2.2 Цели организации

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи.

Ясные различия между миссией предприятия и ее целями может быть определена в терминах, следующих из четырех измерений:

1. Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны сами по себе и предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

2. Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для предприятия среду, как, например, достичь признания или стать лидером в отрасли и т.д. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам предприятия и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей.

3. Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящиеся к образу предприятия, ее фирменному стилю и т.д. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов. Цели в принципе, предполагают их достижимость.

4. Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле, могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют абсолютный, количественный характер.

Цели организации – конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе [15].

У организации могут быть различные цели. Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые и до­полнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, одним целям отдавать предпочтение, а другие - от­ложить. В зависимости от изменения условий, возможностей, дос­тигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректи­роваться или меняться. Новые цели появляются также в ре­зультате анализа информации, решений предыдущих лет, т. е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые аль­тернативы: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтер­натив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворе­ны, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей [25]. Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений.

Установление целей – это процесс, идущий сверху вниз по иерархии управления. Ключевая роль, принадлежит, несомненно, стратегическим целям. Их фундаментом являются положения миссии и видения, и конечно, они не должны входить в противоречие с целями более высокого уровня (отрасли, региона, страны).

Стратегические цели определяют стратегическое намерение организации: стремление занять определенное место в бизнесе. Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно оп­ределены, реалистичны, последовательны и расположены по приори­тетам.

Цели организации тесно связаны с целеполаганием, т.е. с их установлением. На практике для этого используется метод структуризации или «дерева» целей. Он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения.

Структурированные цели системы чаще представляют графиче­ски в виде «дерева» целей, отображающего связи между ними и средства их достижения.

«Дерево» целей состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель (0-й уровень), цели 1-го уровня (главные), 2-го и так далее до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каждой из главных целей – достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т.д.

Цели дерева на каждом из уровней декомпозиции должны быть обеспечены соответствующими ресурсами, поэтому рядом может строиться «дерево ресурсов» (рис. 2.1).

Крайне важно при этом правильно формулировать цели каждо­го уровня, удовлетворив такие требования, как:

- цель должна быть конкретной,

- объективной,

- реальной,

- предполагать действия,

- иметь соответствующее измерение.

Главный ресурс Главная цель

0 й уровень Р Ц

1й уровень Р1 Р2 Ц1 Ц2

2й уровень

Р1.1 Р 1.2 Р2.1 Р2.2 Ц1.1 Ц1.2 Ц2.1 Ц2.2

Рисунок 2.1  «Дерево целей» и его ресурсообеспечение [23]

Цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях: увеличение доли рынка на ... %, повышение объемов продаж на ... %, увеличение темпов роста чистого дохода, увеличение доли собственного капитала до... %, выход на новые рынки сбыта, повышение качества производимой продукции, сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до ... дней и т.д.

Примеры формулирования целей:

- уменьшить в текущем году, по сравнению с предшествующим годом, затраты на управленческий персонал за счет повышения производительности труда на 10%,

- обеспечит маркетинговой службе в текущем году рост продаж продукции предприятия (за счет активизации работы) на 30%.

Правила структуризации и формулирования целей [23]:

- декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

- каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

- каждая цель должна быть субординационна к другим;

- любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному относительно обособленному элементу т.е. каждая цель должна быть адресной;

- для каждой цели на любом иерархическом уровне должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

- количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть необходимо достаточным для достижения вышележащей цели;

- «дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

- декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижению вышестоящей цели и в ко­нечном итоге главной цели;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом, в заранее установленные сроки, конкретным исполнителем.

Все цели следует документировать и доводить до исполнителей.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей.

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте понятия «миссия», «видение», «цели».

2. Какие рекомендации нужно учитывать при разработке миссии организации.

3. Какие виды целей организации Вы знаете?

4. Каким способом можно упорядочить систему целей организации.

5. Приведите определения понятия «стратегия».

Задания:

Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией для анализа, информацией о компаниях и структурируйте их новые ключевые цели, используя метод «дерево» целей.

Ситуация для анализа [39]

Рынок ипотечных жилищных кредитов растет по экспоненте. Согласно данным Центробанка, в 2002 году было выдано займов на 3,3 млрд руб., в 2003-м - на 9,5 млрд руб., в 2004-м - уже на 30 млрд руб. А в прошлом году (2005г.) объем рынка ипотеки составил около $3 млрд. Факторы роста: увеличение числа игро­ков и, как следствие усиления конкуренции, либерализация требований к заемщикам. Потенциал рынка по-прежнему огромен. По показателю объема ипотеч­ных кредитов на душу населения Россия ($21) далеко отстает не только от Западной Европы ($17-25 тыс.), но и от Восточной: в Польше, например, на одного челове­ка приходится $300 ипотечных кредитов.

