировавшихся на протяжении многих десятков лет знаний и навыков.

Критичным для отрасли является достаточно низкий уровень использования информационных технологий. Характерна частичная автоматизация планово-учетных функций, фрагментарное использование изолированных CAD/CAM систем при проектировании и подготовке производства. В то же время производство конкурентоспособной продукции требует наличия сквозных цифровых технологий разработки, производства и послепродажного обслуживания авиатехники, что является непременным условием роста качества продукции, производительности, управления издержками производства.

Существующие в настоящее время на предприятиях-финалистах объемы производства в условиях сохранения избыточных мощностей приводят к значительному росту цен на выпускаемую авиатехнику (накладные расходы в ряде случаев исчисляются тысячами процентов). Низкая по сравнению с ведущими мировыми авиапроизводителями заработная плата на российских авиационных заводах не обеспечивает получение более дешевой продукции из-за низкой производительности труда.

В условиях наличия исключительно разветвленной системы поставок комплектующих на сборочные предприятия, единичное и мелкосерийное производство авиационных компонент приводит к их значительному удорожанию, снижению экономической заинтересованности в производстве, а в ряде случаев -- прекращению производства на предприятиях-смежниках.

На этом фоне может быть выделено достаточно жизнеспособное ядро ведущих предприятий - поставщиков военной авиационной техники на экспорт. Сохранение мощностей предприятий - производителей военной авиационной техники, не имеющих экспортных контрактов, вряд ли представляется реальным. Для производителей гражданской авиационной техники неизбежно свертывание значительной доли мощностей. Возможно поддержание ее производства не более чем на 2-3 перспективных предприятиях при условии развертывания на внутреннем рынке России лизинговых форм продажи гражданских самолетов (что потребует значительных начальных инвестиций, возможно - бюджетного кредитования с достаточно длительными сроками окупаемости), а также скорейшего доведения эксплуатационных характеристик отечественных самолетов нового поколения до мирового уровня (что также связано со значительными капиталовложениями).

"Выживание" ведущих российских предприятий - поставщиков гражданской авиатехники будет определяться их загрузкой в ближайшие годы и на перспективу.

Ведущим поставщиком дальнемагистральных самолетов в России является Воронежское ВАСО, входящее в корпорацию "Ильюшин". Мощности "ВАСО" могут обеспечить выпуск до 12-15 самолетов класса Ил-96 в год при прогнозируемом объеме поставок не более 2-4 ед. в год. Полноценная загрузка предприятия потребностями внутреннего рынка авиатехники не обеспечивается.

Среднемагистральные самолеты нового поколения Ту-204-100,120, Ту-214 готовы поставлять в России Ульяновский "Авиастар", Казанское АПО.

"Авиастар" при наличии средств для поддержания воспроизводства мощностей способен выпускать до 15-18 самолетов класса Ту-204 в год, Казанское АПО - до 5-8 самолетов при суммарной ежегодной потребности внутреннего рынка в них не более десяти в год. Потребности российских авиакомпаний не могут обеспечить полноценной загрузки даже одного из перечисленных предприятий.

Производство ближнемагистральных самолетов Ту-334 осваивается на нескольких предприятиях в России. Заявлены планы их производства на Украине (Киевский авиационный завод). Эти мощности позволяют выпускать до нескольких десятков БМС, что перекрывает потребности отечественных авиакомпаний, особенно с учетом конкуренции со стороны западных производителей, которая неизбежно усилится из-за запаздывания с выходом Ту-334 на рынок. Кроме того, ближнемагистральный Як-42Д и модифицированный Як-42Д-90 производится на Саратовском авиационном заводе.

По легким самолетам Ан-38 также обеспечивается лишь частичная загрузка мощностей Новосибирского АПО, основной продукцией которого являются боевые самолеты "Су".

В целом существующие мощности авиационных предприятий - ведущих поставщиков гражданской авиатехники избыточны по отношению к потребностям внутреннего рынка по крайней мере в 2 - 3 раза.

