3.2 Разработка стратегии организации

Разработка стратегии должна основы­ваться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Формирование стратегии предприятия является сложным творческим процессом, требующим соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития организации. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на результатах маркетинговых исследований: прогнозирова­нии условий внешней среды предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента.

Существует несколько подходов к процессу разработки стратегии.

По мнению Зайцева Л.Г. и Соколова М.И. процесс формулирования стратегии «включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды» [12].

Гурков И.Б. предложил следующий алгоритм разработки стратегии. Его суть состоит в том, что на основе синтеза различных подходов к стратегиче­скому управлению выделяются следующие этапы разработки и реализации стратегии [10]:

Этап 1. Определение запросов наиболее значимых «стейкхолдеров» и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фир­мы.

Этап 2. Идентификация корневых компетенций фирмы.

Этап 3. Определение направлений деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корне­вым компетенциям компании — «черновое определение» сфер деятельности фирмы.

Этап 4. Позиционирование товаров фирмы на рынке и в отрасли и определение стратегических типов основных бизнесов фирмы.

Этап 5. Определение спектра возможных «стратегиче­ских траекторий развития» каждого из бизнесов.

Этап 6. Сведение воедино возможных траекторий биз­неса, определение наличия ресурсов фирмы для реализации различных стратегических траекторий, окончательный от­бор форм и направлений деятельности на уровне бизнесов и фирмы в целом.

Этап 7. Разработка стратегических программ, включая конкурентные тактики, бюджеты, функциональные про­граммы и системы оценки реализации программ.

Этап 8. Мониторинг выполнения стратегических про­грамм и определение эффективности реализуемых страте­гий с точки зрения ключевых стейкхолдеров.

Горемыкин В. А. рассматривает следующие основные элементы стратегии, как процесса [9]:

1. Анализ среды (внутреннее состояние предприятия, внешняя среда прямого и косвенного воздействия) – основа выработки стратегии развития.

2. Определение миссии и целей предприятия.

Выбор стратегии.

3. Реализация стратегии.

4. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Но при этом важно учитывать некоторые требования, чтобы стратегия была эффективной:

- четко сформулированные, непротиворечивые и понятные для всех структурных подразделений организации стратегические цели;

- взаимосвязь со стратегическим маркетингом;

- гибкость стратегии;

- обеспечение конкурентоспособности организации.

Определение стратегии организации предполагает принятие принципиальных решений по следующим проблемам организации:

• пути увеличения бизнеса;

• наиболее полное удовлетворение потребителей;

• принятие определенных мер в соответствующих областях с целью превзойти конкурентов;

• реакция на изменение рыночных условий;

• стратегические цели и задачи каждой функциональной подсистемы и каждого вида бизнеса, дальнейшее развитие производственных мощностей;

• обеспечение достижения стратегических и финансовых целей.

Формирование (разработка) стратегии не является самоцелью стратегического управления. Это сложная и требующая огромных усилий и ресурсов работа приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам достижению поставленных целей.

Контрольные вопросы:

1. Назовите классификационные признаки стратегий.

2. Охарактеризуйте базовые стратегии.

3. Раскройте содержание конкурентных стратегий.

4. Приведите виды конкурентных стратегий.

5. Поясните сущность портфельных стратегий.

6. В чем особенности отраслевых стратегий.

7. Раскройте содержание функциональных стратегий.

8. Дайте характеристику этапов разработки стратегии.

Задания.

Задание 1.Ознакомьтесь с ситуациями для анализа и определите, какие виды стратегий используются компаниями.

Ситуация для анализа 1 [41].

