Тема 5. Связующие процессы в управлении.

Решение в менеджменте – это выбор альтернативы, концентрированное выражение процесса управления.

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Управленческое решение — это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

2. составление плана решения— включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

3. выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

Решения в функции управления

1. Планирование:

- Рассмотрев множество вариантов, определить миссию организации;

- Выбрать и сформировать оптимальные цели;

- Отслеживать изменения в деловом и фоновом окружении и решать как они отражаются или могут отразиться в будущем на деятельности организации;

2. Организация:

- Рациональнее структурировать деятельность организации и целесообразнее укрупнять блоки различных видов деятельности;

- Эффективнее скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно осуществлялось без противоречий и было более гармоничным;

- Оптимально решать проблемы делегирования полномочий на каждом уровне организации;

3. Мотивация:

-Определять потребности подчиненных;

-По мере возможности удовлетворять насущные потребности в процессе работы, направленной на достижение целей организации;

-Способствовать росту уровня удовлетворенностью работой и производительности труда подчиненных;

4. Контроль:

-Стремиться ежедневно измерять результаты трудовой деятельности;

-Периодически осуществлять объективную оценку результатов деятельности каждого работника;

-Выявлять причины неудовлетворительных результатов и определять коррективы.

Основные требования к решениям:

-Убедительность– подтверждение фактами, серьезными доводами, обоснованиями;

- Любое решение должно быть личным решением как менеджера, так и каждого исполнителя;

-Ясность, точность, вразумительность – четкость формулировок

-Рассматривать организацию с позиции системного подхода;

-Реальность осуществления – воплотить в действительность;

-Учесть возможные последствия каждого управленческого решения для всех блоков организации;

-Своевременность – реализовать в нужный момент или за определенный период времени;

-Решение должно основываться не только на интуиции, но и на результатах логичного мыслительного процесса;

-Предпочтительнее решение, основанное на знании и применении методов менеджмента, накопленном опыте, суждениях;

-Принимающий решение не должен бояться инноваций, а должен уметь адаптироваться к новому и сложному;

-Экономичность – дешевизна принятия и реализации решения;

-Эффективность – степень достижения поставленных целей, результата в сопоставлении с затратами ресурсов.

Классификация управленческих решений

Управленческие решения подразделяются на общие и частные.

Общие — затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация производственного и управленческого процессов, переход на выпуск новой продукции, реорганизация предприятия и т. п.).

Частные — касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения в т. п.).

Различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Решения для воздействия на внешнюю среду предприятия касаются ближнего окружения, партнеров, клиентов, кредиторов (например, необходимость получения ссуды в банке).

Решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления, в результате появится дополнительная должность топ-менеджера): слабоструктурированные (незапрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные).

Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые).

По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие).

Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми. По уровню принятия различают управленческие решения затрагивающие организацию в целом, структурные подразделения организации, функциональные службы организации, отдельных работников. По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые.

Этапы разработки управленческих решений.

1. Предварительная формулировка задачи (проблемы). На этом этапе применяется в основном логический инструментарий пользованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, аналогии и т.д.)

2.Выбор критерия оценки эффективности решения. Он необходим при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Критерии оценки эффективности решений должны иметь количественное выражение (физический смысл) и наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными.

3. Точная постановка задачи. Характеристика ситуации, значимость решаемой задачи, сроки выполнения, цель.

4. Разработка возможных вариантов. Группа разрабатывает на основе выбранных методов варианты решения проблемы.

5. Выбор альтернатив.

6. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Но окончательное решение принимает тот, кто несет за него ответственность.

Качество управленческих решений и эффективность управления

Качество управленческого решения — это набор параметров решения, удовлетворяющих внутреннего и внешнего потребителя.

Качество управленческого решения зависит от корпоративной культуры, профессионализма персонала и руководящего состава, уровня технического оснащения компании, его экономического состояния и т.д.

Составляющие качества управленческого решения:

1. Организационная составляющая качества - управленческое решение должно соответствовать внутренним положениям, регламентам, положениям и т.д.

2. Экономическая составляющая качества – управленческое решение является результатом управленческого труда и должно приносить прямой или косвенный доход.

3. Социальная составляющая качества – управленческое решение должно учитывать потребности, интересы, возможности каждого сотрудника.

4. Технологическая составляющая качества – управленческое решение должно учитывать технологические нормативы.

5. Психологическая составляющая качества - управленческое решение должно приниматься с учетом национальных и религиозных особенностей сотрудников, культурных традиций страны.

6. Правовая составляющая качества – управленческое решение должно укладываться в правовые рамки, т.е. четко соответствовать международным обязательствам, законам РФ и внутренним документам компании.

7. Экологическая составляющая качества – управленческое решение должно учитывать международные и государственные стандарты качества.

Эффективность управленческого решения — это результат достижения поставленных целей руководством компании за более короткое время, меньшими финансовыми, трудовыми и т.д. затратами.

Как правило, эффективность управленческого решения рассматривают как степень удовлетворения потребностей отдельных сотрудников и компании в целом.