Потенциальные рынки российского самолетостроения

Емкость внутреннего рынка авиатехники по всем сегментам (боевая, стратегическая и дальняя, военно-транспортная, гражданская авиация) в настоящее время незначительна. В среднесрочной перспективе нет оснований рассчитывать на ее радикальное увеличение. Поставки на внутренний рынок необходимо рассматривать как составляющую общей рыночной стратегии авиапрома России, обеспечивающей удержание традиционных рынков и способствующую развитию потенциала промышленности в период подготовки к выходу на внешние рынки с перспективными проектами.

Самолетостроительные компании действуют в настоящее время в условиях отсутствия полноценной структуры рынка, подразумевающей наличие интегрированной цепочки «исследование-разработка-производство-послепродажное обслуживание», а также доступных инструментов финансирования производства и коммерческого продвижения продукции. В результате практически отсутствует полноценное предложение «продукта», под которым понимается совокупность собственно поставляемого самолета, комплекса услуг по его техобслуживанию и схемы финансирования, адекватной возможностям покупателя и производителя.

Объем производства и продаж российского авиапрома в рамках системы кооперации с мировыми авиапроизводителями в настоящее время также незначителен. В ближайшей перспективе в рамках действующей организации работ и существующей нормативной базы ожидаемые объемы поставок не окажут существенного влияния на экономическое состояние авиапромышленного комплекса. В то же время эти работы уже сегодня обеспечивают доступ к некоторым недостающим компетенциям, а в перспективе могут способствовать формированию новых источников доходов в рамках интеграции российской авиапромышленности в мировую систему кооперационных поставок.

Современное состояние портфеля текущих и перспективных проектов для всех сегментов рынка авиатехники характеризуется избыточностью, отсутствием ресурсной обеспеченности, нечеткостью рыночных перспектив.

Перспективная политика

При формировании перспективной политики необходимо исходить из того, что только продаваемая на мировом авиарынке продукция отечественной авиапромышленности позволит сохранить Россию в качестве мировой авиастроительной державы. Преимущественная ориентация на ограниченный внутренний рынок, который к тому же де-факто постепенно становится частью мирового рынка, ошибочна. Прорыв на мировой рынок невозможен без реализации комплекса мер государственной поддержки продвижения продукции авиапромышленности на глобальный мировой авиарынок.

Гражданское самолетостроение

Возможности по продвижению на рынок предлагаемых в настоящее время отечественных самолетов ограничены:

зарубежные аналоги уже воплощены, технологичны и успешно эксплуатируются. Следовательно, возврат на мировой рынок обеспечит только «прорывная» идея. Это не означает отказа от использования в интересах сохранения отрасли существующего задела при ясном понимании того, что даже его эффективное использование «прорыв» на мировой рынок не обеспечивает. Исходя из этого, продуктовая стратегия в гражданском авиастроении имеет два компонента:

· поддержание и развитие существующего потенциала и компетенций («переходный» продукт).

· создание нового «прорывного» продукта.

Кроме того, необходимым условием эффективного функционирования гражданского сегмента авиастроительного комплекса России является наличие адекватной требованиям современной среды системы продвижения продукции на рынки.

«Переходный» продукт:

Должно быть обеспечено устранение недостатков существующих самолетов (Ил-96, Ту-204/214) и развита система их послепродажного обслуживания. Российский рынок должен быть сохранен для отечественной авиационной техники. Реализуя «переходную» продуктовую линию, Россия не должна потерять накопленный потенциал и компетенции, стремясь по возможности их сохранять и развивать путем реализации следующих действий:

1. Продвижения на рынок готовых к серийному производству самолетов, ясно осознавая при этом, что самолеты эти практически не присутствуют на мировом рынке, а внутренняя конкурентоспособность может быть обеспечена только средствами государственной поддержки.

2. Реализация «малых» международных кооперационных проектов как средства приобщения к методологии, культуре и технологиям мировых системных интеграторов.

3. Формирование на основе проектов создания ближне-средних магистральных самолетов МС-21 нового подхода к созданию гражданской авиатехники, отвечающего современным требованиям организации разработки и производства, позиционирования на мировом рынке и международной кооперации.

