Введение

Проведя диагностику организации мы получаем более или менее качественный список проблем организации. Главное - это не список, а взаимосвязи между проблемами. Устано­вив эти взаимосвязи, мы структурируем проблемное поле организации и по­могаем понять, на решение каких проблем следует сосредоточить­ся в первую очередь.

МЕТОД ГРУППИРОВОК ПРОБЛЕМ

Важнейшим продуктом оргдиагностики является проблемное поле орга­низации. Для того чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагностического интервью. Потом отбирается контингент т. н. экспертов, в число которых входит несколько работников этой организа­ции из разных позиционных групп. Что же требуется от экспертов? Они могут работать как порознь, так и в группе. Прежде всего экспертам предлагается распределить весь комплекс про­блем по степени важности, с тем чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных. Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, т. е. объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается. Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по лю­бым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основа­ниям им группировать эти проблемы. Разумеется, эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные, кадровые и т. д. Задача консультанта - помочь экспертам выявить более со­держательные, более работающие признаки. Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 группы. Тогда эк­спертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологичес­кого типа или проблемы, связанные со стилем руководства, и т. д. Каждая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее осо­бенности этой группы, и какой-то порядковый номер. На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разны­ми группами проблем. Во-первых, это могут быть зависимости вызывающие, т. е. наличие одной проблемы причинно обусловливает появление другой про­блемы, вызывает ее появление.

А во-вторых, обостряющие - это означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется. Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если ре­шить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то пробле­мы, связанные с качеством выпускаемой продукции, снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты. Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему обостряющую, тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух при­чин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поис­ки разведения этих двух разновидностей причинно-следственных связей мо­гут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда они просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают кли­ентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривать как общую причинно-следственную связь. Таким образом, консультант может предложить клиенту выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-след­ственных связей между этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по отношению к другим, от нее идет больше этих зависимос­тей. Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы. Произведя такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации. Как должен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определя­ется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов из разных позиционных групп. Эксперты могут работать как индивидуально, так и в группе и договариваться о том, какие связи обоих типов они видят в соотношении этих проблем. Иногда разумно применять со­четание обоих способов организации работы экспертов: сначала каждый из них дает индивидуальный анализ, а потом они сопоставляются. Вполне возможно, что групповая дискуссия приведет экспертов к улучшению понимания каж­дым реальных взаимосвязей этих проблем.

МЕТОД ПОСТРОЕНИЯ ГРАФОВ

Но структурировать проблемное поле можно и другим способом (рис. 15). Предложите экспертам список проблем, и каждый из экспертов пусть сделает две операции: а) внесет в пустографку (см. методику ниже) не более 7-8 са­мых важных проблем; б) проведет попарное сравнение - какая из этих про­блем вызывает или обостряет другую.

		*********	*********	*********	*********	*********	*********
		**			***
						*********	*********

Рис.15. Пустографка для работы эксперта со списком проблем Инструкция по работе эксперта со списком проблем

Уважаемый эксперт! Среди нескольких других ключевых лиц Вашей организации Вы приглашены для определения взаимосвязей между проблемами, которые консультанты выявили в ходе работы с Вашими коллегами. Наверное, столь полный перечень их Вы видите впервые. Прочтите его вни­мательно. Так видят положение в организации руководители различных под-Разделений. Теперь номера тех проблем, которые Вы лично считаете особенно важны­ми, числом не более 7, занесите, пожалуйста, в клетки крайнего левого столбца прилагаемой пустографки (по вертикали). Затем в том же порядке впишите те же номера в клетки самого первого ряда того же листа (по горизонтали). Дальше: сопоставьте попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравни­вая каждую пару проблем, отвечайте себе на вопрос: "Какая из этих двух силь­нее обостряет или вызывает другую? Решение какой из них снимет ост­роту, сделает легче решаемой другую?" Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального ряда, то в клетке их пере­сечения поставьте стрелку слева-направо-вверх. Если же взаимосвязь об­ратная, то и стрелку ставьте наоборот. В случае, когда Вы не видите свя­зи между обеими проблемами, ставьте ноль. Допустим, что некоторые из перечисленных проблем Вы считаете наду­манными, ошибочными. Тогда просто вычеркните их из списка. Но, возможно, Вы обнаруживаете, что какие-то очень важные проблемы в список не попали. Впишите их в конце списка с продолжающейся нумерацией, но их номера в пустографку не вносите, т. к. Ваши результаты могут оказаться несопостави­мыми с результатами других экспертов. Все.Спасибо!

