Глава 4 аналитические инструменты стратегического менеджмента

4.1 Анализ внешней среды организации

Стратегический анализ организации, как правило, представляет собой ситуационный анализ, который складывается из двух основных составляющих: оценки условий отрасли и конкуренции и оценки состояния предприятия. Такой подход позволяет определить стратегическую позицию организации и тенденции ее изменения в зависимости от выбора той или иной стратегии. От качества стратегического анализа во многом зависит эффективность корпоративной стратегии организации.

Стратегическое управление организацией в рыночных условиях не возможно без анализа воздействия факторов внешней среды, так как любая организация независимо от формы собственности, отраслевой принадлежности, характера выпускаемой продукции или оказываемых услуг, является открытой системой.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система с неблагоприятными факторами.

Анализ внешней среды сводится не только к установлению факторов, влияющих на деятельность организации. Главная задача состоит в выборе стратегических целей и стратегий для обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние «макросреды» (факторы внешней среды косвенного воздействия, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о микросреде организации (операционной внешней среде прямого воздействия, о потребителях, поставщиках и конкурентах). Организации имеют возможность в определенной степени контролировать факторы микросреды. Анализ информации о микросреде и данных на макроуровне призван ответить на следующие вопросы:

– как изменяется внешняя среда?

– как эти перемены влияют на организацию, ее потребителей и рынки?

– какие коррективы, учитывающие возможности и угрозы внешней среды, следуют внести в стратегию организации?

Для анализа тенденций изменения внешней среды используется техника анализа ПЭСТ или СТЭП (политический/правовой, экономический, социокультурный и технологический). Его цель - идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность организации факторов.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем (в зависимости от размера, формы и стадии роста организации) влияние на стратегию бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование.

Цель ПЭСТ анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для:

– выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды;

– концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации;

– учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической приро­де деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнять динамическим, что позволяет выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных изменений.

Изучение социоэкономических и политических, формирующих операционную среду организации факторов – первый шаг в анализе окружающей среды. Осо­бое внимание следует обращать на факторы конкурентной среды (микросре­ды), влияющие на способность организации к эффективному соперничеству на целевых рынках.

Методика применения ПЭСТ анализа состоит из следующих последовательных действий: выделяют факторы, определяющие состояние макросреды организации, анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения. Затем оценивают характер влияния каждого фактора на организацию (отрицательное или положительное), определяя степень влияния по шкале от -5 (крайне отрицательное) до +5 (крайне положительное). После этого определяют суммарное влияние всех факторов на организацию, разрабатывают план ответных мер, оценивают степень влияния факторов на организацию с учетом реакции компании на изменения во внешней среде. Определяют силу и направленность суммарного влияния на организацию факторов внешней среды с учетом реакции компании на эти факторы, исследуют, не появились ли новые факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации. При необходимости повторяют весь процесс.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводится систематически. Однако, не всегда можно достаточно точно оценить влияние факторов внешней среды на организацию. В этом случае целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции.

М. Портер предлагает несколько инструментов анализа конкурентной среды, и в частности пятифакторную модель исследования структуры отрасли:

– барьеры на входе. Препятствуют проникновению на рынок новых орга­низаций. К ним относятся высокие издержки вхождения (значительные инвестиции в основной капитал, обычно в строительство предприятий и оборудование), трудности доступа к каналам распределения, существен­ное влияние кривой опыта, законодательство или государственное регу­лирование (к примеру, монополия в сфере коммунальных услуг, дотации для поддержания сталелитейной промышленности) и уникальные харак­теристики товаров или услуг.

– относительная власть покупателей. Невелика, когда рынок характе­ризуется относительно небольшим числом и покупателей, и альтернатив­ных источников предложения; когда стоимость приобретаемых товаров составляет незначительную величину в общих издержках производства продукта; когда отсутствует угроза объединения покупателей перед ли­цом высоких, с их точки зрения, цен товаров компаний-поставщиков.

– относительная власть поставщиков. Незначительна в тех случаях, когда предложение носит фрагментированный характер; когда издерж­ки переключения покупателей на других поставщиков невелики; когда угроза объединения не получающих желаемой цены поставщиков неве­лика; если организация-покупатель приобретает значительную часть продукции поставщика, который в данном случае заинтересован в уста­новлении долгосрочных отношений с клиентом, а не в сиюминутной вы­годе.

– угроза субститутов. Может подорвать привлекательность отрасли, в частности за счет ограничения таких ключевых переменных как цена товара. В некоторых случаях речь идет о прямых имитациях товаров или услуг компании. Методы противодействия угрозе товаров-заменителей состоят в дифференцировании (известность торговой марки, например) или снижении издержек. С другой стороны, появление альтернативных товаров и услуг обусловливается непрерывностью технологического раз­вития (пример –телекоммуникации). Следовательно, риск морального износа товара или услуг неустраним. Существует и вероятность того, что организация-покупатель найдет заменители товаров или услуг по­ставщиков на новых рынках.