«Прорывной» продукт:

Россия, отставшая от конкурентов по уровню технологий создания гражданской авиатехники и, главное, по уровню управления самолетостроительными проектами, не способна незамедлительно начать ОКР по созданию «прорывного» продукта. К такому состоянию необходимо подходить поэтапно, последовательно-параллельно реализуя следующую последовательность действий:

1. Адаптация к современной культуре, технологиям проектирования и производства и системе управления современными самолетостроительными проектами. Это возможно осуществить только путем участия в крупном проекте одного из четырех мировых производителей (Боинг, Аэрбас, Бомбардье, Эмбрайер) в качестве разработчика и поставщика крупного элемента конструкции, работающего в качестве партнера с разделением рисков.

2. Разработка (с учетом, прежде всего, опыта и заделов МС-21) объединенными усилиями отечественных авиастроителей концепции «прорывного» авиастроительного проекта (ов), в котором Россия в будущем могла бы выступить в качестве системного интегратора самолета нового поколения, комплексные технико-экономические показатели которого превысят на 20-25% показатели современных летательных аппаратов. Подобный проект должен иметь международную коммерциализацию и претендовать на занятие существенной (более 20%) доли рынка в своем классе.

3. Запуск «прорывного» проекта как международного кооперационного проекта с участием наиболее продвинутых мировых разработчиков и производителей комплектующих, готовых разделять риски с Россией, выступающей в качестве системного интегратора.

Военное самолетостроение

Так же, как и в гражданском сегменте, отставание в технологиях, дефицит финансовых ресурсов и другие факторы создают повышенные риски реализации планов вывода на мировой рынок истребителя пятого поколения в сжатые сроки. Представляется, что только увеличение доли авиационной компоненты в финансировании военных НИОКР до уровня, соответствующего объему задач, решаемых авиацией в современных войнах и военных конфликтах, может радикально изменить ситуацию.

В этих условиях целесообразно по примеру Западной Европы сосредоточить ресурсы на разработке основных систем перспективного авиационного комплекса (РЛС, двигатель, высокоточное оружие, борт и т.д.), с параллельной подготовкой платформы, облик которой должен формироваться по мере завершения разработок перспективных систем.

В дальнейшем по мере готовности основных систем и уточнения требований к платформе (они, как уже отмечалось, могут сильно меняться со временем) целесообразно следующее:

1. Выстраивание проекта перспективного авиационного комплекса как международного, обеспечивающего разделение рисков со стратегическими партнерами при сохранении Россией позиции лидера и интегратора, объединение рынков, привнесение в проект иностранных инвестиций и технологий.

2. Обеспечение привлекательности проекта для отечественного бизнеса, участие которого привнесет в проект дополнительные финансовые ресурсы.

В отношении существующего парка боевой авиации должна применяться экономически обоснованная политика перехода от модернизации самолетов строя к поставкам новых самолетов. При этом часть существующего парка может быть объектом модернизации и поставок в третьи страны.

В самолетостроении единственно реалистичной стратегий развития продуктового ряда является стратегия, основанная на следующих принципах:

· отказ от принципа исключительного государственного управления и бюджетного финансирования развития авиации, вовлечение частного бизнеса в сферу создания транспортных самолетов.

· отказ от национального изоляционизма в авиастроении, создание международных альянсов по разработке и производству самолетов.

Аналогичные действия должны быть предприняты и в отношении других перспективных проектов создания авиационной техники военного и двойного назначения, включая перспективные проекты:

· учебно-тренировочного самолета ЯК-130;

· семейства беспилотных летательных аппаратов.

Таким образом, реализация выше изложенной продуктовой стратегии как в гражданском, так и в военном секторах авиационной промышленности требует построения практически новой системы управления авиастроительными проектами и потребными для их реализации ресурсами.

Российское самолетостроение во взаимодействии со стратегическими партнерами, в том числе в Юго-Восточной и Центральной Азии, должно быть позиционировано на мировом авиарынке в качестве третьего крупного центра, наряду с США и Западной Европой. Конкуренция на рынках авиационной техники должна быть перенесена с локального уровня борьбы за государственные ресурсы на уровень международный, в том числе предусматривающий конкуренцию с крупнейшими производителями гражданской и боевой авиации

Стратегия продвижения на внешние рынки должна предусматривать развитие кооперации в производстве и сервисном обслуживании авиатехники с местными партнерами.

