2.2. Проблеми реалізації функцій управління

Характеризуючи пов'язані з реалізацією функції планування проблеми, слід звернути увагу на те, що в першу чергу вони обумовлені специфікою умов, в яких і по відношенню до яких ця функція здійснюється.

У плануванні виділяють наступні характеристики: джерело планування, обсяг планів, деталі планів, гнучкість планів, темп планування, координація планів, утримання планів, сигнал зупинки.

Найчастіше спостерігаються:

1. Зниження мотивації планування у зв'язку з постійним тиском «згори».

2. Зниження мотивації планування у зв'язку з деструкцією планів на тлі поточних подій.

3. Переважання короткострокових оперативних планів. Дострокове планування ототожнюється з установками вищих рівнів або з виробничим планом.

4. Формальне існування довгострокових планів. Оперативні плани орієнтовані у відповідності з поточними обставинами і локальними цілями.

Установка на жорсткі плани, яка частіше всього виявляється у керівників, приходить у суперечність з дійсністю, стає основою переживань, на тлі якої втрачається особистісний зміст планування.

Так само проблеми можуть виникнути при виборі місії.

Необхідність вибору місії була визнана видатними керівниками задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, який добре розуміє значення прибутку, визначив місію компанії «форд» як надання людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, то прибуток навряд чи пройде мимо. Деякі керівники ніколи не піклуються про вибір і формулюванні місії своєї організації. Вони визначають її як одержання прибутку, проте вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішення. У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і подальші рішення можуть призвести до низького рівня ефективності організації.

Багато некомерційних організацій мають так багато різних «клієнтів», що їм важко уявити відповідне формулювання мети. Гарні приклади дають установи федерального уряду. Передбачається, що міністерство торгівлі має сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі має також задовольняти потреби конгресу, президента і американської громадськості. Небезпека для малої організації полягає у виборі занадто складною місії. У той час як гігант «Ай Бі Ем» може і має визначати свою місію як задоволення інформаційних потреб, новачок у цій галузі може обмежити свою мету спочатку наданням програмного забезпечення, сумісного з «Ай Бі Ем», або обладнання для обробки текстів.

Компанія «Ем енд Ем Продактс» є одним з найбільш успішних підприємств у США, що належить неграм. Вона реалізує 65 видів виробів для догляду за волоссям чорношкірого населення у всьому світі. Корнелл Мак Брайден і Термам Мак Кензі, співзасновники організації, не зважилися вибрати в якості місії прагнення стати найбільшою світі косметичної фірмою, навпаки, вони вважали за краще скромно почати працювати в галузі виробів для догляду за волоссям, призначених для певної етнічної групи.

Отже, проблеми, які виникають при реалізації функції планування є дуже багатогранні і потребують негайного та ефективного вирішення, бо ця функція є основою для реалізації усіх інших.

Організаційні структури більшості наших установ дуже жорсткі, що виявляється в суперечності як з потребами колективів, так і окремих працівників, зокрема, стає перешкодою в реалізації їхніх власних цілей як щодо теперішнього, так і щодо майбутнього.

Відсутність можливості змінити формально існуючу оргструктуру змушує керівника за рахунок перерозподілу обов'язків і делегування повноважень створити як би тіньову, але реально діючу систему. У цьому випадку матеріальне стимулювання виявляється неадекватним вкладом працівника, або керівником винаходяться всякі напівзаконні способи компенсувати різницю в заробітній платі, що породжуються відмінністю реального і формального статусу в організації.

Подібне положення справ свідчить про те, що в організації відсутні повноцінні умови для реалізації однієї з основних управлінських функцій.

Щоб здійснення функції організування мало сенс для суб'єкта діяльності необхідні наступні умови:

1. На основі реалізації функції планування ставляться піддаються перевірці цілі;

2. Дається чітке визначення основних обов'язків або області діяльності;

3. Існує певна свобода дій і повноважень;

4. Існує повноцінне інформування.

3.1 Аналіз підприємства

ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" - одне з небагатьох спеціалізованих виробництв нашої країни, керівництву якого в непростих економічних умовах вдасться зберігати стабільне фінансове становите підприємства, нарощувати обсяги виробництва нової високоякісної продукції вдосконалювати технологію виготовлення макаронних виробів.

Фабрика постійно працює на перспективу, вкладаючи 55 % прибутків у модернізацію та оновлення виробництва.

ЗАТ " Хмельницька макаронна фабрика" – у своїй діяльності використовує дві функції управління: планування і організація. Зокрема стратегічне планування приносить значну кількість переваг компаніям, які його застосовують. По-перше, воно приносить чисто фінансову користь, а по-друге, підвищує імідж компанії.

