В ранний период зарождения отечественного бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был — "надо крутиться". После "раскрутки", предприниматели вставали перед вопросом "куда идти" или погрязали в рутинном учете "гвоздей", а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия — редкость на большей части наших предприятий и по ныне. Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению. Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм — автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко /временных затрат на автоматизацию неструктурированного хауса, получали автоматизированный хаос, что еще хуже. В отношении группы компаний, задействованных в области информационных технологий, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов, характеризующих деятельность компаний данной группы, является недостаточное внимание вопросам повышения управляемости и эффективности деятельности клиента. Основным направлением услуги в данном случае является установка соответствующего программного обеспечения и, как правило, уделяется недостаточное внимание другим составляющим (стратегии, реинженирингу бизнес-процессов). Системы управления конкуренцией ориентированы не на информационные технологии, а на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях, — достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если понимания нет, то не помогут не только электронные системы, но и даже медицина. Опыт говорит, что компаниям не хватает стратегического мышления, а вовсе не информационных технологий. Основное назначение стратегии — создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес — успеха в долгосрочной перспективе. II. Трудности и специфика разработки стратегии. Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает доступной в лучшем случае оценку на качественном уровне. В самом деле, категория "доля рынка" предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной экономики с огромным теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены и осведомлены. Большая часть классических западных методик — очень относительны и теоретизированы. Пример: методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия "высокий" и "низкий", относящиеся к определению квадрантов, могут так сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины диаметрально отличается. Причины, по которым отечественные предприятия имеют традиционную специфику: Низкая экономическая культура. Многие руководители выдвигались по партийной линии, не имея знаний и опыта. Следствие п.1, планирования сверху и полной несамостоятельности — отсутствие целей и стратегии. Нет профессионального владения инструментарием менеджмента и маркетинга в управлении. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, как на западе, а со структурирования задачи и выяснения для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ — менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Одна из причин, по которым методы анализа не распространены среди руководителей и даже маркетологов — не знание математического аппарата, который используется. Например, мне пришлось разработать методику постановки элементов стратегического маркетинга на предприятии (а именно — анализа продуктового портфеля для разработки продуктово — маркетинговой стратегии и контроллинга) таким образам, что она позволяет поставить самостоятельную работу по элементам стратегического маркетинга, включая анализ, силами людей, которые не знают не только методов математического анализа, но и забыли таблицу умножения. Математике их учить не представляется возможным. Наследие гигантомании. В советской экономике приоритетным было развитие промышленности (так называемая группа "А"). В результате, в наследие досталась фондоемкая экономика, с отраслевыми и градообразующими монстрами. Огромный масштаб и низкая эффективность производства с одной стороны, и неудовлетворенность потребностей домашних хозяйств в элементарных товарах (пища и одежда) — только одно из последствий такого экономического уклада. Другое следствие — это нерыночная ориентация и "натуральное хозяйство" предприятий, входящих в крупные холдинги. Когда продукт производится и потребляется в одном производственно — экономическом образовании, не попадая на рынок и не оцениваясь им. Многим предприятиям по прежнему трудно перейти на гибкое по спросу производство, оценивать свою эффективность прибыльностью, а не масштабом и номенклатурой выпуска. Для начала, надо научиться использовать количественную информацию, которая абсолютно всегда доступна, точна и достоверна, а именно — внутреннюю информацию предприятия. Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение стратегического подхода, матричного, и математических практических инструментов анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства. III. Подход к разработке корпоративной стратегии. Яндекс.ДиректAlpari: инвестируйте грамотно! Хотите сохранить и умножить сбережения? Сервис ПАММ счет – минимум рисков!Портфели Памм-счетовПополнение каталога костюмов на любую тематику. Дополнительная скидка на весь ассортимент! Промо: vkos10 Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Стратегический менеджмент характерен высоким значением творчества в нем и маленьким количеством рутины. Креативность и умение абстрагироваться от текучки, дар видения будущего предприятия ("vision") и его моделирования, умение дать его представление в количественных и качественных показателях. Это те качества самого стратега, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода. Одна из причин, по которой бурно процветавший в США стратегический менеджмент вошел в кризис (80, 90-е годы) — попытка жестко его формализовать и подменить примитивно алгоритмизированным подходом, более подходящим для зубчатой передачи, нежели мысли и способу коммутации нейронов. Частая ошибка в подходе к пониманию и внедрению стратегического менеджмента, которая просматривается даже в используемых в компаниях и прессе определениях, — замещение стратегического управления стратегическим планированием. Само стратегическое планирование является подсистемой, элементом стратегического управления. Этот элемент несопоставимо приземленнее, проще для понимания, является следствием стратегического подхода, а не его способом. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию — топ-менеджмент, который будет ее разрабатывать в условиях высокой неопределенности, реализовывать и адаптировать к изменениям окружающей среды, в следствии ее динамичного изменения. Важно понять саму концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели — взгляд из будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами. Признак отсутствия стратегического подхода — концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы из вне (они воспринимаются только как свершившийся факт) и упускаются благоприятные тенденции. Стратегический подход состоит в превращении любых изменений в позитивные возможности и их использовании, а план при этом не догма, а система организации труда, которая адекватно адаптивна к изменениям внешней среды. Компания получает ресурсы из вне, выпускает конечный продукт ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, самым важным процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды, с которого я бы и начал рассмотрение своей модели стратегического развития. После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, формулируется стратегия. Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: "ее полная иррациональность" — С.А. Попов, Модульная программа для менеджеров). Метафора из кинофильма об отсутствии в России дорог, а наличии исключительно направлений, как нельзя лучше подходит для определения стратегии. Это действительно направление развития предприятия, а не зажатое бордюром стереотипов и правил шоссе, которое приводит его к достижению поставленных целей. Цели должны быть привязаны к срокам. Эффективная стратегия должна иметь не только количественную и качественную оценку своих целей, но и отображать экономический рост предприятия: иметь как соотношения увеличения объемов продаж и прибыльности, так и темпы этих изменений. Второй признак эффективной стратегии по модулю Попова — "ее предельная рациональность", т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них. IV. Функциональные стратегии. Далее, при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся: А. финансовая стратегия; Б. продуктово-маркетинговая; В. производственная; Г. стратегия управления персоналом. 