1. Концепция отчета по оргдиагностике

Сначала надо определиться с концепцией отчета. Дело в том, что структу­ра и содержание отчета, а также его объем очень зависят от типа клиентной организации и особенностей личности первого руководителя. Например, некоторые руководители с трудом читают письменный текст, у них образное мышление и эмоциональное восприятие. Таким клиентам лучше всего отчет делать кратким - только основные выводы, а все остальное пред­ставить устно. Показывать слайды, рисовать на флип-чарте и очень важно при­водить побольше примеров, собственных наблюдений. Есть руководители с логическим, даже технологическим складом (таких, кстати, большинство), они буквально вычитывают тексты, придирчиво разби­рают фразы, особенно цифры. Для таких отчет должен быть, во-первых, хоро­шо и детально структурирован, содержать много подзаголовков, нумерован­ных пунктов, выделений шрифтами опорных слов и чисел. Во-вторых, такой отчет желательно делать объемным и многоаспектным. В-третьих, для этого клиента отчет должен быть доказательным, убедительным, а для этого необхо­димо данные и выводы, собранные одним диагностическим методом, подтвер-i ждать данными, полученными другими диагностическими методами. Исходя из этого и объем отчетов бывает разным. Если отчет объемен за 30 страниц, то лучше всего снаб­дить его т. н. итоговой запиской (или пояснительной запиской, аннотацией и т. п.). Она должна содержать основные выводы в виде кратких формулировок. Но каждая из этих формулировок должна содержать отсылки к разделам основного отчета с указанием номеров страниц. В ходе проведения оргдиагностики консуль­тант нередко получает деликатную информацию, которая касается отдель­ных личностей или персонально главы компании. Если консультанту попадает информация такого рода и он считает целесооб­разным обсудить ее с первым руководителем, ему следует решить - подавать ее устно или письменно. Качественный отчет о результатах оргдиагностики всегда содержит наря­ду с доказательными выводами, вытекающими, как говорят юристы, из мате­риалов дела, собственные, самостоятельные суждения консультанта. Что-то клиент видит из цифр, подсчетов, сделанных консультантом. Однако квали­фицированный консультант должен быть способен делать собственные, независимые наблюдения, которые вытекают из его опыта, сравнений с дру­гими организациями, из его знания современных тенденций в бизнесе, из его управленческих концепций. Конечно, в отличие от выводных, доказательных суждений здесь есть риск вызвать несогласие клиента и даже претензии к точ­ности, достоверности таких суждений. Что ж, способность консультанта к их формулированию характеризует уровень его квалификации. Отчет об оргдиагностике должен завершаться выходом на следующий этап консультационной работы, т. е. фактически подводить клиента к новому заказу. Отсюда следует, что отчету нужно быть отчасти алармистским, что в большинстве случаев получается совершенно естественно (проблемы вызыва­ют тревогу, указывают на опасности), но вместе с тем он должен быть оптими­стичным, т. е. в конце указывать на методические возможности решения вы­явленных проблем. Это очень важное требование к отчету. Диагностический отчет консуль­танта по управлению, не должен заканчиваться предложениями кон­кретных решений, советами, как именно поступить по существу проблем, -это было бы неконсультационно. Больше подходит пред­ложение методов выработки решений обозначенных проблем, а не самих этих решений. Это очень важное различие потому, что решения по существу проблем должны быть как раз следствием применения  методов. Можно помочь клиенту предложением методической помощи, чем советами о том, какими должны быть решения по содержанию. Стилистические критерии качества отчета. Важно делать текст разнообразным, сочетая в нем изложение, схемы, таблицы, рисунки. Такое разнообразие делает текст более привлека­тельным и легче читаемым. Хорошо применять вопросы, пусть какие-то из них останутся без ответа - они обращены к клиенту. Надо найти место и сдержан­ным эмоциям, поэтому появление восклицательных знаков, вопросительно-восклицательных, многоточий тоже повысит внимание читателя. Все перечисленное мы сопоставляем с особенностями конкретной органи­зации и ее первого руководителя. Но есть решающее требование к отчету, кото­рое необходимо провести через весь текст: центральная идея. Это трудно и не всегда получается. Речь идет о некоторой мета-проблеме, которая в обобщенном виде включает большинство остальных. Например, в одном банке мы увидели, что многие проблемы, так или иначе, сводятся к дезинтеграционным тенденци­ям. Подразделения центрального офиса, филиалы, даже некоторые вице-прези­денты все в большей степени стремятся работать "на себя", на свои подцели, иг­норируя общебанковские приоритеты. Поняв это, мы и отчет построили с де­монстрацией данной мета-проблемы, разделив ее затем на ряд более частных. Конечно, во многом концепцию отчета помогает определить грамотная, методически обоснованная структуризация проблемного поля, которая дает возможность завести "конус" большинства проблем на т. н. корневые. Итак, отчет должен иметь некий основной стержень, на который нанизы­ваются частности и детали.