Цели авиапрома в сфере новых разработок должны формироваться с учетом современных тенденций международной кооперации на принципах Risk sharing.

Портфель продукции должен формироваться с учетом волнообразного характера спроса и смены поколений различных видов военной и гражданской авиатехники.

Количество самолетостроительных проектов, получающих прямую поддержку государства, должно быть сокращено с 20 до четырех-пяти.

Принципы формирования и управления государственными программами должны быть дифференцированы для боевой и гражданской авиатехники, а для гражданской авиатехники -- учитывать требования ВТО.

Организация бизнеса и создание единого комплекса

Современная авиапромышленность -- это совместный бизнес государства и частного капитала, роли в котором распределены в соответствие с целями бизнеса, ключевыми компетенциями и функциями сторон и учитывают сложившиеся национальные традиции. Должен быть создан механизм, обеспечивающий учет интересов бизнеса и выполнение государственных задач, включая адекватные поставленным целям законодательство и процедуры взаимодействия между бизнесом и государством.

Наиболее адекватным способом ведения бизнеса в сложившихся условиях является интеграция конечных производителей авиатехники в единый комплекс, в котором каждый займет достойное место в соответствие с сохранившимися ключевыми компетенциями и рыночными возможностями.

Интеграция конечных производителей авиатехники в единый комплекс неизбежно требует оптимизации их производственных мощностей и портфеля перспективных проектов. Объективно возникающий при этом конфликт интересов существующих авиапромышленных групп и их собственников может быть снят только в процессе совместной выработки целей, общей стратегии единого комплекса и поддерживающих ее функциональных стратегий, разработки справедливых процедур определения вклада каждого в общий бизнес.

Развитие ОАК предполагает проведение реструктуризации отрасли и формирование структуры активов, адекватных стратегическим целям корпорации -- получение доли мирового рынка авиатехники около 10%, росту объемов производства и выручки в 2-2,5 раза за ближайшие 10 лет.

Стратегическими приоритетами и критериями организационных преобразований являются:

* стабильность и рост -- придание бизнесу необходимой устойчивости и инвестиционной привлекательности, достижение параметров роста ВВП, соответствующих национальной стратегии промышленного роста;

* конкурентоспособность -- способность эффективно обеспечивать в рамках международной кооперации полный цикл НИР, ОКР, производства, поставок и послепродажного обслуживания, развивать модельный ряд и быть значимым игроком на мировом рынке;

* национальная безопасность -- обеспечение эффективного производства систем вооружений и военной техники и поддержание ключевых технологий;

Финансовое состояние значительного числа самолетостроительных компаний характеризуется как неудовлетворительное.

Только две компании (АХК «Сухой» и ОАО «Иркут») имеют достаточный портфель заказов, обеспечивающий их деятельность на стабильном безубыточном уровне. Для отдельных предприятий текущая безубыточность поддерживается только наличием государственных заказов.

Для организации эффективного процесса реструктуризации и интеграции отрасли (самолетостроения) необходимо иметь по крайней мере три составляющих:

· стратегию развития, которая четко задает цели и позволяет организовать инвестиционный процесс.

· механизм реструктуризации/консолидации или санации активов. Адекватного ситуации в авиапроме механизма также нет. Использование стандартных процедур сопряжено с рисками потери собственности.

Алгоритм проведения PEST-анализа дальней внешней среды.

В основу алгоритма положены экспертные методы.

Рассматриваются следующие варианты развития организации на конец N-года и в перспективе на 5 лет (N+5 лет). Необходимо рассчитать данные для 12 таблиц:

Таблицы 1 и 1а Стратегический PEST-анализ на конец N-год ( ожидаемый вариант

развития),

Таблицы 2 и 2а Стратегический PEST-анализ на конец N-год ( пессимистический вариант развития),

Таблицы 3 и 3а Стратегический PEST-анализ на конец N-год ( оптимистический вариант

развития),

Таблицы 4 и 4а Стратегический PEST-анализ на конец N+5 год ( ожидаемый вариант

развития),

Таблицы 5 и 5а Стратегический PEST-анализ на конец N+5 год (пессимистический вариант развития), ий вариант развития).

