Важные книги

      Peter Martin and John Nicholls, Creating a Committed Workforce (IPM, 1987)

      Мартин и Николлс выявляют три столпа преданности:

      • чувство принадлежности к организации (информированность, причастность, соучастие в успехе);

      • чувство восхищения работой (гордость, доверие, ответственность за результаты);

      • доверие руководству (восприятие власти, демонстрация увлеченности и компетентности).

      Robert Waterman, The Frontiers of Excellence (Harper and Row, 1994)

      Десять наиболее успешных компаний действуют по принципу «прибыль через людей». Эти компании верят в необходимость полного удовлетворения клиентов, но одновременно считают, что для этого они должны удовлетворить потребности своих работников — через обучение, передачу достаточных полномочий и с помощью иных способов.

      Abraham Maslow, Motivation and Personality (Harper and Row, 1954)

      Люди испытывают следующие потребности:

      • физиологические — в пище, воде, сексе, крыше над головой;

      • в обеспечении безопасности — от физического и психологического урона;

      • в чувстве своей необходимости и любви;

      • в уважении — самоуважении и уважении со стороны других людей;

      • в самореализации — стремление к проявлению своих способностей и реализация собственных потенциальных возможностей.

      Теория «иерархии потребностей» А. Маслоу предполагает, что человек удовлетворяет свои потребности в таком порядке: сначала физиологические потребности, затем потребности в обеспечении безопасности и т. д. После удовлетворения потребность перестает быть фактором мотивации.

      Frederic Herzberg with В. Mausner and B. Snyderman, The Motivation to Work (Wiley, 1959)

      Пять основных факторов мотивируют людей: достижения, признание, привлекательность самой работы, ответственность и продвижение — «побудительные факторы». А «гигиенические факторы» вызывают неудовлетворенность работой и не мотивируют человека — в отличие от зарплаты, политики, условий работы, межличностных отношений и методов руководства. Исследования Херцберга были подытожены в статье, опубликованной в 1968 году в журнале Harvard Business Review, «Еще раз о том, как мотивировать работников».

      Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Macmillan, 1933)

      Излагаются проведенные Майо результаты исследований, полученные в ходе Хоторнского эксперимента на предприятии компании Western Electric в Чикаго в 1927–1932 годах. Майо пришел к выводу о том, что работа в группах может быть важным побудительным фактором.

      William Ouchi, Theory Z (Addison-Wesley, 1981)

      Создавая некоторую путаницу, Оучи использовал термин «Теория Z» для описания японского стиля управления человеческими ресурсами, не зная о том, что Дуглас Макгрегор уже использовал этот термин. Оучи рекомендовал, чтобы западные компании учились у японцев: обеспечивали долговременную занятость, вкладывали большие средства в подготовку персонала и внедряли эгалитарную культуру, ориентированную на людей.

      Richard Pascale and Anthony Athos, The Art of Japanese Management (Simon and Schuster, 1981)

      В этой книге впервые изложена схема 7S (годом позже ее повторили Питерс и Уотерман). Японские компании, по сравнению с американскими, добивались лучших результатов, потому что они лучше использовали «мягкие» S, ориентированные на людей. То есть: персонал (staff), навыки (skills), стиль руководства (style of management) и групповые ценности (shared values). Великие организаций ставят перед своими работниками большую цель и обеспечивают им духовное удовлетворение. Три «жесткие» S: стратегия, структура и системы.

      Frederick Reichheld, The Loyalty Effect (Harvard Business School Press, 1996)

      Наиболее доходные организации опираются на лояльность клиентов, инвесторов и работников. Лояльность работников ведет к лояльности со стороны клиентов и акционеров. Лояльные работники учатся, как лучше выполнять свою работу, как повышать качество и как развивать долгосрочные отношения с клиентами. Лояльность клиентов, в свою очередь, помогает организации удерживать работников — за счет установления зарплаты на уровне выше среднего по отрасли.