Ипотечный рынок можно назвать олигополистическим: доля первой пятерки, куда входят Сбербанк России, «Дельтакредит», Райффайзенбанк, Внешторгбанк и Городской ипотечный банк (ГИБ), достигает 70% от общего объема ипотечных кредитов. Остальную его часть делят почти 200 банков. В десятке лидеров – государственные Сбербанк и Внешторгбанк (ВТБ), зарубежные универсальные банки «Райффай-зен» и «Сосьете Женераль Восток», а также специали­зированные ипотечные – «Дельтакредит» и ГИБ.

Наиболее спокойно ведет себя Сбербанк: это в его стиле. Внешторгбанк, напротив, придерживается агрессивной стратегии, его дочерняя компания «ВТБ Розничные услуги» на­ращивает объемы кредитования, в том числе на базе розничной сети куп­ленного в 2004 году Гута-банка, который обладал сильными позициями в регионах. Специализированные же ипотечные банки не могут тягаться с гигантами по объему собственного капитала, поэтому основное внима­ние уделяют снижению издержек и налаживанию каналов. Девиз «Дельта-кредита» - аутсорсинг по максимуму, а в активе ГИБ - филиальная сеть его акционера «Росгосстраха».

Но самые интересные события разворачиваются в группе универсальных западных банков. В прошлом году иностранцы перешли к классичес­ким методам захвата рынка - приобретению готовых банков (ипотечных или же розничных с региональными сетями) и переманиванию клиентов у конкурентов (путем скупки ипотечных портфелей у других банков). Например, австрийский «Райффайзен», приобретя Импэксбанк, получил готовую розничную сеть, а французский «Сосьете Женераль» купил игрока номер два на рынке - банк «Дельтакредит».

В ближайшее время между крупнейшими игроками ипотечного рынка развернется жесткая борьба за платежеспособных клиентов. Ведь на карту поставлен миллион российских семей, а это рынок как минимум в $50 млрд.

Информация о компаниях.

1.1. Русский ипотечный банк.

Возник на базе сибирского крестьянского банка. Двигатели роста – агентская модель продаж через сотню агентств недвижимости, конкурентоспособные условия выдачи кредитов.

Объем ипотечных кредитов в 2008 году: $854 тыс. Объем ипотечных кредитов в 2009 году: $3 7,1 млн.

Стратегия: отобрать долю рынка у небольших специализированных ипотечных банков, сделав ставку на перспективную аудиторию молодых клерков со средним уровнем доходов. Ближайшая цель на текущий год - набрать ипотечный портфель в $ 120 млн.

Тактика: использование риэлтерских связей акционеров, привлечение клиентов значительными кредитными лимитами (при среднерыночных ставках) на первом этапе.

Проблемы: ограниченные возможности для привлечения длинных и дешевых кредитных ресурсов (синдицированных кредитов, выпуска облигационных займов), доступных иностранцам и крупным российским банкам.

Результат: банк, занимавший, по данным ЦЭА «Интерфакс», в 2009 году 630-е место по размеру собственного капитала, вошел в двадцатку крупнейших ипотечных кредиторов.

Новые цели: войти в десятку лидеров, обзавестись надежными источниками длинных и дешевых денег, чтобы беспрепятственно наращивать кредитный портфель - это главное условие выживания ипотечного банка, не говоря уже о лидерстве.

1.2. Сбербанк России

Первое место Сбербанка России в ритейле неизменно. Он лидирует во всех розничных секторах, где фактор качества обслуживания и инноваций не имеет решающего значения, в том числе и в ипотеке. Козырь Сбербанка -лояльность клиентуры с невысокими доходами, которая пока не слишком привлекательна для большинства конкурентов.

Объем ипотечных кредитов в 2008 году: $250 млн. Объем ипотечных кредитов в 2009 году: $1,7 млрд.

Стратегия: консервативная, заключается в органическом росте с упором на повышение рентабельности активов.

Тактика: использование преимуществ огромной сети из 20 тыс. отделений - во многих регионах Сбербанк остается единственным розничным банком. Это компенсирует негиб­кие условия предоставления кредитов (только «белые» дохо­ды, необходимость поручителей, одна из самых высоких ста­вок по рублевой ипотеке, высокие комиссии за обслуживание ссудного счета).

Проблемы: отставание от рынка по темпам роста клиентской базы.

Результат: рентабельность активов в полтора раза выше сред­нерыночных показателей, однако, несмотря на лидерство, доля Сбербанка уменьшается: в 2003 году – 50%, в 2008 году –25%, сейчас – около 30%. Видимо, в ближайшее время он уступит еще несколько процентов ближайшим соперникам.

