1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих kpi.

Отсроченные или лаговые показатели отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществляется за определенный период. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

К опережающим относятся показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют kpi, которые имеют стратегический характер и нормативный характер.

Деление показателей на стратегические или нормативные зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне). Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

34. Контроллинг лог. Систем: понятие, виды, цели, задачи и инструменты

Контроллинг – концепция системного эффективного управления компанией с целью успешного долгосрочного существования на рынке.

Контроллинг – сфера деятельности топ-менеджмента компании, включает процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной, финансовой и другой учетной информации), планирование (ориентированное на общую цель) и контроль достижения цели и принятия управленческих решений.

Контроллинг пронизывает и опосредует все виды деятельности – от разработки стратегии развития методики контроля и учета до построения эффективной организационной структуры и оценки результатов деятельности.

Виды: стратегический, тактический, оперативный

Стратегический		Оперативный
ЦЕЛИ:
Обеспечение выживаемости; Отслеживание движения компании к намеченной цели; Проведение антикризисной политики; Поддержание потенциала успеха.	Создание системы управления достижением текущих целей предприятия; Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия. Принятие своевременных решений по оптимизации соотношения «прибыль-затраты»;
ЗАДАЧИ:
Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия; Ответственность за стратегическое планирование; Разработка альтернативных стратегий; Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; Определение узких мест; Определение основных подконтрольных показателей с установленными стратегическими целями; Анализ экономической эффективности; Сравнение плановых, нормативных, стандартных и факт. значений подконтрольных показателей с целью выявления причин и последствий данных отклонений.		Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); Определение узких мест для тактического управления; Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными целями; Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений; Сравнение плановых, нормативных, стандартных и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин и последствий отклонений
МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ:
GAP анализ (анализ стратегических люков) Анализ конкуренции Портфолио анализ Анализ потенциала SWOT-анализ Анализ разрыва Стратегический метод – метод сценариев			Расчёт маржинальной прибыли. Метод сравнительные расчёты Методы ABC и XYZ анализа: Метод Анализ точки безубыточности Метод Анализ объёма заказа. Анализ отклонений

Тактический контроллинг – его часто совмещают с оперативным.

Основной упор делается на подготовке информации не по компании в целом, а на уровне конкретных подразделений.

Такая информация позволяет хотя бы ориентировочно определить степень выполнимости намечаемых стратегических решений и выявить те структурные единицы, которые являются узкими местами в достижении стратегических целей.

Тактический контроллинг обеспечивает согласование установок и задач высшего менеджмента компании и возможностей производственных, сбытовых и других единиц. Оно [согласование] должно осуществляться на стадии разработки и оценки вариантов управленческих решений либо в процессе их реализации. Оно даёт ответ на вопрос, какой вариант является предпочтительным либо заставляет продолжить поиски альтернативных решений.

Промежуточное положение тактического контроллинга между стратегическим и оперативным определяет специфику и рамки его функционирования, что выражается в двух диапазонах:

1. «Стратегический контроллинг – тактический контроллинг»: определяет и уточныет выбранную стратегию, а иногда перепроверяет её;

2. «Тактический контроллинг – оперативный контроллинг»: создаёт предпосылки для решения оперативных задач.

Цели/задачи/инструменты тактического контроллинга сопоставимы с стратегическим/оперативным, в зависимости от компании, ее особенностей.

Для тактического контроллинга определение схемы формирования информационных потоков как на стадии разработки управленческих решений, так и в процессе их реализации, в особенности по центрам ответственности.

Центры ответственности:

1. Центр ответственности затрат, который контролирует только затраты;

2. Центр ответственности продаж или выручки – только продажи и/или выручка от них;

3. Центр ответственности прибыли – и затраты, и выручки

4. Центр ответственности инвестиций – и затраты, и выручки, и прибыль, и сами инвестиции.

Формирование системы центров ответственности в рамках тактического контроллинга предполагает решение следующих задач

1. Идентификация того или иного подразделения по соответствующему типу центров ответственности;

2. Определение контролируемых показателей по каждому центру ответственности;

Оперативный контроллинг в данном случае позволит разработать решения по управлению затратами и прибылью.

СПРАВОЧНО:

Контроллинг ≠ менеджмент.

Стратегический контроллинг – «делать правильное дело»

Оперативный контроллинг – «делать дело правильно»

Контроллинг позволяет руководству оценить эффективность управленческих решений, избежать кризисных ситуаций, оценить и принять решения, связанные с бюджетированием, анализом и контролем.

