Типы организационных структур.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации разли­чают следующие типы организационных структур:

Линейная организационная структура управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель - единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руково­дство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функ­ции управления.

В линейной ОСУ решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководи­тель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уров­ня.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления в таких структурах управления не имеет права отдавать распо­ряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Схема линейной организационной структуры:

Генеральный директор

Директор по производству

Нач. цеха 1

Нач. цеха 2

Нач. цеха 3

Старший мастер

Старший мастер

Старший мастер

Мастер участка 1

Мастер участка 2

Достоинства

1. единство и четкость распорядительства;

2. согласованность действий исполните­лей;

2. простота управления;

3. оперативность в принятии решения;

4. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки

1. высокое требование к руководителю, который должен быть подготовлен всесто­ронне, чтобы обеспечить эффективное ру­ководство по всем функциям управления;

2. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящи­ми и смежными структурами;

1. затруднительные связи между инстан­циями;

3. концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления. В такой структуре за управленческими отделами закрепляется выполнение различных функций управления.

Схема функциональной организационной структуры:

Генеральный директор

Директор по производству

Финансовый директор

Коммерческий директор

Главный конструктор

Достоинства

1. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2. освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопро­сов;

3. уменьшение потребности в специали­стах широкого профиля.

Недостатки

1. чрезмерная заинтересованность в реа­лизации целей и задач «своих» подразде­лений;

2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функ­циональными службами;

3. длительная процедура принятия реше­ний;

4. снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. В данном слу­чае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного ли­нейного руководителя. Свои решения они реализуют либо через главного руководите­ля, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих ру­ководителей служб - исполнителей.

С

Юридическая служба

Сектор социальных исследований

Главный управляющий

хема линейно-функциональной (штабной) структуры управления:

Директор по маркетингу

Директор по управлению

запасами

Технический директор

Достоинства

1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией ра­ботников;

2. освобождение главного линейного ме­неджера от глубокого анализа проблем;

3. возможность привлечения консультан­тов и экспертов.

Недостатки

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уров­не между производственными подразде­лениями;

2. недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, уча­ствует в его реализации;

3. чрезмерно развитая система взаимо­действия по вертикали, а именно: подчи­нение по иерархии управления.

Матричная организационная структура управления. Создается путем со­вмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с ли­нейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам дея­тельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление програм­мами (проектами, темами).

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линей­ным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Схема матричной организационной структуры управления:

НИОКР

Программа (директор программы)

Проект № 1

Проект № 2

Производство

Руководитель проекта №1

Заместитель

Сбыт

Заместитель

Исполнители

Снабжение

Исполнители

Достоинства

1. возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внут­ренним и внешним условиям;

2. рациональное использование кадров за счет специализации различных видов тру­довой деятельности;

3. усиление контроля за отдельными за­дачами проекта;

4. сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

5. повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее со­ставных элементов.

Недостатки

1. сложная структура соподчинения

2. присутствие «духа» нездорового сопер­ничества между руководителями про­грамм;

3. необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4. трудность в приобретении навыков, не­обходимых для работы по новой програм­ме.

Создание матричной ОСУ организацией считается целесообразным в случае, ес­ли существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные ко­лебания рынка.