1. Маркетинг и продуктово-маркетинговая стратегия. Реализация маркетинговой стратегии направлена на создание комплекса конкурентных преимуществ и эффективное использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели. Для эффективной реализации стратегии развития предприятия необходимо разработать продуктово — маркетинговую программу, которая позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные условия рынка, определить продуктовый профиль предприятия. Провести сегментацию рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с учетом оптимальной загрузки мощностей и распределения сырья. Приоритетными при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей рентабельностью, необходимые для обязательного ассортимента, будут производиться по остаточному принципу. Разработка и реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены и четко сформулированы. Если не будут приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Мероприятия должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к выполнению — программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и ее влияние на предприятие по ряду показателей: Анализ рыночной ситуации. Необходимо дать точную или хотя бы экспертную оценку (при отсутствии исследований) доли рынка. Провести анализ ежеквартальных объемов продаж и установить, от чего он зависит: от прихода и переработки сырья, от сезонного спроса, который традиционно оказывает сильное влияние. Если продажи мало зависят от рыночной конъюнктуры, то это явный показатель того, что предприятие не полностью удовлетворяет спрос в секторе рынка с которым работает и имеет резервы для увеличения продаж, если будет более активно прорабатывать свои сегменты рынка. Определяется, как рынок данного вида товара изменится, или не претерпит существенных изменений. Спрос на продукты будет оставаться достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией в регионе или будет расти, тогда в связи с какими факторами: мода, другие потребительские предпочтения. Оценка потребления продуктов (для продуктов питания и товаров массового спроса) на душу населения. Отрасль стара, давно сформирована и не подвержена росту или динамично развивается. Возможно ли некоторое увеличение числа потребителей (оптовиков). Оценка изменений, связанных с дальнейшим развитием сферы услуг. На что это вызовет соответственное увеличение спроса и как использовать это расширение рынка. Сервис. Как зависит успешность продвижения продукта и эффективность конкуренции от продажного и послепродажного обслуживания. Наши люди не привыкли к сервису и, наверное, по этому уделяют мало внимания ему при анализе, но часто именно сервис определяет конкурентное преимущество и предопределяет появление или уход с рынка продукта. Сервис и отношения с партнерами по бизнесу будет иметь огромное значение. Для гибкого и оперативного обслуживания розничной сети, целесообразно идти на дополнительные затраты. Данный подход позволит снизить время пребывания на маршруте, повысит качество обслуживания и личную ответственность, а так же позволит решить ряд острых проблем, а иногда и снизить затраты на доставку. Необходимо всесторонне улучшить качество обслуживания клиентов, дифференцировать их по приоритетности для компании (доля выручки, регулярность и состав закупок); установить устойчивые отношения с поставщиками. Анализ изменения цен. Какие цены на традиционные продукты, изменятся ли они, или предполагаются более высокие цены лишь на новые (модифицированные) продукты. Специфика потребления в связи с какими-то торжественными мероприятиями годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных одним лицом не будет превышать 1-2 (исключение могут составлять такие праздники как Рождество и Новый год по мороженому и Пасха по творогу). Возможен ли рост требований потребителя к качеству товара. Новые продукты и рынки, на которые в будущем необходимо обратить особое внимание. Перспективы производства товаров заменителей. Внешнеэкономическая ситуация. Экспорт, импорт. Пример: массовое уничтожение крупного рогатого скота из-за угрозы заражения губчатым энцефалитом и ящуром в Европе, привело к снижению импорта в Россию молочных продуктов (особенно сыра), в результате чего наметилась тенденция роста цен на них. Это может являться благоприятным фактором для предприятия, продукция которого не зависит от импортных поставок. Макроэкономическая ситуация в стране и предпосылки для развития. Баланс ресурсов страны. Объем производства продукции. Анализ конкуренции на рынке производителей. Анализ рынка поставщиков. Рыночные тенденции: Основной тенденцией является резкое увеличение потребления чего-либо (в расчете на домохозяйство). Рост продаж, предварительная оценка темпов роста рынка. Рост или снижение конкуренции в отрасли и отдельных сегментах, изменение ее структуры. 2. Рыночная и товарная стратегии. Если задачей является увеличение доли рынка, то необходимо выбрать наступательную стратегию развития. Учитывая тот факт, что как правило, товар не является новым и на данном рынке существует определенное количество аналогов, а рост в отрасли не предвидится, то рекламную компанию необходимо сосредоточить на конкурентных преимуществах товара. Это прежде всего, качество, оригинальный вкус (производство без применения консервантов) или дизайн, дополнительные функции и репутация марки и завода. А так же использование передовых технологий. Качество, вкус и имидж марки или фирмы — вот самые важные преимущества необходимые по отношению к конкурентам на платежеспособных рынках. На рынках с потребностями не подкрепленными платежеспособностью, главным преимуществом является цена. Ассортимент. Как показали проведенные исследования, ассортимент является одним из основных факторов, определяющих готовность к сотрудничеству дилеров и возможность удовлетворить потребности клиентов, а так же охват рынка и объемов продаж. Оптовик или магазин желает иметь возможность заказать любой из основных продуктов, т.е. необходимо представлять всю продуктовую линейку. Ассортиментная политика должна учитывать: Рентабельность продукта. Потребности рынка и целевых групп. Широкий выбор. Ограничения по сбыту. Сезонные тенденции. Если уже производимые на предприятии виды продукции полностью соответствуют всем требованиям рынка, нет необходимости налаживать производство новых сортов в краткосрочной перспективе, необходимо сосредоточиться на продвижении уже находящихся в производстве видов продукции. Представляется, что данный ассортимент вполне удовлетворяет всем потребностям рынка. Основные усилия надо сосредоточить на производстве и продаже наиболее рентабельных продуктов с максимальной загрузкой имеющегося оборудования. Это обусловлено необходимостью максимизировать добавленную стоимость, полной загрузкой мощностей (порой в условии нехватки сырья), а так же тем, что на рынке возможно большое предложение по менее низким ценам. Надо приложить все усилия для снижения издержек производства, т. к. в последующем это можно использовать для снижения цен, а значит и более успешной конкурентной борьбы. Обращает внимание тот факт, что основные потребители — это преимущественно определенные корпоративные клиенты или группа населения с определенными поло возрастными характеристиками (пример: женщины и люди немолодого поколения — основные покупатели молока в магазинах). Что касается мороженого, то целевой группой являются подростки и молодежь, которые делают покупки самостоятельно и дети, по чьей просьбе и предпочтениям совершают покупки взрослые. Учитывая то, что многие потребительские товары однородны и их стандартные виды (сорта) выпускают разные производители, надо добиться максимальной дифференциации продукта, его востребованности и узнаваемости конечными потребителями, что позволит более эффективно продвигать его и получать плановые объемы продаж. Для этого необходим брэндинг. При создании брэнда рассчитанного на целевую группу, его нужно абстрагировать от образов, способных устаревать, выходить из моды, близким только конкретному поколению. При разработке брэнда для детей, марка не должна навязываться взрослыми людьми (разработчиками) и являться инфантильной (мишки и зайки не интересуют современных детей и подростков). 3. Ценовая политика. При разработке ценовой политики необходимо учитывать комплекс факторов. Ценовая стратегия для конкретной группы товара разрабатывается с учетом рыночных целей организации. Ценовая политика не сводится к скидкам, как это чаще всего определяют в современной практике. Помимо состава портфеля продукции, положения продуктов относительно конкурентов, рыночных тенденций, надо учитывать стадию жизненного цикла продукта. Нахождение основных видов продукции предприятия в стадии насыщения рынка обуславливает зависимость объемов продаж от стоимости предлагаемой продукции. Обеспечить увеличение объемов продаж и конкурентоспособность можно только при невысоких ценах (по отношению к конкурентам). Для увеличения объемов продаж, установление цен ниже конкурентов, будет является определяющим. Для разрешения этой проблемы необходим точный учет переменных издержек в себестоимости продукции и проведение более гибкой ценовой политики на основе маржинальной, а не общей, оценки рентабельности каждого вида продукции. Это позволит как управлять ассортиментом, акцентируя усилия на наиболее прибыльных видах продукции, так и осуществлять ценовое маневрирование в целях завоевания требуемой доли рынка, и достижения необходимого уровня доходов за счет большего объема сбыта (если этот запас велик, в силу ограниченности емкости рынка). Должен быть реализован следующий подход к проблеме цен — учитываться факторы, которые будут определять ее формирование: покрытие ценой издержек на производство и продвижение; восприятие цены потребителем; восприятие цены конкурентами; объем закупленной партии; форма оплаты; степень заинтересованности в клиенте. Для проникновения на новые сегменты рынка, желательно установить 3 группы оптовых цен: по предоплате (ниже, чем у конкурентов), по факту (на уровне цены конкурентов), накопительные скидки от объемов или возможность отсрочки платежа, но только для давних, приоритетных клиентов. Следует выпускать 3 группы одного вида продукции: Во-первых, это группа элитных сортов, которые можно продавать по самым высоким ценам. Во-вторых, это группа обычных сортов, которые надо продавать по ценам конкурентов + — 10 процентов. В-третьих, это группа дешевых сортов из дешевых материалов или с дешевыми наполнителями. Эти сорта будут продаваться по самым низким ценам. Необходимо, чтобы эти цены были ниже, чем у конкурентов. Таким образом, будет 3 группы цен: выше, такие же и ниже, чем у конкурентов. 