12. Типы и элементы стратегии

Подходы к пониманию сути стратегии:

1. Стратегия означает план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии закл. в нахождении цели и составлении долгосрочн. плана (исходит их того, что все изменения во внешней и внутренней среде детерминированы и управляемы).

2. Стратегия рассм. как траектория движения фирмы в перспективном периоде, определяющая направление развития, сферы деят-ти, систему взаимоотношений фирмы с др. субъектами хозяйствования и приводящая фирму к её целям (исключает детерминизм в окр. среде).

Различают 2 вида стратегий:

- корпоративная деловая стратегия. Она относится к фирме в целом.

- функциональная стратегия. Служит для обозначения конкретной функции фирмы в рамках общей стратегии.

Типы стратегий:

1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением 2 элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 дру­гих элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрас­ли, технологию.

2. Стратегия интегрированного роста. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

4. Стратегия сокращения. К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада.

Принято выделять три типа общих стратегий:

– Стратегия стабильности – ставка на сущ. направления деят-ти и поддержка их.

– Стратегия роста – увеличение (рост) организации (часто через проникновение и захват новых рынков), которое может осуществляться путем поглощения конкурирующих орг-ций (приобретением контрольного пакета акций), путем слияния на равных правах в рамках единой орг-ции, путем создания совместного предприятия.

– Стратегия сокращения применяется в таких условиях, когда выживание предприятия находится под угрозой.

Конкурентная стратегия (направлена на достижение конкурентных преимуществ). Известны 3 вида конкурентной стратегии:

а) преимущество в размере издержек на произ-во;

б) дифференциация (создание продукта или услуги с уникальными свойствами);

в) фокусирование (сосредоточение реал. продукции на 1 из сегментов рынка).

Функциональная стратегия (разрабатываются действия для каждого функционального направления деят-ти предприятия):

• стратегия разработки и создания новых видов продукции;

• произв. стратегия (стратегия развития произв. мощност., снижения издержек);

• Марк. стратегия (выбор рынков, стимулирование сбыта, ценовая политика);

• фин. стратегия (оценка инвестиц. проектов, распределение фин. ресурсов);

• стратегия управления персоналом (повышение привлекательности труда).

13. Организация стратегического планирования

Эффективность стратег. ПЛ в определяющей мере зависит от его организации. Выработка стратегических целей явл. функцией линейных руководителей высшего уровня управления, а не плановых служб. Плановые службы выполн. свои функции:

• явл. катализаторами выработки стратегич. ориентации лин. руководителей:

• оказывают им методическую помощь;

• выполняют при необходимости роль штаба.

В последние годы во многих крупных компаниях (корпорациях) стратегич. ПЛ децентрализуется. Это происходит след. образом. Весь круг деят-ти компании делится на сегменты. Стратегические полномочия передаются руководителям сегментов. Осуществляется частичная децентрализация плановой службы. Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне подразделения, который и занимается разработкой и реализацией собств. стратегических планов. В СХЦ объединяются научно-производственные единицы по таким признакам, как общность рынка сбыта; однотипность, взаимозаменяемость продукции; полнота всех ресурсов для разработки изделия и т. д. Руководство СХЦ возлагается на руководителя того уровня организационной иерархии, которому подчинены входящие в СХЦ подразделения. В рамках крупных компаний таких СХЦ м. б. несколько десятков. Эффективность такой организации стратегич. ПЛ зависит:

• от организации взаимосвязи СХЦ на корпоративном уровне, взаимодействия стратегий, правильного распределения ресурсов;

• от четкого соблюдения технологии разработки стратегич. планов в каждом СХЦ.

СХЦ могут создаваться в крупных международных корпорациях. На предприятиях РБ должна и может применяться обычная схема стратегического ПЛ. Центральная плановая служба (типа ПЭО) – катализатор в разработке стратегии. Высшее руководство осуществляет разработку стратегии предприятия и принимает основные решения по стратегическому ПЛ, а центральная плановая служба может выполнять функции штаба по разработке общей стратегии. Разработкой конкурентной стратегии, а также функциональных стратегий: занимаются функциональные службы под методическим руководством ПЭО.

Достоинства СХЦ:

– позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создаёт возможности для более гибкого приспособления подразделений к потребителям, к внешней среде в целом.

– сокращается время прохождения инф-ции, ускоряется принятие решений.

– сущ. СХЦ делает возможным широкое участие работников в ПЛ своей деят-ти.

Недостатки СХЦ:

– информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, т.к. информация теперь формируется одновременно в нескольких местах.

– возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий орг-ции окажутся погребенными под лавинами плановой деят-ти в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования).

– появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.