Бюджетирование и контроль

1. Бюджетирование в системе управленческого учета. Учетный аспект бюджетирования

Реализацию управленческих решений на основе учетной информации осуществляют процессы управления, планирования и контроля. Планирование, контроль и принятие решений являются основными функциями управления и транслируются на управленческий учет, поэтому процедура бюджетирования рассматривается одним из главных инструментов управленческого учета. Центральное место в управленческом учете занимает учет затрат, однако цель управленческого учета состоит не столько в определении фактической себестоимости, сколько в планировании деятельности организации на перспективу. Поэтому планирование и контроль (бюджетирование) является неотъемлемой частью управленческого учета.

Бюджетирование – система, связанная с подготовкой бюджетов на перспективу и связана она с разработкой долгосрочных и краткосрочных бюджетов (планов). В бюджетировании различают управленческий и учетный аспект. Управленческий заключается в определении стратегии деятельности, поэтому рассматривается ключевым и выступает отправной точкой построения многочисленных бюджетов. С этих позиций бюджетирование осуществляется для достижения стратегических целей организации, то есть решения вопросов: что производить, в каком объеме, где продавать, по какой цене, стоит ли завоевывать новые рынки, какой уровень развития производства стоит задать. Для достижения этих целей необходимо конкретизировать действия различных подразделений иных сегментов и их руководителей. Из-за этого необходимо составить конкретные бюджеты, которые являются результатом согласованности действий различных подразделений и служб. Для того чтобы конкретизировать предполагаемые действия осуществляется текущее бюджетирование. В разработке этих бюджетов проявляется учетный аспект бюджетирования

Учетный аспект бюджетирвования

С позиций учета бюджетный процесс, ориентированный на достижение стратегических целей организации осуществляется таким образом, чтобы были разработаны два основных документа: бюджет отчета о финансовых результатах и бюджет бухгалтерского баланса. Кроме того бюджет финансовых результатов может иметь глубоко аналитическое содержание и его возможно разрабатывать по разным видам продукции, различным видам деятельности, различным подразделениям.

2. Виды и функции бюджетов

Бюджет – количественное выражение плана действий организации, до той степени, до которой показатели, включаемые в бюджет, могут быть выражены в денежной оценке. На практике разрабатываются не только стоимостные, но и количественные бюджеты, есть бюджеты сочетающие в себе 2. Бюджеты могут разрабатываться по видам деятельности, центрам ответственности (подразделениям) отдельным видам продуктов производства, в разрезе отдельных видов затрат. На практике бюджеты, как правило, разрабатываются на 1 год. В связи с этим возникает понятие годовой сметы или годового бюджета с разбивкой на кварталы или месяцы. В международной практике принято разрабатывать бюджеты на 13 равных 4-х недельных периодов. В практике многих экономических субъектов бюджетирование является непрерывным процессом, то есть бюджеты не только устанавливаются и разрабатываются, но и пересматриваются, в связи с появлением уточняющей информации для того, чтобы сделать бюджет более реалистичным. Из-за этого появляется понятие непрерывного бюджетирования или скользящей сметы. В годовых бюджетах как правило отражаются ориентиры деятельности к которым следует продвигаться, в разрезе различных показателей: объемов производства и продаж, выручки. На основе бюджетирования осуществляется управление по отклонениям. Система управления по отклонениям предполагает, что основные усилия менеджеров концентрируются на показателях, которые имеют существенные отклонения от бюджетных показателей. Исследуются причины этих отклонений, и используется подход в моделировании ситуаций, который известен как «что будет если».

+4/5%
Норматив
-4/5%

По срокам различаются краткосрочные (до года) и долгосрочные (более года)

По назначению выделяют главный бюджет и операционные сметы. Бюджет, который охватывает всю деятельность организации на предстоящий период, называется главным бюджетом или генеральной сметой. Его цель состоит в объединении бюджетов различных подразделений, продуктов и видов деятельности на основе суммирования показателей операционных бюджетов, определенных на бюджетный период. В результате формирования главной сметы разрабатываются бюджет денежных средств, бюджет финансовых результатов и бюджет бухгалтерского баланса. Главная смета состоит из двух частей: серия операционных бюджетов (частные сметы по объемам продаж, производства, бюджеты закупок, бюджеты использования материальных, трудовых и иных ресурсов, бюджеты производственных, управленческих и иных расходов) и финансовый бюджет (бюджет инвестиций/капитальных вложений, бюджет денежных средств и бюджет баланса). Поэтому цель разработки операционных бюджетов состоит в формировании бюджета финансовых результатов, а цель разработки финансового бюджета состоит в формировании бюджета баланса.

По степени статичные и гибкие бюджеты. Статичный бюджет – рассчитывается на определенный уровень деловой активности, то есть при сравнении фактических значений показателей с показателями статического бюджета не принимаются во внимание изменения объемов производства и продаж. По результатам такого сравнения обеспечивается только «нулевой» уровень анализа отклонений. Гибкий бюджет – учитывает изменения в объемах деятельности и при его формировании показатели, заложенные в смету, пересчитываются на фактический объем производства и продаж.

Функции бюджетов.

Как правило функции показывают цели и задачи создания бюджетов.

