2. Структура отчета

Есть некоторые универсальные структурные компоненты, а есть - под спе­цифику клиента. Что в отчете должно быть всегда? Во-первых, титульный лист, на котором воспроизводится все оглавление, с тем чтобы у читателя его сразу возникло понимание комплексности и последовательнос­ти ожидающего материала. Внимание клиента и другого читателя надо сразу сосредоточить на содержании текста, дать ему возможность при первом взгляде составить содержательное впечатление. Одно из достоинств отчета - компактность. Следующим идет "Введение", в котором желательно напомнить клиенту назначение этого текста, его место в консультационном процессе. Это важно потому, что иногда клиент заказывает оргдиагностику, а ожидает прочитать решение своих проблем. Чтобы настроить его на диагностику и только диагностику, лучше всего сказать, что это такое и что она дает. Неплохо во введении указать способы работы консультанта над оргдиагностикой, отметить объем выполненых работ. Раздел "Сильные стороны организации" желателен в каждом отчете. Между прочим, нелегко бывает найти в организации превосходные особенно­сти. Поэтому раздел этот обычно краток, но и некоторое подтверждение того, чем гордятся работники клиентной организации, тоже доступно. "Проблемное поле организации" - универсальный разде­л отчета об оргдиагностике. В нем обязателен перечень проблем, а также группировок и графов проблем и обстоятельный анализ их. В этом же разделе желательно расположить и проблемный анализ управленческих решений. А вот более специализированные разделы, универсальными быть не могут, они появляются в зависимости от того, что показывает оргдиагностика. Иногда выделяют в отчетах разделы по маркетинговой практике данной фирмы. Важна оценка опасностей, поскольку настрой на их избегание хорошо стимулирует управленческую мысль. Можно ввести раздел "Угрозы фирме" и "Что именно надо предпринять, чтобы отвести эти угрозы?" А это и есть тема заключительного раздела "Основные выводы и реко­мендации". Выводов по ходу изложения в отчете появляется немало, поэтому здесь - лишь обобщающие. А что касается предложений - разумеется, они состоят из методического аппарата, используя который мой клиент быстрее и лучше сможет находить нужные решения. Возможны и нужны разные модификации. Текст лучше воспринимается, если он разделен на смысловые блоки с на­званием каждому блоку или номером к нему, первое предпочтительно. В каж­дом блоке акцентным пятном надо выделять ключевые слова или фразы так, чтобы читатель мог быстро находить нужные места в тексте, даже бегло про­сматривая его.

3. Предоставление отчета клиенту

Есть несколько вариантов представления отчета клиенту. Переслать клиенту отчет по электронной почте и договариться о форме обсуждения, предложить варианты. Первый: глава компании читает от­чет, рассылает его руководящему составу компании, и потом возникает кол­лективное обсуждение с участием 20-30 человек. Не стоит стремиться убедить визави в своей полной правоте -пусть в отчете будут несколько пунктов разногласий — это нормально. Разумеется, очень важно подойти  к договоренности об использовании хотя бы одной-двух рекомендаций, изложенных в любой части отчета. Это будет означать выход на новый контракт и на следующую стадию консультационного процесса - выработку решений. Консультант, конечно, заинтересован в максимальном распространении сво­его отчета в организации - ведь это приведет к большему вовлечению персонала в консультационный процесс. Есть еще одна причина такой заинтересованнос­ти - появление консультанта на фирме обычно заметное событие. Диагности­ческое интервью уже возбуждает интерес к выводам консультанта. У всех образ консультанта по управлению связывается с грядущими переменами, людей вол­нует, какие рекомендации он предложит. Поэтому интерес к тексту отчета га­рантирован. Наконец, публичное обсуждение отчета будет свидетельствовать о признании важности работы в глазах главы компании, а также подготовить почву для следующего этапа консультирования. Пример: Предложить всем присутствующим написать себе в блокнотах ответы на следующие три вопроса: С чем вы согласны в данном отчете? Против чего вы возражаете? Какие изменения в организации следует начать разрабатывать в первую очередь? После того как каждый написал себе ответы (это занимает 10-15 минут), предложить им обсудить свои записи попарно. В каком сочетании строить пары, должно быть решено с главой компании заранее. Принцип деления по парам такой: партнеры должны быть из разных позиционных групп и желательно, чтобы они в повседневной организационной жизни до этого между собой плот­но не взаимодействовали и даже занимали разные места в иерархии. Тогда им будет что сопоставлять, чему удивляться, слушая друг друга. На попарное со­гласование ответов на те три вопроса уходит обычно 20 минут. Согласование не означает полного согласия между ними, вполне достаточно им понять друг друга и, если удается, найти общие формулировки. Затем пары сводятся в чет­верки с той же задачей - согласовать ответы. Меньше чем 40-60 минут на это не уйдет. Фактически надо предусмотреть на всякий случай часа полтора на эту работу. Консультант мигрирует между группами, направляя их работу на большую конструктивность и конкретность, отвечая на их вопросы. Когда время закан­чивается, консультант просит каждую группу подготовить докладчика с ответом только на третий вопрос. Люди соглашаются, что третий самый главный. Ведь мы должны уложиться в рабочий день, а все обсудить не успеем. Косвенно ответы на предыдущие два вопроса будут при­сутствовать в выступлении докладчиков. Важное примечание: глава компании дол­жен работать все это время в общем режиме, наравне со всеми - об этом с ним надо условиться накануне. После перерыва каждый доклад­чик вывешивает свои тезисы и в течение 10 минут дает комментарий к ним. Ос­тальные четверки за пару минут обсуждают свое отношение к очередному док­ладу: что считают ценным? с чем не согласны? Снова примечание: глава компании, естественно, волнуется и стремится иногда доминировать своими репли­ками, замечаниями, вопросами, тональностью. Задолго перед началом нужно настраить его на мысль, что процесс ведет консультант. Правда, такие договоренности иногда нарушаются, но принцип именно таков. Под конец предоставляется генеральному директору 5-10 минут для заключи­тельного слова с обзором представленных материалов и своего отношения к это­му. Второй вариант обсуждения отчета об оргдиагностике - с управленчес­кой командой или с ближайшими сотрудниками генерального директора. Третий вариант самый неинтересный. Все обсуждение ограничивается конфиденциальной беседой с клиентом и опять же какими-то договоренностями. Впрочем, последних может и не быть.

Советы консультанту

Иногда свою диагностику консультант по управлению делает параллельно с финансовой, маркетинговой диагностикой, а теперь появился еще и кадровый аудит. При всей разнице подходов и методологий надо учиться взаимодей­ствовать со смежными специалистами.