Заполненные пустографки мы берем у клиентов и самостоятельно, без их участия анализируем обозначенные там взаимосвязи. Прежде всего мы смот­рим - от каких проблем исходит больше всего стрелок. Возможно, есть такие проблемы на пустографке, от которых исходит много стрелок, но на них не обращена ни одна. Так бывает нередко. Мы помещаем номер этой проблемы внизу листа бумаги. Затем смотрим - на какую проблему указывает больше всего стрелок, а от нее исходит мало или ни одной. Номер этой проблемы мы помещаем вверху листа. Теперь нам остается все другие проблемы разместить между этими двумя согласно расставленным экспертом стрелкам. В результате получается граф, на котором мы видим причинно-следствен­ные связи, идущие снизу вверх или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг другом. Проблема, оказавшаяся внизу графа, считает­ся корневой (этот термин предложил С.В. Хайниш), а та, которая на самой вер­шине, - результирующей,  а между ними располагаются узловые проблемы. Построив такие графы на материалах 5-7 и большего количества экспер­тов, мы можем их сопоставлять. Сначала нам интересно узнать, совпадают ли между собой "корни" у разных графов. Если какая-то проблема повторяется в "корнях" большинства графов, то мы можем указать на нее клиенту как на кор­невую для всего проблемного поля его организации. Так получается далеко не всегда, чаще корневые проблемы повторяются в половине и меньше графов. Тогда мы выписываем отдельно номера и формулировки всех корневых про­блем и предлагаем главе компании определить взаимосвязи между ними на такой же пустографке, по ней строим новый граф, и он укажет нам корневую проблему для всего проблемного поля организации. Поэтому первого руково­дителя компании обычно не приглашают в качестве эксперта, с тем чтобы со­хранить независимость его взгляда на последней стадии структуризации. Вопрос об анонимности экспертов. Практика дает тут разные варианты. Самый простой из них - делать графы безымянными и только обозначать их римскими цифрами или буквами. Но клиенту интересно узнать авторство каждого графа. Можно, конечно, спросить у экспертов - не возражают ли они против ука­зания их авторства. Хотя если хоть один из них колеблется, лучше авторство не указывать. Случается, что анализ графов показывает огромную разни­цу между мнениями двух первых заместителей генерального директора. Для консультанта это зна­чит, что на фирме нет управленческой команды. Для чего нужна такая методика структуризации проблемного поля? Преж­де всего для того, чтобы работники клиентной организации естественным об­разом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является кор­невой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиентной организации. Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая в группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, могут легче убедить их в необхо­димости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.

Советы консультанту.

Структурированное проблемное поле для большинства клиентов выглядит заманчиво, даже интригующе. Многие из них имеют техническое илиэ кономическое образование и привыкли к таким изображениям реальности. Но есть одна опасность. Разумеется, графы проблем - не все. Надо обязательно анализировать смысл, содержание формулировок проблем. Иногда мы видим, что корневые проблемы у всех графов разные, но по своему смыслу они объединяются в две-три группы. Не надо построение и анализ графов превращать в некий обряд и все сводить к формализации - тогда у нас получится не диагностика, а схоластика. Дело не столько в графах, сколько в аналитике, поиске взаимосвязей между разными явлениями организационной жизни, полученными как из диагностических ин­тервью, так и в анализе управленческих решений, наблюдений и т.д. Аналитика и есть самое главное в оргдиагностике.

ВИДЫ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО НАБЛЮДЕНИЯ

Консультант не может работать только с материалом высказы­ваний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики, но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представле­ний о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стерео­типы в понимании своих проблем. И по крайней мере непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты. Пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригла­сила консультантов помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каждым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фик­сированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каждый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Сло­вом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комис­сией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И предложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом. Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельности в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психоло­гический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и вырабо­тали подходящий регламент заседаний. Но каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?

Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводятся неко­торые замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предприятия был за­дан вопрос: в чем он сам видит причины сбоев в управлении? И он ответил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина - в низ­кой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих ре­шениях. Что бы консультант "лечил" в организации, если бы принял версию клиента?

Так что без анализа управленческой деятельности объективными метода­ми (наряду с работой с высказываниями) оргдиагностика полной не будет. Разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о опрофессионализме консультанта. Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядитель­ной документации, наблюдение за деятельностью организации. Диагностическое наблюдение довольно слабо оснащено методически, не то что диагностическое интервью или анализ решений. Хотя и здесь есть неко­торые приемы.

1. Активное диагностическое наблюдение

Так оно называется потому, что консультант сам включается в какие-то процессы в клиентной организации и на собственном опыте выясняет ее про­блемы. ВКЛЮЧЕННОЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант принимает на себя какую-то роль, предусмотренную организационным порядком. УЧАСТВУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Строится по принципу: "Можно я попробую?" Консультант не скрывает своей роли, все его воспринимают в орга­низации в подлинном качестве, но он берется за выполнение какой-то работы, функции, чтобы самому лучше понять специфику организации либо конкрет­ного участка работы. ПРОБЛЕМАТИЗИРУЮЩЕЕ НАБЛЮДЕНИЕ. Консультант намерен­но создает трудные ситуации для кого-то из работников клиентной организа­ции, с тем чтобы проследить за его реакцией. При этом ситуация должна быть построена так, чтобы реакция работника была не столько индивидуальная, сколько системная, т. е. выражающая не его личные особенности, а организаци­онный порядок или ценовую политику, клиентную ориентацию фирмы и т. д.

2. Стороннее наблюдение

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА СОВЕЩАНИЯМИ. Заключая контракт на оргдиагностику, надо предупредить клиента: для того чтобы она была достаточно пол­на, объективна, точна, недостаточно проводить интервью или анализиро­вать решения, необходимо также анализировать взаимодействие руководите­лей, подчиненных в их реальных условиях, и для этого требуется доступ к указанным формам их взаимодействия. Чаще всего руководители соглашаются. Что же мы ищем на таких мероприятиях? Прежде всего нужен ответ на вопрос: есть ли на фирме развитая уп­равленческая команда? Очень может быть, что перед нами жесткая пирамида, где все сидят, повернув­шись лицом только к одной точке, и реагируют лишь на звуки и жесты оттуда. Это даже не совещание, а отчет-инструктаж. Зафиксировав такое состояние отношений на верхнем уровне руководства, мы даем себе задание: проследить, как это сказывается на качестве и осуществляемости решений, на согласован­ности целей и действий. И если такая зависимость будет установлена, мы обя­зательно отразим ее в отчете, поставим здесь перпендикуляр. На совещаниях интересно увидеть степень и характер участия подчи­ненных в принятии решений первым руководителем: требуются ли от них ини­циативы, советы, склонны ли они сами выказывать их. Стоит отметить соот­ношение позитивных и негативных воздействий, что из них и в каких случаях преобладает. Важно проследить за содержанием решений - делается там упор только на "текучку" или больше на перспективу. Уровень конфликтности в организации также бывает заметным на таких совещаниях. Словом, надо от­носиться ко всему происходящему на совещании клинически, аналитично, увя­зывать полученные здесь факты в обобщения, сопоставлять их с информацией, полученной другими методами. В наблюдениях за совещаниями могут использоваться более точные мето­дики, например контент-анализ, т. е. фиксация и подсчет употребления раз­ных терминов и выражений, соотношение позитивных и негативных значений или управленческих и технических. НАБЛЮДЕНИЯ ЗА КОНКУРЕНТАМИ. Теперь едва ли не везде при­нято проводить отраслевые выставки. Не всегда понятна их ценность, но они очень информативны для самих участников и для консультантов. Может быть, такая информативность там намного выше, чем маркетинговые возмож­ности. Переходя от бокса к боксу, от секции к секции, консультант задает пред­ставителям фирм одни и те же вопроы и сравнивает ответы. Обязательно обращает внимание на степень активности представителей фирмы во взаи­модействии с посетителями их боксов .Эту информацию можно хорошо дополнить посещением офисов и сбыто­вых подразделений конкурентов. Например, провести переговоры о возмож­ных закупках, а то и осуществить покупки.