В рамках контроллинга:

• Оценка внешней и внутренней среды;

• Анализ сильных и слабых сторон;

  • Урегулирование противоречий между:

  • долгосрочным и краткосрочным планированием;

  • стратегическими целями и оперативными задачами.

GAP анализ (анализ стратегических люков)

Относится к классическим элементам долгосрочного планирования.

Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого.

Метод предполагает количественное сопоставление значений целевых величин (желаемых и ожидаемых), в качестве которых выступают:

• Рентабельность;

• Прибыль;

• Оборот; и т.д.

При этом предполагается, что выбранная политика компании или предприятия остаётся неизменной.

Если в процессе анализа выясняется, что целевые величины меняются (отклоняются), то возникает т.н. стратегический люк. Если его вовремя не закрыть, предприятие не может гарантировать своё существование в долгосрочной перспективе.

В основе этого метода лежит непосредственно выработка стратегии.

В случае выявления люков, службы контроллинга начинают активный поиск стратегий новых продуктов или рынков, которые позволяют в долгосрочной перспективе закрыть возникшие люки.

Анализ конкуренции (метод)

Информация о состоянии рынка необходима для формирования собственной конкурентной стратегии, для сравнения выбирают от 3 до 5 наиболее важных и значимых конкурентов.

При помощи анализа конкуренции компания может выявить собственные сильные стороны, устранить слабые и определить потенциалы успеха.

Также можно определить цели конкурентов и обнаружить опасности.

Портфолио анализ (метод)

Позволяет улучшить стратегическое планирование на предприятии, способствует развитию стратегического мышления, улучшению качества планов и взаимодействия руководства структурных подразделений.

Способствует повышению уровня межфункциональной организации (координации).

Предполагает выделение бизнес-единиц и анализ их по отдельности.

В качестве стратегических бизнес-единиц используются продуктовые группы с однородными программами продуктов и услуг для одного рынка с единой конкурентной ситуацией.

Стратегические бизнес-единицы позиционируются в стратегических сегментах бизнеса, которые представляют собой продуктово-рыночную комбинацию с самостоятельной стратегией развития.

В качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп хорошо подходят различные портфели:

1. Рост рынка – доля рынка = Бостонская Консалтинговая Группа или матрица Бостонской группы, исходит из жизненного цикла товара;

2. Матрица МакКинси: 2 фактора в основе:

   1. привлекательность отрасли;

   2. Конкурентоспособность предприятия;

3. Матрица Ансофа – цель выявления возможных стратегий развития предприятия в условиях растущего рынка (старый продукт – новый продукт, старый рынок – новый рынок)

   1. Стратегия проникновения на рынок;

   2. Стратегия поиска нового рынка;

   3. Стратегия создания нового продукта;

   4. Стратегия диверсификации;

Некоторые портфели включают трёхмерные схемы:

4. Трёхмерная схема Абеля:

   1. Сегменты рынка («Кто?»);

   2. Характеристика потребностей («Что?»);

   3. Технологии («Как?»);

5. Модель ADL Артура Дональда Литтла:

   1. В основе – жизненный цикл отрасли (4 стадии);

   2. Конкурентная позиция;

6. PIMS анализ – влияние рыночной стратегии на прибыль.

Рассматриваются факторы:

1. Капиталоёмкость;

2. Относительное качество продукции;

3. Производительность труда;

4. Конкурентная позиция бизнеса;

5. Затраты на 1 ед. продукции;

6. Вертикальная интеграция;

7. Инновации;

Анализ потенциала

Служба контроллинга проводит его примерно раз в год.

Цель – обеспечить жизнеспособность получения прибыли в будущем.

Для оценки потенциала можно использовать следующие критерии:

• Широта ассортиментной программы;

• Организация сбыта;

• Обработка заказов;

• Контроль затрат;

• Логистика в целом;

• Имеющееся производственное оборудование и технологии;

• Имеющиеся программы продаж;

• Гибкость при принятии решений;

• Структура покупателей;

• Распределение товаров в торговле;

• Реклама;

• Имеющиеся программы дополнительных услуг;

• Инновационная способность;

• Загрузка мощностей предприятия;

• Региональная служба сбыта, их развитие; и др.

Предложенный перечень критериев оценивается в сравнении с рыночным лидером, а дальше можно использовать методы шкалирования, либо «лучше-хуже» и т.п.

По результатам анализа разрабатываются специальные мероприятия по укреплению сильных сторон и устранению слабых.