4. Сбытовая политика. Во-первых, желательно открыть новые магазины или отделы фирменной торговли. Во-вторых, разработать широкую систему стимулирования для крупно оптовых покупателей и розничной сети. Рассмотреть возможность предоставления товара на реализацию в зависимости от сезона. В-третьих, для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов. Также, необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы. Для дальнейшего стимулирования сбыта новых продуктов, надо предусмотреть внедрение новой по дизайну упаковки или ряда тары различной вместимости. 5. Коммуникационная политика. Необходимо разработать и активно проводить рекламную кампанию и PR-акции, использовать новые методы для стимулирования потребителей, такие как: разработка и предоставление сувениров с фирменной символикой постоянным клиентам, распространение новых образцов во время проведения демонстраций, проведение презентаций, дегустаций и распродаж в торговле. В стимулировании сферы торговли и общественного питания использовать: предоставление бесплатных образцов, развивать неформальные взаимоотношения с лицами принимающими решения и всесторонне улучшать качество обслуживания, следить за выкладкой товара и проводить мерчендайзинг. В рекламе основной упор делать на целевую группу и преимущества товара. В рекламной кампании, необходимо особо отметить тот факт, что марка, если она хорошо узнаваема и популярна, позволяет легко вывести на рынок новый продукт и популяризировать его. Обратить особое внимание в рекламе на молодое поколение, проведение конкурсов, "продвинутых" акций. Для стимулирования потребления в предприятиях общественного питания необходимо отмечать не только вкусовые качества, но также благотворительное воздействие на пищеварительный процесс и здоровье в целом. Задачей public relations является формирование позитивного имиджа компании и торговой марки в СМИ, более лояльного отношения со стороны населения, контролирующих органов и структур власти. Предприятие должно стать открытыми для всех заинтересованных в нем людей и быть "хорошими" в их глазах. Мнение о нем должно быть более позитивно, чем о конкурентах. Для этого можно не только хвалить себя, но и выставлять конкурентов в неприглядном виде: декларировать, что у них плохое качество, сплошные добавки или продукция ужасно старомодна, использовать их промахи и неудачи в маркетинговой политике для поругания и обвинений в стремлении нажиться на потребителе. Было бы удачно привлечь для этого официальные органы контроля или сторонних экспертов. Все случаи замечаний и проверок конкурентов органами контроля или негативные публикации, должны становиться предметом обсуждения во всех квартирах, магазинах и офисах партнеров. 6. Постановка маркетинга. Анализ опыта процесса внедрения маркетинга на предприятиях показал, к сожалению, что между знаниями отдела маркетинга, его оснащением, готовностью к работе и потребностью существует часто непреодолимый разрыв. Крайний дефицит достоверной рыночной информации ведет к крайне высокой неопределенности при принятии управленческих решений, а первичная информация не собирается и не систематизируется. Первая возникающая задача — сбор информации в нужном виде и объеме. Для информационного обеспечения работы отдела маркетинга необходимо: Обеспечить сбор информации, источником которой является завод: цены, количество проданного товара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион, опт/розница). Внутренняя информация предприятия не является прямым отображением рыночных тенденций. Например, возможна ситуация, когда при общем сокращении емкости рынка у конкретного предприятия наблюдается рост продаж. И наоборот, при сезонном всплеске потребления (допустим, мороженого) на предприятии не только не растут продажи, но и сокращаются, т.к. на нем пассивный сбыт, а у конкурентов активный маркетинг. Но внутренняя информация помимо своей достоверности и доступности является результатом деятельности и рыночного положения предприятия и по тому представляет наибольшую ценность для контроля и оценки. По сути, нам мало важно, что творится на рынке (исследования рынка необходимы для анализа возможностей и потребностей рынка и создания конкурентных преимуществ, но все это делается для увеличения прибыли компании, а не как самоцель). Лишь бы наша прибыль была максимальной. Если руководствоваться принципом достижения лучших показателей, не взирая на конъюнктурные ухудшения, то это оптимальный способ оценки результата, а не поиска оправданий. Для достоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления. В случае необходимости — изменить или разработать соответствующий документооборот в подразделениях (руководителями подразделений, с учетом рекомендаций отдела маркетинга). Отладить получение оперативной конъюнктурной информации от торговых представителей. Отделу маркетинга распределить функции между сотрудниками: изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики; реклама, выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации; распределение товаров, поиск потребителей и создание дилерской сети, улучшение сервиса. Ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети. Собирать информацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания. Разработать эффективную рекламную кампанию Предложить PR-акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазах общественности, потребителей, партнеров и органов власти. Написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований. Прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах. Постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта. На основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать об изменениях рыночных тенденций. Давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка. Вести анализ и статистическую обработку информации. Разработка продуктово-маркетинговой стратегии. 1. Определить продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности. 2. Определить продуктовый профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами: А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции. Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику. В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта. Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор. Д. Другие выявленные факторы. Пример: Продуктовый профиль второго уровня: № ПРОФИЛЯ ВИД ПРОДУКЦИИ Традиционные продукты: П 1 1. Фасованная продукция. П2 2. Весовая продукция. П3 3. Резервный творог. П4 4. Мороженое. Новые продукты: П5 1. Масло комбинированное c CОЮЗОМ. П6 2. Масса творожная 250гр. П7 3. СГОЛ. 3. Определение основных сегментов рынка сбыта. Пример: Основные сегменты рынка сбыта *: № СЕГМ. ВИД СЕГМЕНТА С1 1. Розничная торговая сеть. С2 2. Социальная сфера (сады, больницы, столовые). С3 3. Дистрибуторы города Н. С4 4. Региональные оптовики. * Сегмент взаимозачетов не рассматривается, т.к. выходит за рамки рыночной политики предприятия, направленной на получение максимальной прибыли в денежном выражении с высокой оборачиваемостью средств и целенаправленно ликвидируется. 4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка. Таблица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа): концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления; концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента; проработка рынка — концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом. диверсификация. Таблица для определения групп продукта (ГП): С1 С2 С3 С4 П1 ГП 1 Х Х П2 ГП2 ГП3 П3 ГП4 П4 ГП5 ГП6 ГП7 П5 НП 1 П6 НП2 НП3 НП4 П7 Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы),проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации. Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов. 5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V — "удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия" в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам: численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно; объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период; для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно); в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта. Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия. В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т — "удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия" в течение базового периода. Ниже, на диаграммах представлены для примера объемы помесячного сбыта двух из групп (ГП) Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов — влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, насколько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно, собственно говоря, движется. Даже качественные ответы на эти вопросы неочевидны при взгляде на динамику валовой выручки в течение года. Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше — мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде. На диаграммах представлен линейный тренд, вычисленный значениям помесячных объемов продаж. Отчетливо видно, что в целом, в течение года, когда объемы сбыта проявляют тенденцию к росту, у ГП1 и ГП4 диаметрально противоположная динамика. Формула графика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой: V= A*X + B где V — расчетный объем сбыта, X — расчетный период (месяц), A — расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом. Нас интересует критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов. Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V — характеризует долю каждой группы в объеме сбыта ("доля рынка"), а другая Т — долю в темпе изменения объема сбыта ("рост рынка"), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период. Вычислив эти значения путем подстановки в формулы значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующий каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенный на основании внутренней информации предприятия. Подобный и другие методы анализа (например, SNW) можно проводить внутри каждой группы с дифференциацией ее составляющих до профиля первого уровня. 6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий (БКС). V. Производственная стратегия. V.1. Стратегическая цель производственной стратегии — удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции. V.2. Основные цели производственной стратегии: оптимальная загрузка мощностей снижение затрат на производство качество производства качество производственных поставок соответствие производства спросу Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой "продукт-сервис". Основные позиции производственной стратегии *: * — с примерами мероприятий. Производственные мощности. Стратегическая задача направления — сфокусировать производственные мощности по следующим параметрам: а. Оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов (ограничение — состав и производительность оборудования) б. Приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузка мощностей другими продуктами по остаточному принципу (ограничение — обеспечение сырьем в должном количестве). в. Размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов (ограничение — заявки сбыта и прогноз маркетологов). Стратегическое указание — изучить, разработать и утвердить план фокусировки производственных мощностей на 200_ год. Конкретные мероприятия: 1.1 — изучить, 1.2 — разработать план фокусировки мощностей — дата. 1.3 — утвердить план фокусировки мощностей до _____. Управление производством. Стратегическая задача направления — создать эффективную систему координации производства с высоким качеством менеджмента: а. Улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень ее вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей производства. б. Создать и внедрить эффективные элементы управления, способные увязать жестко формализованный контроль над замкнутой производственной системой с изменениями рынка и интересами потребителей. Стратегическое указание — повысить эффективность управления производством и его взаимодействие с другими подразделениями. Конкретные мероприятия: внедрить систему оперативного планирования и контроля материальных затрат ________. внедрить процедуру оперативного недельного планирования выпускаемой продукции и плана продаж ________. реализовать выполнение производственной программы в соответствии с п. 1 и продуктово-маркетинговой стратегией — перевести производство на работу по программе до ________. Технологические процессы. Стратегическая задача направления — использование наиболее эффективных имеющихся на производстве технологий и внедрение новых, в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли. Стратегическое указание — создать подразделение по разработке и внедрению новых технологий и рецептур, механизм его работы, вовлекающий в равной степени со специалистами-технологами финансистов и маркетологов. Конкретные мероприятия: организовать работу ВЦГ по новым продуктам и технологиям до _______. В дальнейшем (при необходимости для реализации продуктово-маркетинговой стратегии) перейти к созданию и работе инновационного комитета. определить производственные возможности, произвести переналадку оборудования и перейти на выпуск _________ (нового продукта) до ______. произвести модификацию станка_______ и освоить выпуск _______ до ________. изучить проблему и разработать решение автоматизации процесса выпуска ___________ на имеющемся оборудовании без значительных капитальных вложений. приступить к выпуску _________ на линии ________ до _____. изучить проблему возникновения брака _________ и снизить его до ______. Гибкость производства #. # — данный пункт разрабатывается при гибком типе организации производства и включает его масштаб. При массовом типе производства (поточном или дискретном), следует рассматривать пункт "масштаб производства". Стратегическая задача направления — бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение ассортимента и характеристик выпускаемой продукции в соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, прогнозами и анализом маркетологов. Основные критерии: объем и ассортимент производства, удовлетворяющий заявки отдела продаж; изменения в составе выпускаемого портфеля продукции в установленные сроки. Стратегическое указание — четко определить в соответствии с генеральной стратегической целью: а. Масштаб производства традиционно выпускаемых продуктов. б. Масштаб производства новых/модифицированных продуктов. в. Определить продуктовый профиль предприятия. Конкретные мероприятия: определить продуктовый профиль первого уровня (перечень всех продуктов, которые выпускались) в соответствии с производственными возможностями, исключив нерентабельные до _____. разработать программу освоения выпуска новых продуктов на 200_-200_ годы, с учетом п. 3.1. и в соответствии с продуктово-маркетинговой программой — до _______. внедрить временную процедуру выполнения заявок отдела продаж ________. перейти на четкое планирование выпуска продукции по программе, выполнение заявок отдела продаж и упреждение их срыва с учетом ограничения по обеспечению сырьем с _______. Использование производственного персонала. Стратегическая задача направления — эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы. Выполнение данной позиции возможно в сочетании с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых в бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации, а так же учет человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости. Стратегическое указание — обязать службу персонала сохранить имеющийся кадровый потенциал и обеспечить комплектацию рабочими основное производство. Конкретные мероприятия: определить конкретных специалистов, уход которых приведет к невосполнимым кадровым потерям. Внести их в золотой фонд, с целью закрепления до _______. поставить задачу службе персонала обеспечить набор рабочих и разработать меры по снижению текучки персонала, его стимулированию и эффективной оплате до _______. Управление качеством. Стратегическая задача направления — выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребители и позволяющим удерживать конкурентное преимущество. Стратегическое указание — организовать интегрированную систему контроля за качеством на производстве. Конкретные мероприятия: организовать комитет потребительского качества и его работу до _________. перейти на стандарт качества ISO 9000 до _______. Производственная инфраструктура. Стратегическая задача направления — обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат на него. Стратегическое указание — разработать программу оптимизации производственной инфраструктуры (тепло, водо, энергоснабжения, размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций). Конкретные мероприятия: обязать службу главного инженера изучить возможности улучшения производственной инфраструктуры и предложить пути их реализации — до _________. провести ВЦГ по производству, разработать и утвердить программу оптимизации производственной инфраструктуры — до ________. произвести реконструкцию _________ и транспортеров на участке погрузки из цеха _________ до ______. снизить потери холода из магистрального провода на участке компрессорный цех — морозильные камеры — до ________. Взаимоотношения с партнерами и поставщиками. Стратегическая задача направления — установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия. Стратегическое указание: а. формирование кооперативного подхода к построению отношений с поставщиками сырья. б. формирование конкурентного подхода к построению отношений с поставщиками оборудования и вспомогательных материалов. Конкретные мероприятия: определить стратегически важных поставщиков и политику отношений с ними — до _________. определить перечень и количество необходимых материалов — до __________. произвести исследования рынка поставщиков с целью наиболее полного удовлетворения потребностей производства и закупок на конкурсной основе с оптимальным соотношением цена/качество — с _______ и постоянно. разработать и внедрить эффективную систему снабжения предприятия до _______