…Coca-Сola один из символов Америки, и, тем не менее, ей грозит едва ли не забвение. Покупатели в массовом порядке переориентируются на новые поколения кофе, соков и чаев - всего того, в чем Coke традиционно была слаба. Очень долго в Coke, казалось, этого не замечали и больше делали упор на преодоление застоя в продажах газировки, чем на инвестирова­ние в востребованные покупателями альтернативные напитки. Заклятый конкурент Coke – PepsiCo Inc. – уже обогнал ее по многим важным параметрам, включая динамику акций, рост доходов, подготовку талантливых сотрудников и шумиху во­круг бренда. И хотя прибыли Coca-Cola за год все еще выше, чем у Pepsi, по рыночной стоимости ($103 млрд. у Pepsi) они сейчас практически равны. А ведь всего десять лет назад Coke стоила втрое больше.

Для Coke пробил решаю­щий час. С одной стороны, по сведениям консалтинго­вой фирмы Interbrand (спе­циализируется на определе­нии степени влияния торго­вой марки на рост продаж и доходов), Coke остается са­мым дорогим брендом в ис­тории. С другой стороны, по данным той же Interbrand, с 1999 года ценность бренда Coke (способность торговой марки генерировать допол­нительную прибыль) снизи­лась на 20%, до $67 млрд. Ес­ли брать в процентах, то это самое значительное падение ценности бренда среди миро­вых корпораций. Эту тенден­цию необходимо перело­мить, бренд Coke сделать бо­лее привлекательным, вывес­ти из тени и внедрить инно­вации. А возложены все эти задачи главным образом на Мэри Минник.

Мэри Минк не их тех начальников, что будут дружески похлопывать по плечу. В Coca-Сolа Со. она возглавляет маркетинг, стратегическое планирование и внедрение инноваций.

Она, как динамо-машина, уже встряхнула в компании все, от рекламы (одним из ее первых шагов стала замена Berlin Cameron & Partners – основного рекламного агентства Coke) до принципов разработки новых напитков. «Мне она не показалась похожей на других руководителей Coca-Cola. Она, скорее, напомнила мне кое-кого, с кем я встречался в General Electric», - гово­рит Джефф ДеГрафф, преподаватель бизнеса в Универ­ситете Мичигана, консультировавший Coke.

Главное для Мэри Минник – резко закрутить развитие продуктов Coke.

Под ее руководством компания стала необыкновенно плодовита, запустив за последний год более 1000 совершенно новых напитков или разновидностей испытанных марок, среди которых предназначенный для мужчин диетический напиток Coca-Cola Zero, а также Coca-Cola Blak – бойко расходящаяся кола с кофейными тонами.

Однако Мэри Минник понимает, что для роста Coke одних лишь новых вкусов и разновидностей старых в долгосрочной перспективе будет недостаточно. Поэтому при мощной поддержке гендиректора И. Невилла Исделла – она докладывает ему о всех своих шагах – Минник превращает Coke из компании по выпуску в основном шипучки, которая выводила на рынок новые продукты лишь вслед за остальными, в производителя напитков на острие потребительских запросов.

В будущем, по убеждению Мэри Минник, победят производители революционных продуктов, выходящие за пределы привычного.

Пример – марка Red Bull, благодаря которой практически и появился сегмент энергетических напитков. Надо сказать, что кое-какие новинки Coke позволяют ей приблизиться к конкурентам и выйти в наиболее прибыльные сектора.

Гигант из Атланты только что выпустил чай Gold Peak в бутылках, а в ближайшие месяцы представит на суд потребителя кофейный напиток отличного качества, лицензию на который Coke получила у шоколадной компании Godiva – специально, чтобы конкурировать с выпущенным Pepsi вместе со Starbucks бутилированным Frappuccinos. А чтобы помочь покупателю заново открыть для себя более старые марки, включая флагман Coca-Cola Classic, компания использует новую упаковку.

В начале года она приступила к массовому производству стильных алюминиевых дизайнерских бутылочек Coke со светящейся в темноте гравировкой, предназначенных пока для продажи в нескольких десятках ночных клубов по всему миру.

Coke надеется, что новый дизайн будет способствовать лучшему восприятию 120-летнего бренда теми, кто определяет модные тенденции.