Место и роль коммуникации в управлении.

Коммуникация - это процесс обмена сообщениями, информацией между различными личностями, их социальными группами, общностями, организациями.

В процессе обмена информацией или коммуникативном процессе можно выделить четыре базовых элемента:

1)отправитель, т. е. лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение, т. е. собственно информация, которая закодирована с помощью символов; 3) канал, т.е. средство передачи информации;

4) получатель, т. е. лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задачей является составление сообщения, выбор и использование определенного канала для его передачи таким образом, чтобы его стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы, которые проходят отправитель и получатель, следующие:

1) зарождение идеи;

2) кодирование информации;

3) передача информации;

4) декодирование — перевод символов отправителя в мысли получателя.

Классификация, виды и модели коммуникаций.

По взаимодействующим сторонам коммуникации можно классифицировать таким образом:

организационные коммуникации:

-внешние (коммуникации организации с внешней средой);

-внутренние (между подразделениями и уровнями управления), горизонтальные (между подразделениями одного уровня управления);

-вертикальные (между уровнями управления),

- по нисходящей линии (от руководителя к исполнителю), по восходящей линии (от исполнителя к руководителю);

к числу наиболее распространенных форм организационных коммуникаций относятся: устная, письменная и электронная формы передачи информации.

Межличностные коммуникации:

-формальные, -неформальные.

Классификация коммуникационных сообщений:

1. По соотношению функций коммуникационного процесса условно выделяются сообщения:

-побудительные (убеждение, внушение, приказ, просьба);

-информативные (передача реальных или вымышленных сведений);

-экспрессивные (возбуждение эмоционального переживания)

2.По типу отношений между участниками различают:

-межличностные,

-публичные,

-массовые коммуникации. 3. По средствам различают:

- речевую (письменную и устную);

- паралингвистическую (жест, мимику, мелодию)

-вещественно знаковую коммуникацию (продукты производства, изобразительного искусства и т.д.)

Если классифицировать управленческие коммуникации, то следует различать:

-межуровневые коммуникации;

-коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх;

-коммуникации между различными подразделениями или отделами;

- коммуникации между руководителем и рабочей группой, а также неформальные коммуникации.

Модели коммуникаций.

1.Коммуникация как действие ориентирована на выполнение ряда операций, обеспечивающих передачу определенной информации от одного субъекта к другому. В этой модели нет места обратной связи, т. е. коммуникация понимается как одностороннее движение.

Источник →Канал связи →Получатель

2. Коммуникация как взаимодействие предполагает введение элемента обратной связи. В рамках такой модели вводятся циркулярные связи, которые призваны выполнить функцию обратной связи и используются для подтверждения правильности понимания переданной информации.

Источник → Канал связи → Получатель

Получатель ← Канал связи ← Источник

3. Современная модель коммуникации является более полной, так как отражает коммуникацию как процесс. Принципиальное отличие заключается в отсутствии линейных и циркулярных связей и совпадении источника и получателя информации.

Источник ↔ Канал связи ↔ Получатель

Преграды в организационных коммуникациях и пути их преодоления.

В организационных коммуникациях могут возникать определенные преграды. - Искажение сообщений. Оно может быть преднамеренным, когда лицо искажает какое-то сообщение с определенной целью. Это может быть фильтрация, т. е. лицо, передающее сообщение, что - то специально утаивает от получателя. Сообщение может искажаться из-за несовпадения статусов, уровней.

- Информационные перегрузки. В этом случае преграды могут возникнуть по причине большого объема информации, невозможности и неумению со стороны менеджера отбирать действительно нужную и важную информацию.

- Неудовлетворительная структура организации. Проблемой многих современных предприятий является неоправданно усложненная структура организации, в которой информация как бы «запутывается’» при прохождении по ней, искажается или неправильно трактуется.

- Неудовлетворительный кадровый состав.

- Неудовлетворительный состав рабочих групп.

- Неудовлетворительный способ организации власти и распределения задач. - Конфликты между различными группами или подразделениями.

-системы обратной связи. Если системы обратной связи не отработаны, то теряется смысл в самом коммуникативном процессе.

Неформальная группа – спонтанно возникшая группа людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Причины вступления – чувство принадлежности, помощь, защита, общение.

Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Обычно устанавливаются определенные нормы, которые каждый член группы должен соблюдать.

В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам.

Обычно неформальная организация возглавляется неформальным лидером. Неформальный лидер должен помогать группе в достижении ее целей и поддерживать ее существование.

Различают формальные и неформальные группы.

Формальные группы – это группы, созданные по воле руководства.

Выделяют группы руководителей, рабочие (целевые) группы и комитеты.

Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

Рабочая (целевая) группа – сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

Комитет – группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Выделяют постоянные и специальные комитеты.

Комитеты рекомендуется создавать в следующих случаях:

- когда решение проблемы требует большого опыта в какой-либо области;

- предполагаемое решение окажется непопулярным в организации (в этом случае руководитель может себя обезопасить);

- когда необходимо узнать мнение подчиненных.