Серед стратегічних пріоритетів Хмельницької макаронної фабрики залишаються орієнтація на передові досягнення в галузі забезпечення якості виробів, задоволення потреб споживачів, впровадження прогресивних сучасних технологій та обладнання, підвищення професійного рівня персоналу, вдосконалення методів управління, впровадження системи управління якістю.

Першим кроком, який зробило керівництво ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" на шляху вдосконалення роботи підприємства, стало визначення місії, системи цінностей та політики у сфері якості.

Сьогодні фабрика успішно конкурує з вітчизняними та зарубіжними виробітками. Протягом останніх років на ній впроваджено методи та засоби управління, рекомендовані Європейською моделлю досконалості, що охоплює всі аспекти діяльності підприємства, спрямовані на задоволення потреб споживачів, персоналу, суспільства, а також на власні ділові інтереси, та застосовується для діагностики, аналізу та удосконалення діяльності фабрики.

Слід зазначити, що концепція якості пронизує всю організаційну систему акціонерною товариства та виробничі процеси. Фабрика приймає участь в національних конкурсах якості ,) 1998 року (ІІІ-У національні конкурси). Зокрема, вона стала лауреатом IV Українського національного конкурсу якості і) номінації "Середні та малі підприємств". З 1999 року ЗАТ "Хмельницька макаронна фабрика" входить до Клубу лідері в я кості Україні. 1} 199') році Українська асоціація якості (УАЯ) рекомендувала фабрику до участі у змаганні за Європейську нагороду з якості в 2000 році[24,www.google.com.ua]. ЗАТ "Хмельницька кондитерська фабрика "КОНДФ1Л"" має більш ніж 70-літню історію. Велику частину цього часу фабрика функціонувала в складі величезної інфраструктури. У той же час найважливішим фактором продуктивності була валова продукція з мінімальними виробничими витратами, тому основна увага приділялася удосконалюванню технології масового виробництва. Державне планування явно не заохочувало ініціативу, і обов'язки будь-якого керівника в деякій мері зводилися до формальних. Постійна нестабільність постачань, ліміти сповільнювали розвиток, підганяючи всі підприємства під одну мірку, під один стандарт. З приходом на фабрику в 1982 р. нинішнього керівника — Василя Станіславовича Любовецького — була проведена реконструкція практично усіх виробничих потужностей, і в 1990 р. обсяг виробництва перевищив 12000 т у рік.

Підприємство регулярно надає допомогу суспільним та благодійним організаціям. Цих результатів неможливо було б досягти без упровадження нових методів господарювання і керування виробництвом, без визначення перспективних напрямків розвитку. На підприємстві діє програма річного ц стратегічного планування до 2005 р., що припускає використання інвестиційних капіталів збільшення кількості продукції, що випускається, розширення виробничої бази, освоєння нових ринків.

В умовах твердої конкуренції і насичення внутрішнього ринку України імпортною продукцією, коли єдиним шляхом для виживання вітчизняних підприємств є підвищення конкурентноздатності їхніх товарів, першочерговими стали задачі але підвищенню якості, а отже, питання комплексного і погодженого керування технічними, економічними. адміністративними і соціальними факторами, що впливають на нього. На підприємстві була впроваджена горизонтальна система керування, розроблена власна система організації й оплати праці, що дозволяє оцінити роботу кожного підрозділу, кожної служби, кожного з грудинка.

Була реорганізована служба маркетингу і зараз вона являє собою чітку і відпрацьовану систему планування і контролю виконання задач, що дозволяє оперативно реагувати на зміни ситуації на ринку " працювати з замовниками по індивідуальних проектах.

Зараз на фабриці підібрана сильна команда досвідчених фахівців, що працює над удосконалюванням організаційної структури підприємства. Ці процеси мають фінансову, організаційну й інформаційну підтримку правління. На підприємстві розвита система участі співробітників у процесах керування, збору і розгляду пропозиції але удосконалюванню виробничих процесів. Проводяться конкурси на кращі ідеї для рішення тих чи інших проблем, упроваджена система їхнього рішення і система пілотних проектів при реалізації удосконаленні. Два рази на рік проводиться анкетування для оцінки роботи членів правління і по їхніх результатах проводяться кадрові зміни. Кадрова політика підприємства погоджена зі стратегічними планами його розвитку. Незважаючи на хиткість економіки України, персонал ЗАТ "Хмельницька кондитерська фабрика "КОНДФ1Л" здатний виконати намічені стратегічні плани. Головне — дати йому. реалізувати свій потенціал і досвід, або змушувати шукати вихід у лабіринтах непродуманої державної політики