Ситуация для анализа 2 [42].

До поездки в Индонезию Владимир занимался строительством. Мысль стать краснодеревщиком пришла ему в голову благодаря стечению обстоя­тельств в 1999 году. «Тогда я купил новую квартиру, которую надо было пол­ностью обставить,— рассказывает основатель компании „Веста".— И вот во время отпуска я вдруг увидел в лавке стол совсем как в „Клубе самоу­бийц"- том самом, где принц Флоризель впервые повстречался с Клетча­тым. И мне захотелось, чтобы такой стоял у меня дома». Желание обладать вещью вскоре дополнилось желанием поделиться находкой с другими. А там оставался один шаг до бизнеса.

Сначала Янко попробовал завозить индонезийскую мебель ручной рабо­ты в Россию. Но после доставки первого же контейнера выяснилось, что в нашем сравнительно сухом климате тропическое дерево рассыхается и трескается. Кроме того, цена на мебель оказалась слишком высокой для российского рынка. «Большая часть наших клиентов сейчас верхний сег­мент среднего класса,- говорит Владимир. – Элита предпочитает поку­пать мебель непосредственно за границей». Вывести среднюю цену про­дукта сложно, у каждого заказчика свои потребности: такую мебель не де­лают впрок, и большинство клиентов просят не повторять то, что было произведено для них. Что касается цен, то обеденный стол обойдется поку­пателю примерно в $2 тыс., стул – в $400.

Идея привезти в Россию изделия из махагониевого дерева с традиционной резьбой, технология которой передается несколько веков из поколения в по­коление ремесленниками небольшого поселка на острове Ява, заставила Владимира придумать, как совместить западное поточное производство с во­сточным ручным трудом. У них нет эскизов, рисунков или образцов: мест­ные мастера полностью держат в голове вид предмета, как будто это у них врожденное, как генетическая память, - восхищается Владимир.- Но если мастеру объяснить свои поже­лания, он моментально создает новый узор, запоминает его и при необходимости повто­рит». Янко стал завозить из Индонезии лишь части предметов мебели с уникальными резны­ми узорами. Например, ножки, спинки, причем сделанные именно под потребности заказчика. Оборудовав собственную фабрику несколькими станками, Янко начал делать основу из более твердых и влажных пород, выдерживающих наши погодные условия. Кроме того, полупромышленное изготовле­ние заметно удешевило товар.

Изначальные инвестиции в организацию производства составили около $100 тыс. Сей­час «Веста» производит мебель на $60-70 тыс. в месяц, а распространяется продукция, по словам Владимира, на территории от Петропавловска-Камчатского до Когалыма. Причем склада нет: спрос достаточно стабилен, но явной тенденции к его росту пока нет. Один из способов привлечения новых клиентов – показы в шоу-руме центра «Крокус-экспо». «Мы не задаемся целью продавать что-то на месте: образцы нужны для того, чтобы дать посетите­лям представление о наших возможностях, – объясняет Янко, – и обдумать свой собственный заказ». По его словам, сейчас «Веста» может делать ровно столько мебели, сколько необходимо, расширять произ­водственные мощности Янко не собирается. Пока намечается масштабная рекламная кам­пания в интернете и профильных изданиях, призванная по­высить узнаваемость продукции и брэнда.

Задание 2. Какие стратегии развития вы бы предложили в данной ситуации для компаний Qualcomm, Motorola, LG и Samsung.

Ситуация для анализа [3]

В США вне закона могут оказаться 4,2 млн телефонов от Motorola, LG и Samsung, оснащенных чипами компании Qualcomm. В начале июня комиссия по между­народной торговле США запретила импорт и продажу мобильных теле­фонов, оснащенных микросхемами производства Qualcomm.

Такова реакция государственного ведомства на жалобу конкурента компании - Broadcom. Этот запрет последовал вскоре после решения суда Сан-Диего, в конце мая приговорившего Qualcomm к уплате $19,6 млн. в качестве компенса­ции за нарушение трех патентов Broadcom.