36. Технология внутрифирменного планирования. Структура планов предприятия.

В настоящих условиях экономики поступательное развитие коммерческих структур напрямую зависит от профессионализма руководства в области внутрифирменного планирования.

Конкурентоспособность участников рынка зависит не только от государственного регулирования и поддержки социальных проектов коммерции, но и от эффективного функционирования в соответствии с принятыми корпоративными планами.

Внутрифирменное планирование в коммерческой структуре представляет целостную совокупность системных документов, обеспечивающих поступательное развитие компании за счет гибкого использования технологии перспективного планирования, тактики рыночного участия, методов оперативной деятельности, различных форм контроля над реализацией бизнес-проектов (рис. 4.1).

Технология перспективного планирования - корпоративный документ, отражающий последовательные этапы рыночного участия с выделением перспективы развития компании, тактику ее реализации и конкурентоспособность относительно других участников товарообменного процесса.

Налаженное стратегическое и текущее планирование обеспечивает эффективное функционирование любой компании с учетом 4эакторов внутренней и внешней среды, ее высокий коммерческий успех и рыночную устойчивость.

Рис. 4.1. Технология внутрифирменного планирования

Своевременное внутрифирменное планирование составляет основу развития и результативности коммерческой деятельности.

При крупномасштабных объемах деятельности, обещающих значительную прибыль, предварительная разработка плана, т. е. формирование стратегии развития бизнеса с обоснованием замысла и обеспечением надежности получаемых результатов, является основой для достижения коммерческого успеха фирмы. При этом необходимо руководствоваться принципами создания перспективного планирования:

1. Разработка правил и приемов, обеспечивающих эффективное достижение главной цели с учетом соблюдения внутренних и внешних 4эакторов развития фирмы, их комплексного прогнозирования.

2. Формирование базы массива данных рыночной и научно-технической информации, являвшейся основой перспективного планирования работ, услуг с учетом маркетинговых исследований, создания коммуникативных каналов с целевыми аудиториями покупателей, поставщиков и деловыми кругами общественности.

3. Осуществление своевременной и четкой увязки основных элементов планирования в пространстве и во времени с учетом 4эактического наличия ресурсов и возможностей, перспективы получения финансовой поддержки со стороны инвесторов и других институтов властных структур.

4. Разработка системы мер, предполагающей формирование мотивационного поля, направленного на повышение заинтересованности всех участников разработки и реализации стратегической программы действий в целях создания условий материальной заинтересованности каждого исполнителя, его ответственности и подлинной заинтересованности в результатах функционирования фирмы.