Новые цели: больше «ни пяди земли» конкурентам.

1.3. Внешторгбанк

В 2002 году вновь назначенный председатель ВТБ Андрей Костин пообещал президенту - Владимиру Путину сделать госбанк, обслуживавший крупную корпоративную клиентуру, «банком для всех». И прежде всего благодаря ипотеке. Получилось.

Объем ипотечных кредитов в 2008 году: $54 млн. Объем ипотечных кредитов в 2009 году: $139 млн.

Стратегия: экстенсивное развитие, завоевание 10% рынка ипотечных кредитов к 2010 году.

Тактика: наем команды менеджеров банка «Дельтакредит», первопроходца рынка; использование технологий Citigroup (западная скоринговая система, мультисервисные центры для ипотечного и потребительского кредитования); покупка за символическую сумму в 1 млн руб. Гута-банка и создание на его основе сети региональной розницы.

Проблемы: недостаток капитала для реализации амбициоз­ных планов. Решение - убедить основного акционера, прави­тельство РФ, выделить 21 млрд руб. для пополнения капитала розничной «дочки» «ВТБ Розничные услуги».

Результат: благодаря агрессивной розничной стратегии ВТБ за три года вошел в российскую тройку лидеров по объемам ипотечного кредитования.

Новые цели: сокращение отставания по ипотеке (да и по роз­нице в целом) от Сбербанка России - не столько за счет отъема доли рынка у «номера первого», сколько за счет банков-иност­ранцев; расширение региональной сети до 68 филиалов и 279 офисов в 65 регионах РФ.

1.4. «Дельтакредит»

Считается самым рыночным игроком и кузницей кадров для конкурентов. Кредиты ЕБРР и МФК, широкая партнерская сеть, низкие издержки и либеральные требования к заемщикам позволяют небольшому банку держаться в тройке лидеров.

Объем ипотечных кредитов в 2008 году: $67 млн. Объем ипотечных кредитов в 2009 году: $113 млн.

Стратегия: использование всех резервов роста, доступных обладающему ограниченными возможностями «нишевому» ипотечному банку, находящемуся во второй сотне по размеру собственного капитала.

Тактика: партнерство с 12 региональными и столичными банками (они выдают ссуды, затем «Дельтакредит» этот пул выкупает); перепродажа кредитного портфеля (в частности, в 2008 году «Дельтакредит» продал пул своих ипотечных кредитов на $ 11 млн Москоммерцбанку со сроком погашения 9,5 лет).

Проблемы: ограниченные ресурсы по обслуживанию выданных кредитов, способ решения – аутсорсинг. В начале 2009 года «Дельтакредит» передал пул ипотечных кредитов на обслуживание СДМ-банку.

Результат: начиная с 1998 года у банка не было конкурентов в России, и лишь в 2003 году «Дельтакредит» уступил лидерство Сбербанку.

Новые цели: определяются новым владельцем «Дельтакредита» – французской банковской группой Societe Generale, которая планирует стать крупнейшим иностранным банковским ритейлером в России.

1.5. Райффайзенбанк

Один из первых западных банков, занявшийся розничным бизнесом. За пять лет поднялся на волне потери устойчивости российскими банками в посткризисные годы. Но в конце прошлого года стало я­но, что банк нуждается в новом импульсе роста.

Объем ипотечных кредитов в 2008 году: $ 71 млн. Объем ипотечных кредитов в 2009 году: $99 млн.

Стратегия: рост за счет «классической» клиентуры с уровнем доходов «средний» и «выше среднего»: сотрудников иностранных компаний и российских предприятий-клиентов по зарплатным проектам.

Тактика: органический, постепенный рост.

Проблемы: неразвитая розничная сеть, особенно в регионах (23 точки обслуживания в пяти городах страны), что ограничи­вает темпы роста кредитного портфеля (которые сегодня втрое меньше, чему «ВТБ Розничные услуги»).

Результат: третье место в РФ по объему выданных потребитель­ских кредитов, главным образом за счет Москвы и Петербурга.

Новые цели: перейти от естественного к экстенсивному росту. Прежде всего сделать более демократичными условия кредито­вания – смягчить требования к размеру зарплаты. Во-вторых, форсировать региональную экспансию. Сценарий экстенсивно­го роста уже отработан в Восточной Европе и на Украине (где «Райффайзен» сначала строил бизнес самостоятельно, а затем приобретал местные банки). Недавняя покупка Импэксбанка, обладающего развитой розничной сетью, демонстрирует, что этот этап уже начался.

Задание 2. Постройте дерево целей для конкретной фирмы. Выделите главные и специфические цели по функциям и подразделениям.