Qualcomm является разработчиком CDMA – лидирующего стандарта сотовой связи в США. В активе компании более 1,9 тыс. патентов, а ее процессоры используются в мобильных те­лефонах целого ряда производителей. Аналитики не исключают, что Broadcom действует в интересах более крупных компаний. «Не верю, что агенты Broadcom играют решающую роль в технологиях Qualcomm», – полагает аналитик Mobile Research Group Эльдар Муртазин.

Если запрет не будет снят, на рынок не попадут 11 новых моделей телефонов от Motorola, LG и Samsung. Это означает повышение цен на мобильные телефоны в США, что поможет, на­пример, росту продаж Phone от Apple, чья премьера назначена на 29 июня.

«Если кому и выгодны проблемы Qualcomm, так это Nokia»,-добавляет Эльдар Муртазин. Это противостояние имеет довольно длинную историю. Два года назад Nokia подала против Qualcomm иск с обвинением в несправедливых лицензионных сборах. В частности, Qualcomm критиковали за то, что она устанав­ливает более высокие цены для крупных производителей, а это негативно влияет на конечную стоимость мобильных телефонов и услуг сотовой связи. Qualcomm возбудила встречный иск и потребовала вообще запретить продажу в США некоторых продуктов финской компании. Глава Qualcomm Пол Джейкобе обвинил Nokia в том, что та в своих интересах дискреди­тирует бизнес-модель, дающую доступ к новей­шим технологиям даже небольшим компаниям.

Прежний конфликт пока не разрешен. В нынешнем же случае Qualcomm, а вместе с ней Motorola, LG и Samsung остается надеяться лишь на помощь президента США Джорджа Буша. Если тот не наложит вето на постановление комиссии, на американский рынок не поступят 4,2 млн аппаратов, то есть их производите­ли рискуют потерять примерно 4,4% ожидае­мого объема продаж на рынке США во втором полугодии 2007 года.

Задание 3. Ознакомьтесь с ситуацией для анализа и определите, какие стратегии применялись организацией на разных этапах развития.

Ситуация для анализа [52].

«Капитал тур» – международный многопро­фильный туроператор, созданный летом 2003 года Инной и Игорем Бельтюковыми, хорошо известными в турбизнесе благодаря предыду­щему «детищу» - компании «Инна тур». Сегодня «Капитал тур» отправляет туристов более чем в 30 стран.

Компания «Капитал тур» всего за четыре года ворвалась в десятку лидеров российского туристического рынка, после чего ее владельцы оставили идею о продаже бизнеса. По крайней мере до тех пор, пока он не станет более прибыльным

Туроператор, появившийся на рынке летом 2003 года, сразу стал отправлять ту­ристов на отдых в 20 стран. Набрав штат из 120 сотрудников, Игорь и Инна Бельтюковы органи­зовали работу компании по принципу «фирма фирм». За каждое туристическое направление от и до отвечал свой депар­тамент. При этом все они обслуживались единой администрацией, ИТ-подразделением, маркетинговой и финансовой службами. В перспективе это должно бы­ло принести экономию на издержках. Но на начальном этапе создание подоб­ной холдинговой структуры требовало больших финансовых затрат. Поэтому до «Капитала» никто на российском рынке не демонстрировал подобную прыть: в первый год туроператоры ограничива­ются обычно одной-двумя странами.

Спринтерская стратегия привела к то­му, что сегодня в активе «Капитала» уже 30 направлений. Штат компании пре­вышает 550 человек, так что в середине 2007 года она перебралась в более про­сторный офис площадью 3 тыс. кв. м. При этом выручка «Капитал тура» в течение четырех лет ежегодно выраста­ет вдвое и по итогам 2007-го составила $355 млн.

