16. Технология принятия и реализации решений, её особенности в национальных моделях управления

Технология принятия решений представляет собой определенное распределение решений в организации по каналам движения, уровням и источникам принятия. Для менеджеров эта технология принимает форму соответствующих принципов принятия решений:

1) в зависимости от того, в каком направлении распределяются (движутся) решения в формальной структуре организации, это – иерархия и горизонтальная координация в принятии решений;

2) в зависимости от распределения объемов решений по уровням управления, это – централизация и децентрализация в принятии решений;

3) в зависимости от источников (субъектов) принятия решений, это – индивидуальное и групповое (коллективное) принятие решений.

Будучи примененным в управленческой практике в той или иной организации, каждый из этих противоположных принципов становится частью применяемой данной социальной организацией технологии принятия и реализации управленческих решений.

СПЕЦИФИКА РЕАЛИЗАЦИИ ЭТОЙ ТЕХНОЛОГИИ В ВЕДУЩИХ НАЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЯХ МЕНЕДЖМЕНТА.

В этом отношении небезынтересно сравнить ''западную'' и ''восточную'' модели менеджмента, их вклад в синтезированный мировой опыт.

Для ''западной'' технологии принятия и реализации решений (ярким представителем которой выступает американский менеджмент) характерен механизм, в большей мере опирающийся на иерархию и на индивидуальное (единоличное) принятие решений.

Процесс принятия решений при этом находится всегда в руках одного линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему линейному руководителю. Цепь команд жестко соблюдается, обойти какое-либо из ее звеньев практически невозможно.

В американских фирмах линейные руководители получают право принимать решения по распоряжению материальными и трудовыми ресурсами так, как они считают необходимым для достижения поставленных целей. Правильность принятых решений оценивается по результатам деятельности. Менеджер несет всю полноту ответственности за принятые решения и их последствия и, как правило, от этой ответственности не уклоняется и не склонен ее с кем-либо делить.

Свобода маневра в принятии решений довольно велика, так как отделениям американских фирм утверждаются обычно лишь главные показатели финансовой деятельности и бюджеты на организацию производства, сбыта, НИОКР, которые при необходимости могут корректироваться.

Причем линейный руководитель консультируется прежде всего с руководителями подчиненных ему функциональных подразделений, они выполняют роль экспертов, но не наделяются правами и ответственностью. Обычно до принятия решения выслушиваются и мнения всех других подчиненных, как их групп, так и отдельных работников.

В последнее время большое внимание обращается на горизонтальную координацию решений на нижнем, исполнительском уровне, прежде всего с целью разгрузки вышестоящих руководителей от принятия решений по несущественным, текущим проблемам. Кроме того, при этом решаются и задачи развития самостоятельности низовых работников, их ответственности и инициативы. Поэтому много сил и средств затрачивается на обучение исполнителей, низовых работников методикам и алгоритмам принятия решений, что в основном принимает форму так называемого ''team-building'' (''построения командной работы'') и позволяет практически реализовать принцип: "Решение по проблеме должно приниматься на том уровне, где она возникла".

Технология принятия решений "в восточной" (прежде всего, японской) модели менеджмента.

В этой технологии принятия решений господствует принцип, который противоречит азам западной науки управления: "Никто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип (провозглашенный ''боссом боссов'', президентом ''Банка Сумитомо'' И. Изода) выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заинтересованными сторонами и выслушать даже самых незначительных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" – документа с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого многими лицами. Проводятся частые координационные совещания, заседание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем.

В глазах американцев такая управленческая технология выглядит как склонность японцев ''раздувать проблемы''.

Однако на самом деле в таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закладывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении (так называемой ''продаже'') тем, кого оно касается. К тому же проведение работников через весь процесс принятия решения преследует достижение еще одной характерной для японской практики цели – развивать и обучать персонал.

Даже для размещения персонала характерна такая планировка (''ландшафтная''), когда начальники и подчиненные одного подразделения сидят в одном большом помещении без перегородок и могут, в случае необходимости проконсультироваться, переставить свои столы так, как это необходимо.

Медлительность же на первом этапе решения, когда проясняются его базовые основы, дает выигрыш на последующих этапах – быстрее разрешаются частные вопросы.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на ответе, в то время как японцы акцентируют вопрос и все, что его определяет.

Кстати, это фундаментальное различие ярко проявляется на переговорах представителей организаций двух стран: японцы сверхтщательно обсуждают базовые, ключевые вопросы, и часто американцы уже начинают терять надежду на продуктивное завершение, однако на следующем этапе японцы готовы в рекордные сроки расправиться с делами.

У. Оучи, К. Омас полагают, что японский подход отличается от американского тем, что в нем заложено стремление включать как можно больше людей в процесс принятия решений и превращать это в регулярную практику.

Интересно, что для японской модели менеджмента при этом характерна автократия, но без излишней авторитарности, так как, обладая огромной властью, руководители не стремятся взять все на себя и рассматривают подчиненных как активных участников подготовки решений, а не просто бездумных исполнителей.

Несомненно, что российская современная модель менеджмента должна вобрать в себя все лучшее из мирового опыта принятия и реализации управленческих решений. Вместе с тем необходимо восстановить и развить лучшие отечественные традиции. В частности, в советский период на лучших отечественных предприятиях удавалось сочетать опору на квалификацию специализированного управленческого труда с производственной демократией, что позволяло достигать высоких производственных результатов не только за счет профессиональной, но и социальной эффективности управления.

''Новое дыхание'' следовало бы придать такому универсальному принципу принятия решений, который вошел в советскую практику с ленинских времен как "Обсуждение - сообща, а ответственность – единоличная". Осуществление этого принципа в новых условиях позволило бы, с одной стороны, развивать коллегиальность, принципы коллективности в принятии решений, с другой стороны, усилить персональный спрос за реализацию решений (исторически это было всегда самым слабым местом в российской управленческой практике).