Глава 3 Разработка предложений по совершенствованию процесса мотивации в оао "Авиакомпания "Полет"

Для совершенствования процесса мотивации в ОАО «АК «Полет»

г. Ульяновск необходимо предложить следующие мероприятия:

3.1 Применение методов командной работы.

3.2 Внедрение результатов опроса диагностики мотивации достижений

3.3 Внедрение результатов теста «Парные сравнения» для выявления важнейших потребностей – мотиваторов сотрудников.

3.4 Применение технологии психографического профилирования

3.1 Применение методов командной работы

Современный бизнес задает высокие требования и к компаниям, и к менеджерам. Кроме результативной работы каждого сотрудника, для развития бизнеса необходимо эффективное командное взаимодействие специалистов и менеджеров на всех уровнях.

Только слаженная команда профессионалов может обеспечить уникальность и устойчивое конкурентное преимущество. Эксперты считают, что в современной бизнес - среде выигрывают не компании, а команды. Именно успешная командная работа позволяет достигать амбициозных целей за счет эффекта синергии.

Однако не всем менеджерам удается достичь взаимопонимания со своими коллегами по команде, и не всегда руководитель способен поддерживать высокий уровень результативности совместной работы.

Навыки создания и управление командой являются залогом достижения управленческих целей для многих менеджеров. Все меньше остается компаний, строящих свою работу на привлечении специалистов – одиночек.

В соответствии с базовым принципом эффективности можем определить эффективность командной работы как соотношение результата деятельности команды и затрат на создание и управление командой.

Результат деятельности команды – достижение (или не достижение) поставленных целей.

Затраты на создание и управление командой включают затраты времени, труда и средств на подбор членов команды, а также развитие группы до уровня команды плюс затраты на управление командой.

Эффективность командной работы = (Результат деятельности команды) /(Затраты на создание и управление)

Если менеджер стремится создать команду, следуя только лишь моде, то вряд ли приложенные усилия окупят себя. Для решения многих бизнес – задач может быть вполне достаточно групповой работы. И только задачи определенного типа требуют применение методов командной работы.

Рассмотрим на конкретном примере в ОАО «Авиакомпании «ЮТэйр» создание команды среди группы финансовых аналитиков при запуске нового проекта, например «Открытие нового рейса». Основным эффектом взаимодействия, отличающим успешную команду от простой рабочей группы, является синергия – увеличение эффективности системы по сравнению с простой суммарной эффективностью ее частей. Часто этот эффект выражают формулой 2+2=5.

Таблица 7. - Различия между рабочей группой и командой

Рабочая группа	Команда
Личные цели	Общая цель
Каждый несет ответственность за часть общего результата	Каждый несет ответственность за конечный результат командной работы
Нет необходимости в кооперации	Кооперация необходима
Участники общаются мало	Участники много общаются
Неопределенное число участников	Ограниченное число членов команды (от 2 до 9 человек)
Индивидуальное обучение	Коллективное обучение
Группа в целом – «сумма» всех ее участников	Команда в целом – нечто большее, чем «сумма» всех ее участников (эффект синергии)

Команда – это объединение людей, имеющих общую цель. В нашем примере группа финансовых аналитиков должна рассчитать затраты и доходы от внедрения нового проекта по открытию рейса. Каждый член команды рассчитывает определенную статью затрат, в целом формируя общие затраты. Команда – это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами и нуждающихся друг в друге для достижения результатов, поскольку каждый выполняет свою функцию. Каждый член команды должен следовать определенным правилам взаимодействия – как формальным, так и неформальным. В нашем примере группа авиатехников руководствуется должностными инструкциями, Положением о составе затрат и доходов, коллективным договором. К неформальным правилам можно отнести: празднование дней рождения и других праздников, помощь друг другу в трудных ситуациях, совместное посещение кафе, торговых центров, театров и так далее.

Итак, основные признаки команды:

1. цель;

2. взаимодополняющие функции;

3. нормы и правила взаимодействия.

Факторы, влияющие на сплоченность команды:

1. соглашение относительно целей;

2. достаточно частое личное взаимодействие способствует формированию своеобразных незримых связей между членами команды. Команды, работающие дистанционно не добиваются успеха;

3. численность – от 5 до 8 человек;

4. межгрупповая конкуренция помогает сплочению команды, а внутригрупповая конкуренция – мешает нормальной командной работе;

5. позитивный опыт взаимодействия между членами группы позволяет им чувствовать себя уверенно и комфортно при общении друг с другом, что также повышает командную сплоченность.

Одна из известных моделей, описывающих ступени становления команды, - модель американского психолога Б. Такмана.

Согласна Б. Такману, команды проходят пять четко определенных фаз развития:

1. Forming - стадия формирования;

2. Storming – стадия выяснение отношений;

3. Norming – стадия согласования правил;

4. Producting- стадия продуктивной работы;

5. Unforming – стадия умирания.

Чтобы команда смогла «дать результат», она должна пройти через три «холостые» стадии.

В результате проведенного опроса во второй главе с помощью теста «Определение текущей стадии развития команды (модель Б. Такмана)» видно, что команда находится в стадии продуктивной работы. Это является положительным фактором, свидетельствующим о сплоченности команды. На этом этапе мы видим настоящую эффективную команду с творческой рабочей атмосферой, тесными внутригрупповыми связями, самоуправлением, доброжелательными взаимоотношениями, команду, ведущую энергичную и самостоятельную деятельность по выполнению поставленных перед ней задач.

На четвертом этапе – продуктивная работа – команду может поразить «звездная болезнь», что приводит к быстрому падению.

На четвертом этапе (продуктивная работа) стиль лидерства – консультативный, сопряженный с непрерывным поиском возможностей по улучшению взаимодействия.

На данном этапе лидер должен стремиться:

• совместно с членами команды определять цели, которые были бы интересны всем сотрудникам;

• искать пути повышения эффективности работы команды;

• развивать навыки команды по оценке ее текущей деятельности;

• признавать личный вклад участников;

• развивать личный потенциал участников команды посредством обратной связи.