Динамика оказалась столь стремитель­ной, что расстроила сделку с международ­ным туристическим концерном ТUI.

«Сегодня мы считаем, что для компании, которая ежегодно удваивает объемы про­изводства, рациональнее сохранять само­стоятельность», – поясняет Инна Бельтюкова.

Первый подход.

Бельтюковы прославились в туристиче­ских кругах, прежде всего как основатели компании «Инна тур», ради создания ко­торой в 1992 году заложили свою одно­комнатную квартиру.

В сентябре 2000-го «Инна тур» стала первым туроператором в России, при­влекшим стороннего инвестора: 75% его акций приобрела группа «Гута». Оборот компании по итогам того же года соста­вил $40 млн, а спустя пару лет вырос втрое. Правда, уже в начале 2003 года Бельтюковы продали группе остававши­еся у них 25% акций и покинули компа­нию…

О создании «Капитал тура» Бельтюковы заявили всего через полгода после ухода из «Инны тур». Стартовые инвестиции на проект ($5 млн) выделили два российских банка.

Кроме того, Бельтюковы нашли партне­ра в лице Милы Гранин –владелицы аме­риканской турфирмы Sunrise, которая за­нималась отправкой туристов на Кариб­ские острова. Именно благодаря Граник «Капитал тур» поднял первую чартерную цепочку из Москвы в Доминиканскую Республику, открыв это направление для массового туриста. В 2005 году Мила Граник решила посвятить себя семье и продала компанию Sunrise и свою долю в «Капитал туре».

Живой «товар».

С самого начала «Капитал тур» задумы­вался как международный холдинг, состо­ящий из российского туроператора, от­правляющего туристов за границу, и СП по приему отдыхающих в разных странах.

Сегодня большинство крупных туропе­раторов имеют на курортах представитель­ства, некоторые из них также являются СП. Так в чем же состояла новизна концеп­ции «капиталистов»? Дело в том, что «Капи­тал тур» собирался на паритетных началах получать доходы с СП, но при этом финан­сировать предприятия должны были ино­странные партнеры.

Вместо денежных инвестиций «Капитал тур» предоставлял живой «товар». Он га­рантировал принимающим компаниям, что увеличит количество отправляемых туристов из России по меньшей мере вдвое. По мнению отраслевых экспертов, заинтересоваться подобной формой сотрудничества могли в первую очередь крупные иностранные компании, владею­щие отелями и другими объектами турис­тической инфраструктуры. Ведь они зара­батывают на дополнительных услугах (экс­курсиях, питании в гостиничных рестора­нах, SPA-процедурах и т. п.) порой в два ра­за больше, чем клиенту обходится тур.

Бельтюковы сделали ставку на высокие технологии. Так, над развитием интернет-проектов и электронных каналов сбыта в компании трудятся 29 ИТ-специалистов, в то время как у других аналогичных по масштабам бизнеса операторов аналогичный штат насчитывает 10-12 человек. В «Капитал туре» был создан собственный центр обучения и call-центр для агентов.

Чтобы контролировать работу розницы в регионах, «Капитал тур» отказался от распространенной практики назначе­ния уполномоченных агентств из числа местных игроков. Вместо этого компания создала собственные представительства (сейчас их 25, к 2011 году планируется довести до 40, в том числе в странах СНГ). Таким образом «Капитал тур» обеспечил всем розничным партнерам равные усло­вия сотрудничества.

Наконец, сыграла на руку многопрофильность «Капитала». «Широкий ассор­тимент туроператора дает агентствам сти­мул работать в одни ворота», – замечает директор по маркетингу агентства «Кол­лаж-сервис» Георгий Леонтьев. Турагент­ствам просто удобнее обращаться к одно­му поставщику.

Хорошо выстроенная система сбыта в Москве и регионах принесла плоды: в 2006-м компания обслужила 658 тыс. туристов - больше, чем кто бы то ни было (второе место занял «Тез тур» с 650 тыс.). А в прошлом году услугами «Капитала» вос­пользовались 1,376 млн человек.