Задание 3. Поставьте и сформулируйте цели для нового структурного подразделения организации: отдела маркетинга, используя метод «дерево» целей.

Задание 4. Ознакомьтесь с ситуацией и проанализируйте взаимосвязь миссии и целей организации.

Ситуация для анализа [41]

Позициям Volkswagen в России не позавидуешь. Брэнд по объемам продаж стал лишь десятым среди легковых ино­марок: за 2005 год было куплено 12 тыс. автомобилей. Объем продаж Skoda радует боссов Volkswagen еще меньше: в 2005 году россияне приобре­ли 7,5 тыс. машин этой марки. С января по апрель 2006 года Volkswagen показал 40-процентный рост по сравнению с прошлым го­дом, однако на судьбе нынешнего гендиректора «Фольксваген групп Рус» Ронни Мюллера это уже не отразилось. Его контракт истекает 1 ию­ля, и продлевать его в Volkswagen не собираются.

Назначение Оскара Ахмедова стало неожиданностью. Остальные представительства иностранных автопроизводителей и их «дочки» воз­главляют иностранцы. Как правило, это выходцы из той страны, где на­ходится головная компания. Исключения – шведХенрик Ненсен из Ford и глава российского офиса Mazda немец Йорг Шрайбер. В концерне Volkswagen тоже изменили принципам. На руководящий пост поставили самого сильного менеджера, не обращая внимания на его происхожде­ние. А свои менеджерские качества Ахмедов показал как нельзя луч­ше. В 2005 году продажи возглавляемой им марки Audi в России вы­росли на 49%, что стало сенсацией. Продажи Mercedes, например, вы­росли за тот же период на 20%, a BMW - на 32%.

Теперь немецкому концерну необходим такой же рывок марок Volkswagen и Skoda. Производить их будут на сборочном предприятии в Калуге, которое в 2007 году планируется запустить, а в 2008-м - выве­сти на мощность 115 тыс. автомобилей в год. Завод обещает стать са­мым крупным российским производством иномарок. Чтобы реализо­вать его продукцию, Ахмедову предстоит повысить продажи в шесть раз.

Знающие Оскара Ахмедова аналитики предполагают, что россий­ский менеджер начнет с «чистки рядов»: вялым дилерам Volkswagen не поздоровится, а инициативных ждет поощрение. Ценовая политика Volkswagen, вероятно, тоже претерпит изменения. Уже сейчас сверхпо­пулярная в Европе и сдавшая позиции в России модель Golf слегка упа­ла в цене. Специально для российского завода концерн разрабатывает новую модель с базовой стоимостью в пределах 10 тыс. евро. К момен­ту ее запуска в производство Ахмедову предстоит вернуть Volkswagen статус массового «народного» автомобиля, в соответствии с миссией организации.

Задание 5. Ознакомьтесь с ситуацией для анализа, сформулируйте для организации миссию и структурируйте ключевые цели, используя метод «дерево» целей.

Ситуация для анализа [24]

Российская компания «Энергия-сервис» занимается производством бытовой тех­ники уже почти 20 лет, в прошлом году ее оборот составил примерно 100 млн руб. Половину доходов приносит производство кухонных комбайнов под торговой маркой «Энергия» – с конвейера ежемесячно сходят около 4 тыс. единиц продук­ции.

По словам заместителя генерального директора «Энергии-сервис» Игоря Кутко, компания готова увеличить выпуск до 10 тыс. – был бы спрос. Но объем продаж (около 50 тыс. единиц в год) не меняется уже несколько лет. Оставшуюся часть выручки компании приносит контрактное производство. Наиболее крупные заказчики– фирмы «Меттэм-технологии» (фильтры «Ба­рьер» для очистки воды) и ЗИС (сетевые фильтры Pilot). Объем контрактных за­казов можно было бы увеличить на 35-40% к существующему. Основной канал сбыта комбайнов – крупные оптовые фирмы, всего восемь за­купщиков. На них приходится примерно 85% объема продаж, и это большая зави­симость. «Энергия-сервис» пыталась выйти напрямую в розницу, но безуспешно: ритейлеры требуют широкий ассортимент продукции. Открытие собственного магазина тоже не принесло позитивных результатов.

На ATL- и BTL-акции у предприятия денег нет. Зато «Энергия-сервис» – един­ственный производитель в России, который по запросу потребителя до сих пор рассылает любые комплектующие в любой регион страны. Финансовый кризис принес предприятию дополнительные трудности. Почти все сырье и детали компания закупает у иностранных поставщиков, и в кризис переменные издержки выросли примерно на треть. Это привело к снижению нормы прибыли с 8-9% до 5-6%.

Основная задача руководителей «Энергии-сервис» – увеличить объем продаж собственной техники.