5. Умение выбрать самый оптимальный вариант стратегического плана, позволяющий реализовать выгодные коммерческие решения.

В соответствии с этими принципами формируются и основные задачи коммерческой деятельности, и прежде всего выбор наиболее оптимального рынка товаров, работ, услуг и диверсификационных направлений посреднической деятельности для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы.

Систему долгосрочного планирования применяют большинство зарубежных фирм, корпораций и компаний. Например, в Японии 70-80% крупнейших фирм через каждые 6 месяцев уточняют и вносят коррективы в перспективное планирование с учетом резервов диверсификации и ресурсного потенциала. В крупных российских торгово-посреднических фирмах в последние годы также значительно расширяется практика перспективного внутрифирменного планирования.

Процесс стратегического планирования включает изучение прошлого практического опыта, теоретическое обоснование и систему расчетов для принятия стратегических решений на будущее.

Стратегическое планирование - процесс разработки концепции развития фирмы, формирования для нее "миссии", определяющей долговременную ориентацию коммерческой деятельности в целях завоевания высокого имиджа и стабильного положения на рынке. Как правило, перспективные планы разрабатываются только на высшем уровне иерархии управления фирмы и являются основным документом стратегического развития от пяти и более лет, т. е. документом, выражающим основное содержание среднесрочного и долгосрочного планирования.

Технология стратегического планирования фирмы включает этапы, проиллюстрированные на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Технология стратегического планирования

При стратегическом планировании важную роль играет определение миссии фирмы, т. е. комплекса целей, содержащих как внутренние, так и внешние ориентиры, ради которых и функционирует фирма. Миссия фирмы - обоснование философии поведения фирмы на рынке, ее имидж, экономическая и социальная ответственность перед партнерами, а также перед обществом в целом.

Главная цель стратегического планирования состоит в выборе фирмой наиболее эффективных направлений и режимов деятельности для получения максимальных результатов при минимальных совокупных затратах. Цель формируется с учетом конкретных условий и факторов внутренней и внешней среды. Она должна быть обоснована четко сформулированной миссией фирмы, т. е. выбором наиболее оптимальных путей проникновения на рынок, диверсификационных направлений коммерческо-посреднической деятельности, основных вариантов решений по удержанию и увеличению фирменной доли на рынке с проектируемыми доходами.

Этап формирования стратегических целей развития достаточно дорогостоящий и трудоемкий. Именно на нем решаются проблемы создания единого банка информационных данных, включающего достоверные данные о состоянии рыночной инфраструктуры, количестве реальных и потенциальных поставщиков, экономических, научно-технических и качественных показателях выпускаемой продукции, информацию об услугах и фирмах-конкурентах на внутреннем и внешнем рынках сбыта.

Второй этап состоит в выполнении анализа и оценке рыночной среды с учетом реальных возможностей компании, без которых невозможно достижение коммерческого успеха.

Как было отмечено в гл. 3, внутреннюю среду компании составляют модель менеджмента, денежные средства, основные фонды, ресурсный, инвестиционный и рыночный потенциалы компании. При этом необходимо учитывать и факторы рабочей среды, в которой функционирует компания: поставщики, акционеры, конкуренты, партнеры по продвижению продукта, посредники, целевые аудитории потребителей.

При формировании перспективного плана необходимо помнить о макропоказателях национальной экономики, геоэкономических и геополитических факторах.

На практике существует несколько методов оценки профессионализма аналитиков внешней среды.

Так, метод "5 Б 5" включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды:

1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

2. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4. Если вы уже определили направления стратегии, какие пять факторов могли быть наиболее важными для достижения намеченной цели?

5. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Крайне важно на данном этапе планирования дать объективную оценку сложившейся структуры управления, внутреннего микроклимата в трудовом коллективе и возможностей установления нужных коммуникативных связей с инвесторами, представителями властных и законодательных организаций за счет эффективного и своевременного использования коммуникационных каналов и СМИ.

Третий этап предполагает выбор наилучшей стратегии рыночного участия. На этом этапе должны быть решены проблемы по точному прогнозированию рынка сбыта, его конъюнктуры, конкурентов, инвесторов.

Решение данных проблем позволит фирме своевременно создать привлекательный портфель заказов в соответствии с текущим и перспективным прогнозом ценообразования, т. е. факторами ценовой политики и конкуренции. При этом создается реальная перспектива формирования инвестиционного портфеля фирмы с четким определением долей и пропорций прямых и портфельных инвестиций, а также круга инвесторов, позволяющих обеспечить фирме достаточную финансовую устойчивость.

Четвертый этап состоит в окончательном выборе стратегической цели фирмы и путей ее достижения, правил и приемов их реализации как на внутреннем рынке, так и при выходе на внешний с учетом окончательной оценки состояния и наличия материальных ресурсов, цен, качества, сроков поставки, элементов рыночной инфраструктуры, системы стимулирования сбыта.

Стратегический план - это прежде всего определение основных путей по достижению намеченной цели исходя из реальных возможностей фирмы.

Разработка стратегического плана включает в себя следующие элементы:

o подготовку со стороны руководства указаний по организации стратегического планирования;

o разработку каждым внутренним подразделением фирмы предложений по формированию стратегического плана;

o обобщение полученных предложений;

o тщательное обоснование основных стратегических целей и коммерческой политики;

o создание единого перспективного плана с выделением годичных задач и целей.

Пятый этап определяет перспективу развития компании, корпоративные стратегии в результате разработки портфельных, конкурентных и стратегий роста. Управление на корпоративном уровне предполагает ранжирование стратегических задач с выделением приоритетных направлений их решения.

Стратегия (от греч. strategia < Stratos 'войско' и ago 'веду') -комплекс базовых решений, принципов, способностей руководства, направленных на достижение генеральной цели.

Стратегия маркетинга как общий всесторонний план достижения цели включает в себя формы, методы и способы оценки рыночного участия компании.

Инструментом корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия.

Маркетинговая стратегическая матрица - это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характеристики признаков.

Среди большого множества корпоративных стратегий основополагающими являются портфельные, стратегии роста и конкурентные.

Портфельные стратегии - это совокупный портфель, включающий планово-управленческие решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хозяйственной единицы. В основе разработки портфельных стратегий используется целевой подход, включающий единство составляющих блоков: научные разработки - производство - реализация сервисное обслуживание.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбыта, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг.