В таблицах 1,2, 3, 4, 5, 6 вся совокупность факторов, учитываемых в процессе стратегического PEST-анализа развития организации разбита на 4 груп

Таблицы 6 и 6а Стратегический PEST-анализ на конец N+5 год (оптимистическ пы по 4 фактора:

Политические факторы: P₁, P₂, P₃, P₄

Экономические факторы: E₅, E₆, E₇, E₈

Социальные факторы: S₉, S₁₀, S₁₁, S₁₂

Технологические факторы:T₁₃, T₁₄, T₁₅, T₁₆

Эксперты 1-й группы дают оценки факторов указанных 4 –х групп факторов

в диапазоне 0-1.

Затем осуществляется нормирование этих оценок путем деления каждой оценки на сумму оценок в каждой группе. Результаты нормирования записываются в столбец 5. Эти оценки могут быть представлены экспертам 2-й группы, которые дают свои собственные оценки, ориентируясь на соответствующие оценки экспертов 1-й группы. Осуществляется нормирование оценок экспертов 2-й группы. Результаты нормирования записываются в столбец 8. Общая оценка по каждому показателю рассчитывается путем перемножения каждого показателя экспертов 1-й группы (столбец 5) и на соответствующий показатель оценки экспертов 2-й группы ( столбец 8).

Далее суммирование значений оценок экспертов отдельно по группе политических факиров, экономических факторов , социальных факторов , технологических факторов.

Полученные данные являются исходной информацией, используемой в таблице 1а.

В таблице 1а эксперты 3 группы дают оценки, характеризующие важность групп факторов друг относительно друга в диапазоне 0 – 1. После этого проводится нормирование оценок экспертов

3-й группы. Значения нормированных оценок экспертов 3=й группы суммируются по столбцу 6 таблицы 1а. Полученная количественная оценка берется за основу для сравнения с получаемыми подобными оценками для пессимистического и оптимистического вариантов сценария развития организации на конец N года и на конец N+5 года. Получаемые количественные оценки указывают направление стратегического развития и используются совместно с реальными содержательными характеристиками стратегического развития организации.

Ниже приведены таблицы 1 и 1а для иллюстрации получения количественных характеристик стратегического развития организации.

Таблица 1 Стратегический PEST-анализ на конец N-год ( ожидаемый вариант развития)

№№	Факторы	Оценки Экспер-тов 1-й гр.	Нормирование оценок экспертов 1-й гр.		Оценки Экспер-тов 2-й гр.	Нормирование оценок экспертов 2-й гр.		Общая оценка
			∑	Норм. Оценка		∑	Норм. Оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	P1	0,3	1,7	0,18	0,28	1,78	0,16	0,029
2	P2	0,5		0,29	0,6		0,34	0,097
3	P3	0,7		0,41	0,6		0,34	0,139
4	P4	0,2		0,12	0,3		0,17	0,020
0,285
5	E5	0,8	2,6	0,31	0,8	2,55	0,36	0,112
6	E6	0,6		0,23	0,7		0,275	0,063
7	E7	0,3		0,115	0,25		0,098	0,011
8	E8	0,9		0,346	0,8		0,36	0,125
0,311
9	S9	0,7	2,6	0,27	0,6	2,45	0,245	0,043
10	S10	0,7		0,27	0,65		0,265	0,072
11	S11	0,3		0,115	0,4		0,163	0,019
12	S12	0,9		0,346	0,8		0,326	0,113
0,247
13	T13	0,8	3,0	0,349	0,85	3,05	0,279	0,097
14	T14	0,6		0,2	0,6		0,171	0,034
15	T15	0,8		0,349	0,7		0,230	0,080
16	T16	0,8		0,349	0,9		0,295	0,103
0,314

Таблица 1а

№№	Обобщенные показатели по направлениям	Оценки экспертов 3-й группы	Нормирование оценок экспертов 3-й гр.		Общие оценки
			∑	Нормированная оценка
1	2	3	4	5	6
1	0,285	0,5	2,2	0,228	0,065
2	0,311	0,6		0,273	0,085
3	0,247	0,7		0,318	0,079
4	0,314	0,4		0,182	0,057
					0,286