Анализ разрыва (это не тоже самое, что GAP, но они похожи)

Идея в том, что между целями, поставленными в ходе планирования и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв может увеличиваться.

График, линии из точки (0,y) 3 линии вправо под разным углом, прямые

Верхняя линия и нижняя линия – предполагаемые линии развития

Средняя линия – как должно быть, линия развития

Зона между верхней и средней линиями – позитивный разрыв, который может образоваться на основе возможностей или сильных сторон (на результате SWOT-анализа).

Зона между средней и нижней линиями – отрицательный/негативный разрыв, который может образоваться на основе угроз или слабых сторон.

Стратегический метод – метод сценариев

Сценарий – описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития этой ситуации.

При помощи сценариев можно заранее сделать выводы о состоянии внешней среды и об изменении рынков.

Для пояснения метода разработки сценариев используется модель воронки сценария.

В процессе обработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся факторов разрабатывается трендовый сценарий. Возмущающие события (те, которые приведут к каким-либо изменениям) оказывают непосредственное влияние на сценарий и могут привести к его изменению.

Развитие предприятия может происходить также по экстремальным траеториям, поэтому разрабатываются альтернативные сценарии.

(Для разработки сценария важно – max объём информации.)

Расчёт маржинальной прибыли.

В основе – подход, характеризующий разницу между доходами с оборота и издержками. Она должна стремиться к максимуму.

Инструменты контроллинга ориентированы на количественные параметры. Это доходы с оборота и издержки (прежде всего). С помощью данного метода анализируется эффективность тех или иных мероприятий.

Предметы анализа:

• Группы продуктов;

• Регионы;

• Заказы;

• Группы клиентов.

Анализ должен указать на неэффективный, приносящий убыток объект.

Далее разрабатываются адекватные меры по выводу этого объекта или коррекции с целью улучшения ситуации.

Исчисление величины маржинальной прибыли осуществляется по различным уровням:

• Продукт;

• Группа продуктов;

• Продуктовый сегмент рынка;

• Предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем предприятиям и по всем позициям, достаточно остановиться на наиболее значимых, с учётом (например) величины издержек.

Метод сравнительные расчёты

При использовании данного метода ограничиваются лишь анализом издержек, при этом издержкам противопоставляется величина результата деятельности предприятия.

В сравнительных расчётах могут использоваться (и как правило используются) относительные показатели, например:

• Оборот / Расходы на рекламу;

• Оборот / Издержки на послепродажное обслуживание;

• Оборот / Издержки продаж.

Основной недостаток предлагаемых показателей: они требуют доп. интерпретации полученных значений из-за отсутствия причинно-следственных связей.

Метод Анализ объёма заказа.

Цель: регулярное отслеживание объёма заказов. При проведении анализа заказы сначала группируют по определенной шкале, затем указывают количество и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы.

Между объёмом организации и средним объемом заказа необходимо соблюдать определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, то возникают проблемы со сбытом.

Рост размеров организации может повлечь увеличение объемов заказов. При этом количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных. Производственный результат (результат продаж) в данном случае может меняться в сторону снижения, поскольку временные затраты на обработку и оформление для обоих типов заказов зачастую одинаковы, тем не менее мелкие заказы создают бОльшую нагрузку в сфере управления и сбыта.

Анализ отклонений

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, которые могут выражаться в натуральных и стоимостных показателях. Фактические значения контролируемых величин могут выявляться на основе данных статистического, финансового, бухгалтерского и управленческого учета. Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете.

Это могут быть:

• Стоимостные параметры;

• Параметры организационной структуры (места возникновения затрат);

• Временные параметры.

Виды отклонений:

• Абсолютные отклонения – разница, получаемая путём вычитания одной величины из другой. Являются выражением сложившегося положения вещей между плановыми и фактическими параметрами;

• Относительные отклонения – рассчитываются по отношению к другим величинам и выражаются в % (или в долях).

• Селективные отклонения – метод расчёта предполагает сравнение контролируемых величин во временном разрезе (квартал, месяц, неделя, день). Сравнение может производиться за определенный месяц текущего года с тем же месяцем предыдущего;

• Отклонения во временном разрезе – сравнение фактически реализованных значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода;

• Кумулятивные отклонения – сумма, исчисленная нарастающим итогом (кумулятивные суммы) и их отклонения позволяют оценить степень достижения за прошедшие периоды и возможную разницу к концу планового периода.