Для разработки портфельных стратегий используют матричный метод с включением анализа собственного хозяйственного портфеля фирмы, имеющей самостоятельные стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), несущие полную ответственность за свою деятельность перед руководством.

Управление ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений осуществляют с использованием матрицы БКГ.

В основе ее разработки используется портфельный анализ, выполненный в целях определения состояния спроса и предложения, жизненного цикла товара, возможных резервов снижения совокупных затрат для завоевания прочного положения на рынке.

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х гг. прошлого столетия Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group). Она отражает отдельные характеристики портфельных стратегий с позиции таких показателей, как темпы изменения спроса и корпоративная доля на рынке.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой СХЕ компании. Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Матрица БКГ

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По оси "X" учитывается доля на рынке как удельный вес продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По оси "У" учитываются темпы роста спроса как результат арктических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: "Звезды", "Дойной коровы", "Трудного ребенка" и "Собаки".

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Так, квадрант "Звезда" отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант "Дойной коровы" отражает прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса. Как правило, данная СХЕ выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами "Звезду" и "Трудного ребенка".

Зона "Трудного ребенка" имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону "Звезды" и увеличить объемы продаж.

Мало перспективна зона "Собаки" - с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, данная зона не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.

Преимущество матрицы БКГ заключено в ее наглядности и количественно измеряемых показателях, которые возможно регулировать.

Недостатком данной матрицы является ограниченность круга показателей. К тому же выводы из анализа "портфеля" дают общую ориентацию и требуют дальнейших уточнений, связанных с непредсказуемостью рыночных ситуаций, расходами на маркетинг, влиянием макропоказателей экономики в целом.

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития.

Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. Иными словами, стратегии роста обозначают четкие ориентиры поступательного развития фирмы с учетом требований рынка и реальных возможностей компании.

Управленческие модели стратегии роста разрабатываются с учетом выгодных направлений маркетинговой деятельности и влияния 4эакторов микро- и макросреды рынка.

Рост предприятия - это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации - освоения новых сфер деятельности.

На практике в основе разработки стратегии роста используют матрицу И. Ансоф4эа и матрицу внешних приобретений.

Еще в 50-х гг. XX в. американский экономист И. Ансофф разработал матрицу роста компании с учетом корпоративных возможностей с включением совокупных характеристик рынка и товаров на нем (рис. 4.4).

Рис. 4.4. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет возможности компании в области ее роста с учетом новых товаров и новых рынков относительно имеющихся.

В зависимости от гибкого сочетания различных комбинаций товара и рынка были предложены следующие стратегии:

1. Стратегия проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала.

2. Стратегия развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки бренда, использования мерчандайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции.

3. Стратегия развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старом имеющемся рынке связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентаций, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы.

4. Стратегия диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Среди корпоративных стратегий большое значение имеют конкурентные стратегии.

В условиях рыночных отношений, широкого выбора товаров, услуг, быстрого обновления их номенклатуры каждая фирма стремится найти и воплотить такую стратегию, которая позволила бы выгодно и долговременно получать намеченные доходы.

Конкуренция (от лат. 'сталкивать') - это механизм соперничества между участниками рынка за более выгодные условия продажи товаров, услуг в целях захвата максимальной доли рынка и получения прибыли.

Конкурентоспособность фирмы - это сравнительная характеристика ее потенциала по отношению к другим фирмам, содержащая комплексную оценку важнейших параметров коммерческой деятельности на различных уровнях рыночного оборота. При оценке конкурентоспособности необходимо учитывать международные стандарты качества, страновое лидерство, а также порог уровня цен, за которым фирма становится неконкурентоспособной на том или ином регионе рынка.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен, с одной стороны - конкурентной средой и ее силами, с другой - конкурентной позицией, отражающей реальное положение и возможности фирмы.

Конкурентная среда - это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных параметров фирмы относительно лидирующего конкурента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная.

Силы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 4.5.

Выбранная стратегия поведения на рынке должна ориентировать компанию на получение конкретных преимуществ относительно основных конкурентов. При разработке конкурентных преимуществ используют матрицу Майкла Портера, приведенную на рис. 4.6.

В матрице М. Портера важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Рис. 4.5. Силы, определяющие конкуренцию на рынке

Рис. 4.6. Матрица конкуренции Майкла Портера

Конкурентные преимущества определяются за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов, и соответственно получать более высокие доходы. Примером могут служить корейские фирмы, выпускающие недорогую видеотехнику, полупроводниковые приборы с очень низкими совокупными затратами за счет использования низкооплачиваемой рабочей силы.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами. Примером могут служить швейцарские стоматологические компании, которые, используя новейшие технологии, препараты, могут устанавливать максимально высокие цены за высокое качество лечения, протезирования и сервисное обслуживание.

Другая переменная величина - сфера конкуренции - предполагает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель - сосредоточение маркетинговых усилий на определенном сегменте национального рынка.

Примером широкой цели могут быть компании "Филипс" Philips, "Дэу" Daewoo, "Бош" Bosch, которые успешно конкурируют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радиоэлектроники.

Предложенные стратегии в четырех квадрантах матрицы Портера целесообразно использовать в гибком сочетании друг с другом. Основу каждой из предложенных стратегий составляют маркетинговые исследования состояния рынков сбыта, оценки конкурентных преимуществ с учетом запросов потребителей по техническим параметрам, цене, качеству, сервису, упаковке и дизайну.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предусматривает снижение полных затрат на закупку материальных ресурсов, производство и реализацию товаров, услуг. Но, увлекаясь экономией издержек, фирма рискует в конечном счете потерять доверие покупателей. Так, например, в 90-х гг. XX в. отдельные китайские компании потеряли доверие покупателей к дешевым видам верхней одежды из-за низкого качества. Но уже к 2000 г. эти компании смогли восстановить пошатнувшееся доверие за счет достаточно высокого качества.

Сосредоточение на оптимальном уровне издержек предполагает стратегию минимизации затрат до оптимального уровня, позволяющего достичь максимальных объемов производства по выпуску качественных и добротных товаров, услуг. При этом используются выгодные сегменты рынка с привлекательными климатическими условиями, льготным налогообложением, достаточно высоким уровнем обеспеченности клиентов.

Для стратегии дифференциации главное не затраты, а выпуск разнообразных уникальных товаров, услуг с учетом неудовлетворенного спроса клиентов. Эта стратегия, как правило, используется крупными компаниями, имеющими прочное положение на рынке, для которых реализация товаров, услуг идет всегда по высоким престижным ценам.