Расчетливый демпинг

Первые принимающие СП появились в 2005 году. В настоящий момент их семь – в Тунисе, Турции, Таиланде, Че­хии, Кипре, Греции и Франции. В 2008-м ожидается открытие еще трех – в ОАЭ, Болгарии и Египте. По данным самого «Ка­питал тура», сегодня доходы от СП прино­сят ему уже до 7% общей прибыли.

По словам руководителя одной из тур­операторских компаний, «Капитал тур» часто продает турпакеты ниже себестои­мости, теряя на каждом $50-100, а ее фи­нансовый баланс уходит в минус, на сего­дня составляющий от $15 млн до $20 млн. Отчасти эту точку зрения разделяет и генеральный директор компании «Ванд интернешнл тур» Татьяна Ванд. «Смысл деятельности „Капитала" – со­здать хорошую оборотную фирму, кото­рую можно выгодно продать, – намекает она на давние переговоры Бельтюковых с ТТЛ. – Но мне кажется, что компания убыточна, поэтому до сих пор и не может найти покупателя».

Впрочем, не все настроены столь песси­мистично. «Капитал тур» не демпингует, а опирается на грамотный экономичес­кий расчет»,– защищает бывших коллег Дмитрий Горин, генеральный директор «Инны тур» (при Бельтюковых он зани­мал пост коммерческого директора). В подтверждение своих слов он приводит пример из тех давних времен: в начале 2000-х Бельтюковы сумели предложить туры в Париж за $399. Но смешная цена вовсе не была убыточной для компании: просто топ-менеджеры не побоялись взять блоки мест на неудобных ночных рейсах в середине недели, за что и полу­чили от «Аэрофлота» тариф на $100 ниже, чем конкуренты.

Сама Инна Бельтюкова говорит, что кон­цепция «Капитал тура» с самого начала предполагала работу на низкой норме при­были при больших оборотах. При этом его рентабельность не ниже, чем в сред­нем по рынку, – 2-3%. Проект вышел на те­кущую окупаемость за два с половиной го­да своего существования, а полностью оку­пить вложения акционеры рассчитывают к 2 010 году. При этом компания позицио­нируется в среднем и высоком ценовых сегментах. Как бы то ни было, чтобы повысить рентабельность бизнеса, Бельтюковы за­теяли новый амбициозный проект.

Оптовый эксклюзив.

«Мы произведем бархатную ценовую революцию в сегменте luxury и научим розничных партнеров продавать такой продукт в онлайн-режиме», – обещает Инна Бельтюкова. Оператор уже внедрил конструктор индивидуального тура - программу, позволяющую турагентствам собирать сложные поездки из множества элементов (перелетов, трансферов, оте­лей и т. п.). Наиболее технологичные роз­ничные продавцы ею уже пользуются.

«У нас в формате luxury пока работают в основном небольшие нишевые компа­нии, а они не в состоянии получать от контрагентов такие тарифы, которые гарантированы крупному брэндовому оптовику», – объясняет Инна Бельтюкова преимущества проекта. По ее словам, речь идет о скидках от 15% и более.

Стремление к роскоши неудивительно: заниматься организацией индивидуаль­ных поездок в несколько раз прибыльнее, чем массовым туризмом. Однако конку­ренция со стороны тех самых нишевых компаний, умеющих «облизывать» бога­тых и капризных клиентов, скорее всего, будет не менее жесткой, чем на массовых рынках.

С другой стороны, если «Капитал туру» все-таки удастся подсадить ценителей роскоши на свои услуги, он сумеет похвас­таться не только двукратным ростом вы­ручки, но и прибылью, которая может прельстить того же TUI или другого круп­ного международного туроператора. И он предложит ту цену, за которую Бельтюко­вы будут готовы расстаться со своей самостоятельностью. «Позже, когда наших собственных ресурсов будет уже недостаточ­но, мы вернемся к вопросу объединения с западным стратегом»,– не исключает Инна Бельтюкова.