– уровень отраслевой конкуренции. Высокий уровень конкуренции обычно наблюдается в отраслях, в которых силы соперников примерно равны; на медленно растущих рынках (разворачивается острая борьба за долю рынка компании); в отраслях, характеризующихся высокими постоянными издержками или издержками входа; незначительными возможностями дифференцирования. М. Портер определяет степень конкурентного соперничества как основную силу, определяющую прибыльность компании, поскольку неизменный спутник интенсивной конкуренции - низкая прибыль.

Определяя природу и направление действия основных сил конкурентной среды, организации получают возможность воспользоваться конкурентными преимуществами, противостоять угрозам и разрабатывать адекватные внешней среде стратегии.

Сочетание ПЭСТ анализа и исследования отрасли должно гарантировать идентификацию основных факторов внешней среды и изучение их влияния на деятельность организации, привлечь внимание к тому, как корректировка стратегии компании отразится на ситуации в отрасли и, возможно, на внешней среде.

Анализ микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно проанализировать с учетом следующих показателей:

– концентрация поставщиков;

– степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;

– наличие товаров-заменителей;

– издержки, связанные с переключением на другого поставщика;

– значимость отрасли для поставщика;

– значение фирмы-поставщика для покупателя.

Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации и другие вопросы.

В качестве потребителей на рынке выступают конечные потребители, а также организации-потребители.

Конечные потребители - это лица (индивидуальные потребители), семьи, домашние хозяйства (одна или несколько семей, объединенных общим хозяйством).

К организациям-потребителям относятся производственные предприятия, предприятия оптовой и розничной торговли, государственные и другие некоммерческие учреждения.

Можно выделить пять типов потребителей, существенно различающихся по своим поведенческим стратегиям на рынках.

1. Индивидуальные потребители, т.е. такие, которые приобретают товары исключительно для своего личного пользования. Так поступают одинокие и живущие отдельно от семьи граждане. Их доля составляет в России около ¹/₅ всего взрослого населения. До половины «индивидуалов» – это пожилые женщины, треть - молодые люди, преимущественно мужчины, до 30 лет. Также индивидуально, как правило, приобретается одежда, обувь, личные вещи (за исключением подарков).

2. Семьи или домохозяйства – основной тип потребителя продуктов питания и непродовольственных потребительских товаров, за исключением одежды и личных вещей. Решения принимаются либо супругами совместно, либо главой семьи.

3. Посредники осуществляют закупки не для потребления, а для последующей перепродажи. Посредники занимаются как потребитель­скими, так и товарами промышленного назначения. Их в основном интересуют не потребительские качества товара, а их меновые характеристики – спрос, рентабельность, скорость обращения, транспортная упаковка, срок хранения и т.п. В то же время они, как правило, являются более профессиональными покупателями, чем семьи и индивидуальные потребители, а спектр товаров, на которые они предъявляют спрос, может быть как весьма широк, так и очень узок.

4. Снабженцы или представители фирм принимают решения о закупке товаров промышленного назначения. Это, как правило, большие профессионалы узкого профиля, знающие товар не хуже, а, возможно, даже лучше самих производителей. Обычно процесс покупки, начиная с осознания проблемы и заканчивая оценкой рабо­ты поставщика, подвергается четкой формализации. При этом учи­тывается все, что только может быть учтено: цена и качественные характеристики каждого изделия, оперативность поставок и транс­портные расходы, полнота ассортимента, репутация производителя, квалификация персонала, консультации и справочная литература, быстрота реакции на пожелания клиента, возможность получения кредита или рассрочки платежа.

5. Чиновники или ответственные лица государственных и обще­ственных учреждений, как правило, – профессионалы широкого про­филя. Особенность этого рынка заключается в том, что чиновники расходуют не собственные, а общественные средства, и процедура эта формализована и бюрократизирована. К числу важнейших критериев выбора производителя или по­ставщика чиновниками относятся: надежность, лояльность, личные связи, наличие влиятельных лоббистов и т.п.

Международный рынок в каждой стране включает в себя все пере­численные типы потребителей, но условия его функционирования на­столько специфичны, что иногда (не без оснований) выделяют шес­той тип потребителей - иностранные физические и юридические лица.

Профиль наиболее значимых покупателей может быть составлен по следующим характеристикам:

– географическое местоположение;

– демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

– социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

– отношение покупателя к продукту (почему он покупает дан­ный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оце­нивает продукт и т.п.);

– концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;

– степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем;

– возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;

– степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);

– прибыльность отрасли фирмы-покупателя;

– стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;

– значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

При анализе следует обращать внимание на то, кто принимает решение о покупке, кто оплачивает, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все функции выполняет одно и то же лицо.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции компании. Элементами такой оценки являются исследования того, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время; каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии; какое место занимает компания среди основных конкурентов; имеет ли компания в настоящее время конкурентное преимущества или отстает по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов; какова способность компании защищать свою позицию [12].

Стратегический анализ конкурентной позиции компании является одной из основных задач менеджмента. Конечной целью стратегического анализа является определение «стратегических проблем», т.е. определение потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения предприятия.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач.

Анализ финансового рынка направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации финансовыми ресурсами, необходимыми для решения ею своих задач.

Для того чтобы выжить и успешно развиваться, компания должна следить за всеми изменениями на рынке.