Сфокусированная дифференциация - это стратегия, главной целью которой является обеспечение потребителей целевого сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Доминирующая роль отводится маркетингу. Внимание акцентируется на потребительской полезности, гарантиях высокого качества. Так, например, компания "Филипс" сосредоточила свои усилия в 90-х гг. XX в. на выпуске новой модели электрочайника с фильтром. Это позволило уже в 1993 г. увеличить продажи на 25%, повысить качество воды и в целом усилить конкурентные позиции в 60 странах мира по линии реализации электрочайников.

В России примером использования стратегии "сфокусированной дифференциации" могут служить усилия трудового коллектива института молекулярной генетики РАН по производству ноотропного препарата пептидной природы "Семакс". Аналогов данного препарата не существует. Использование "Семакс" увеличивает адаптационные возможности организма, повышает его устойчивость к гипоксии (кислородному голоданию) при заболеваниях мозга или при остром дефиците притока крови к мозгу.

Менеджмент компании должен осуществлять своевременную оценку конкурентного положения на рынке.

Практика рыночного участия выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; компании, избегающие прямой конкуренции.

Как правило, лидеры рынка занимают стабильно прочное положение, они заполняют максимальную рыночную долю, их хорошо знают.

На российском рынке хорошо себя зарекомендовали международные торговые дома "Россия", "ГУМ", "ЦУМ". На рынке мебели всем известны магазины компании "Икеа", на рынке цветов - "Дикая Орхидея", на рынке продуктов- система магазинов "Рамстор" и т. п.

Главная стратегическая цель лидера: удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение.

На заключительном шестом этапе стратегического планирования должны быть четко использованы механизмы реализации плана и организации контроля над его выполнением.

Хорошо известно, что никакие планы и программы не смогут реализоваться без хорошо организованного контроля.

Контроль - процесс установления количественной и качественной оценки фактических результатов маркетинговых усилий по сравнению с запланированными.

Маркетинговый контроллинг - это сложный управленческий процесс наблюдения, проверки, учета и анализа для корректировки планово-управленческих решений в целях достижения эффективного результата маркетинговой деятельности. В маркетинге используют как внешний аудит - оценка результатов маркетинга с привлечением независимых экспертов, так и внутренний - собственными силами ревизионной службы. Недостаток внутреннего аудита - в его ограниченных возможностях осуществлять масштабные проверки, а главное - присутствие возможного субъективизма и отсутствие беспристрастной оценки.

Комплексный мониторинг работы всех предыдущих этапов технологии перспективного планирования предполагает системную оценку каждого шага алгоритма внутрифирменного планирования.

Результаты корпоративных стратегий прямо влияют на результаты работы корпорации в целом. Иными словами, высокие конечные результаты коммерции отражают уровень менеджмента, правильность выбранных стратегий и тактики поведения компании на рынке.

Оценка результатов маркетинговых усилий является зеркальным отражением достигнутого имиджа, положения компании в обществе, ее популярности.

Внутрифирменное планирование имеет своей целью:

а) определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка;

б) повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия.

Планирование включает: определение конечных и промежуточных целей предприятия, определение задач, решена которых необходимо для достижения целей, определив средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Задачи планирования формулируются следующий образом:

1.            Конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период

2.            Определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия.

3.            Определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в делом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований).

4.            Определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия.

5.            Обеспечение скоординированности научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции.

6.            Интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию).

7.            Разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.

Внутрифирменное планирование базируется на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры.

Потребность в обеспечении внутрифирменного планирования деятельности современного промышленного предприятия обусловлена также возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе.

Организацию внутрифирменного планирования следует рассматривать как многомерный процесс:

Во-первых, должен быть определен концептуальный подход в планировании деятельности предприятия. В рамках концептуального подхода должна быть определена конкретная предпринимательская или иная деятельность предприятия, ожидаемые (желаемые) результаты этой деятельности в долгосрочной и краткосрочной перспективе при ее осуществлении и пути их достижения. Реализация этого подхода отражает концептуальную модель планирования.

Концептуальная модель включает, по крайней мере, шесть взаимосвязанных элементов, образующих цикл планирования предпринимательской и иной (некоммерческой) деятельности предприятия в целом:

1.            Миссия или предназначение предприятия служит обоснованием его создания и существования. Миссия определяется до начала хозяйственной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предприятие принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

2.            Принципы, которыми руководствуются в работе все сотрудники, определяют культуру предприятия (корпорации). Принципы редко корректируются.

3.            Провозглашенные перспективные цели и задачи определяет долгосрочные направления деятельности предприятия, рассчитанные на 10—15 лет.

4.            Планируемые параметры эффективности выражают количественные результаты (стратегические цели), которые предприятие планирует достигнуть в установленный плановый период в долгосрочных направлений деятельности.

5.            Стратегии определяют способы достижения заданных параметров эффективности деятельности (целей) предприятия.

6.           Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Под тактикой понимают конкретные краткосрочные цели и задачи, выполнение которых рассчитано на 1—3 года.

Во-вторых, планирование любой деятельности предприятия представляет процесс, выполняемый поэтапно. Ранее отмечалось, что процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий), определяющих его общую технологию.

Реализация этого процесса независимо от конкретной формы планирования (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное) предусматривает:

1.            Определение целей организации.

2.            Определение задач деятельности организации (данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при обязательном их согласовании).

3.            Составление планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи или их определенной совокупности.

4.            Разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне.

5.            Разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

В-третьих, планирование деятельности предприятия представляет совокупность различных механизмов, методов и инструментов для реализации элементов концептуальной и технологической моделей. Эти механизмы, методы и инструменты определяются конкретными формами планирования, отражающими желаемый результат деятельности предприятия и пути его достижения в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

В-четвертых, планирование деятельности и его подразделений включает определенную совокупность планов. Организация планирования деятельности предприятия и его подразделений при осуществлении конкретной предпринимательской или ивой деятельности предусматривает детализацию и координацию всех работ, которые должны быть выполнены для достижения целей предприятия. В процессе планирования эти работы должны быть обеспечены требуемыми ресурсами (материальными, финансовыми, трудовыми), а также соответствующими технологиями их выполнения и необходимой для этого информацией. Решение всех задач осуществляется посредством соответствующих планов конкретных подразделений, видов работ и предприятия в целом.