Компания:

– сделала ставку на многопрофильность, предложив поездки сразу в 20 стран;

– организовала работу компании по принци­пу «фирма фирм»: каждый из 12 турдепар-таментов обслуживает свое туристическое направление от и до;

– создает СП с зарубежными принимающими компаниями без вложения собственных де­нежных средств, но гарантируя партнерам зна­чительное увеличение турпотока из России;

– собирается продавать luxury-туры, исполь­зуя технологии массового туроперейтинга.

Задание 4. Ознакомьтесь с ситуацией для анализа и определите, какой стратегии придерживается обувная компания. Ее достоинства и недостатки.

Ситуация для анализа [28]

Классическая модель «кроксов» выглядит как дырявая галоша с обрезанным задником. Цвето­вая гамма обуви – от ядовито-желтого до темно-фиолетового. «Кроксы» смотрятся несерьезно. Но они принесли своим создателям мировую славу и многомиллионную прибыль.

Компанию Crocs создал предприниматель из Колорадо Джордж Бодекер в 2002 году. Он первым стал использовать для изготовления обуви необычный материал – croslite (крослайт). Это полимерное вещество, которое имеет в своей структуре закрытые ячейки, заполненные смо­лой природного происхождения. Если верить рекламе компании, под воздействием темпера­туры тела croslite позволяет «кроксам» прини­мать форму ноги.

Необычные «кроксы» стали популярными на Западе. В них снимались для модных журналов голливудские звезды, знаменитые спортсмены и даже Барак Обама после избрания его прези­дентом США. Компания за эту рекламу ничего не платила. Оборот Crocs в 2004 году составлял $13.5 млн, а в 2008-м достиг почти $800 млн. При этом рентабельность компании, по данным аме­риканского Forbes, равнялась 30%.

В 2008 году представительство Crocs появилось в России. Цель ставилась амбициозная: открыть за год десять своих магазинов и два региональ­ных представительства. На освоение россий­ского рынка выделили $1 млн. На эти деньги компании предстояло открыть офис, закупить товар для оптовых продаж и создать собствен­ную розницу. Но планам помешал кризис. Ме­нять стратегию пришлось на ходу.

Первым делом был изменен подход к рознице. В условиях кризиса Crocs решила сделать ставку на мини-формат. Вместо десятка магазинов ком­пания открыла в столице один магазин и еще два киоска (такая форма продаж есть и на западных рынках). Выгода очевидна: для открытия мага­зина на 30-50 кв. м необходимо около 2 млн руб., а для запуска киоска размером 10-15 кв. м – 800 тыс. руб. При этом, по словам Эрика, киоск способен окупиться за три-шесть месяцев, а ма­газин – за год. Инвестиции в собственную роз­ницу компания уже вернула. Ее оборот в про­шлом году составил около $2 млн. В регионы Crocs вышла благодаря крупным опто­викам и программе франчайзинга. По данным самой компании, ее обувь можно купить в 80 мо­сковских и 60 региональных магазинах в 22 раз­ных городах. В некоторых точках есть фирмен­ные стойки Crocs, а иногда обувь лежит в общей выкладке: компания не настаивает на фирмен­ном торговом оборудовании и подстраивается под условия клиента.

Франчайзи компании пока работают в Мыти­щах, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Усло­вия для них необычные: паушальный взнос и роялти отсутствуют. Надо только купить обувь и продавать ее у себя в регионе. По словам Эрика, для заполнения киоска франчайзи приходится закупить обуви примерно на 350 тыс. руб. Пар­тнер может рассчитывать на скидку 10-15% опто­вой цены в зависимости от региона. Через собственную розницу Crocs продает 35% своей продукции, остальные 65% – доля оптови­ков и франчайзи. Большая часть продаж компа­нии приходится на Москву. В регионах продажи «кроксов» идут значительно хуже. «Прибыли мы пока не получали. Наш киоск открылся в конце прошлой осени, а на самоокупаемость вышли только этой весной»– утверждает генеральный директор ростовской компании. Словом, повторить мировой успех «крок­сов» в России у компании пока не получается.

Средняя цена «кроксов» – 1590 руб. Фирма считает это своим достижением. В России «кроксы» продаются по той же розничной цене, что и в Ев­ропе, несмотря на высокие таможенные по­шлины (32%). В ЕС они стоят в среднем 39 евро за пару (1508 руб.). Конкуренты считают, что пока Crocs хвастаться нечем. Однако, конкуренты считают, что эта обувь слишком дорогая. Реальная цена для регио­нов на нее – 500-600 руб.

Поданным Discovery Research Group (DRG), в прошлом году рынок обуви упал с $16,7 млрд до $13 млрд. «Сегменты люксовой и среднеценовой обуви сократились на 15-20%. В дискаунтерах, на­против, приток покупателей.

Ко всему прочему российские потребители имеют возможность купить подделку под «кроксы». Контрафактная продукция не обла­дает всеми достоинствами оригинальной обуви, но стоит около 5 евро за пару. Для большинства россиян, ничего не знающих о Crocs, выбор оче­виден. А сама компания не предпринимает ни­чего, чтобы изменить ситуацию. «Еще в 2007 году головной офис решил отказаться от борьбы с контрафактом. Компания тратила огромные средства на это, но потом поняла, что ситуацию изменить не сможет. Деньги лучше вкладывать в разработку новых моделей»,— говорит глава российского представительства фирмы. Наконец, далеко не все покупатели могут себе позволить смешные сандалии. Согласно данным DRG, в России один человек покупает в среднем три пары обуви в год, в Европе – четыре-пять, в США – семь пар. У россиян в такой обуви нет потребности. Но, самое главное, в России ходить в сандалиях можно лишь ограниченный период. Пытаясь бороться с сезонным фактором, компания уже два года выпускает зимнюю коллекцию, где есть даже сапоги на меху. Сделаны они из того же матери­ала, что и сандалии, и стоят 2 тыс. руб. Но даже покупатели, знающие про Crocs, воспринимают его как производителя сандалий и вряд ли пой­дут туда за сапогами. Изменить их мнение с по­мощью рекламы компания пока не может.

Чужой пример действительно может быть зара­зителен. В последнее время можно увидеть российских знаменитостей, пе­реодевшихся в «кроксы»:в модных журналах фотографии Иосифа Кобзона и Льва Лещенко в обуви Crocs, в ней снялся в своем клипе шоумен Павел Воля.

Президент брэндингового агентства Depot WPF говорит, что интересный то­вар можно успешно продавать даже при отсут­ствии рекламы: «У нас до сих пор высоко доверие к западным тенденциям. Определенная часть публики пойдет в Crocs без всякой рекламы. Однако такая тактика применима в Москве, а в регионах ее вряд ли ждет успех. Там главное – цена и функциональность».

С января по май 2010-го компания продала 40 тыс. пар обуви. Это на 100% больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, когда было продано меньше 20 тыс. пар. До конца этого года, как на­деется руководство, продажи увеличатся до 100 тыс. пар. Сбыт продолжает расти, а значит, продвинутые потребители, готовые покупать «кроксы» без ре­кламы, в России еще есть. Правда, сейчас в рос­сийском Crocs всерьез задумываются о своем продвижении. В Москву скоро приедет прези­дент Crocs, чтобы решить вопрос о дальнейших инвестициях, в том числе и в рекламу. Если компания не сможет справиться со всеми своими «противниками», скорее всего, Crocs так и останется продуктом для очень ограни­ченного круга покупателей. Занять серьезную долю рынка ему не грозит, пока в России не вы­растет покупательная способность или не изменится климат.