1. Ежегодный процесс бюджетирования – часть перспективного бюджетирования. В процессе разработки годовой сметы конкретизируются краткосрочные планы. Отсутствие годовой сметы обычно склоняет руководителя к отказу от разработки бюджетов вообще. В этом случае традиция создания бюджетов не появляется и тогда у экономического субъекта отсутствуют ориентиры деятельности, что приводит к экспромту в принятии управленческих решений

2. Функция координации краткосрочных бюджетов – роль и интересы подразделений в процессе деятельности экономического субъекта могут не совпадать. Для устранения несогласованности в действиях подразделений до принятия окончательного варианта сметы проводиться её согласование на высшем уровне управления.

3. Функция коммуникации – предполагает эффективно налаженную систему передачи информации о бюджетных и фактических значениях показателей.

4. Функция мотивации и анализа – бюджетные показатели это ориентиры деятельности, в которых с точки зрения мотивации персонала заинтересованы все работники, то есть каждый работник понимает свою роль в достижении показателей сметы. На основании этого выстраивается система материального стимулирования, продвижения по службе. Анализ предполагает сравнение фактических показателей с бюджетными. Бюджетные показатели обеспечивают обратную связь.

3. Главный бюджет и процедура его разработки

Создание главной сметы предполагает разработку целой серии операционных бюджетов. Исходным пунктом при составлении операционных бюджетов является бюджет по объему продаж. Прогнозирование объема продаж относиться к числу наиболее сложных вопросов в процессе разработки главной сметы. Точность прогнозов относительно объемов продаж по различным видам продукции на различных рынках в условиях динамичных цен определяет корректность всех последующих бюджетов вплоть до бюджета по выручке от продаж. Возможности наиболее точного прогнозирования объемов продаж могут быть ограничены, например, собственными производственными мощностями или условиями сбыта. Среди влияющих факторов позиции конкурентов, характер рынков сбыта, результаты маркетинговых исследований, рекламных компаний, местные налоговые и административные ограничения при сбыте, устойчивость покупательского спроса и тд. Влияние внутренних факторов контролируется в большей степени, но к этим факторам относятся: политика ценообразования организации, уровень производственных мощностей, объемы систем хранения готовой продукции и тд. Поэтому прогноз объемов продаж составляется с использованием различных методов объективного и субъективного характера. Субъективные: метод экспертных оценок. Объективные: экономико-математические методы, основа которых статистические данные прогноза, измерения вероятностей, регрессионный анализ и тд.

На основании бюджета по объему продаж разрабатывается следующий бюджет – бюджет по объему производства. Он отражает прогноз количества продукции, которую необходимо произвести в прогнозируемом периоде с учетом планируемых на начало и конец этого периода запасов готовой продукции.

На основании бюджета по объему производства разрабатывается бюджет производственных потребностей в сырье и материалах. Он формируется по каждому виду материальных ресурсов в разрезе отдельных видов продукции.

На основании бюджета производственных потребностей в материальных ресурсах создается бюджет приобретения сырья и материалов с учетом запасов материальных ресурсов каждого вида на начало и конец периода

Пример. Составить бюджеты на январь: бюджет по объему продаж (по стоимости и в общей сумме), бюджет по объему производства (количественный бюджет) бюджет производственных потребностей в сырье и материалах, бюджет приобретения сырья и материалов.

Исходные данные

	Количество продаж, ед	Цена
А	1000	100
Б	2000	120
в	1500	140
Материалы, используемые в производстве	М1	М2	М3
цена	4	6	9
Потребность материалов каждого вида	М1	М2	М3
А	4	2	-
Б	3	3	2
в	2	1	1
Запасы готовой продукции	А	Б	В
На 1.01	1000	1500	500
На 1.02	1100	1650	550
Запасы материалов	М1	М2	М3
На 1.01	26 000	20 000	12 000
На 1.02	31 200	24 000	14 400

Бюджет по объему продаж.

А – 1000 ед по 100 = 100 000

Б – 2000 ед п о120 = 240 000

В-1500 ед по 140 = 210 000

Итого 550 000

Бюджет по объему производства

Объем производства = объем продаж + запасы готовой продукции конечные – запасы готовой продукции конечные

	а	б	В
Объем продаж	1000	2000	1500
Запасы конечные	1100	1600	550
Запасы начальные	1000	1500	500
Объем производства	1100	2150	1550

Бюджет производственных потребностей в сырье и материалах

	Объем производства	М1	М2	М3
А	1100	4400	2200	-
Б	2150	6450	6450	4300
в	1550	3100	1550	1550
Итого производ. Потреб		13950	10200	5850

Бюджет приобретения материальных ресурсов

	М1	М2	М3
Производ. Потреб.	13950	10200	5850
Запасы материалов конечные	31200	24000	14400
Запасы материалов начальные	26000	20000	12000
Итого потребность приобретения	19150	14200	8250
Цена	4	6	9
Итого стоимость	76600	85200	74250

4. Бюджет движения денежных средств (денежных потоков)

Бюджет денежных средств является частью общей финансовой сметы и занимает в ней ключевое место. Этот бюджет важен, поскольку всегда необходимо сопоставлять величину прибыли и величину денежной наличности. В некоторые периоды организация может нуждаться в заимствованиях для того чтобы исполнять операционные бюджеты. Смысл состоит в том, чтобы спрогнозировать притоки и оттоки денежных средств таким образом, чтобы в конце периода не иметь отрицательного сальдо денежных средств. При создании бюджета денежных средств необходимо исходить из реалистичных условий возникновения и погашения дебиторской и кредиторской задолженности.

Для бюджетирования денежных потоков необходимо использовать информацию о бюджетах материальных и трудовых ресурсов, общепроизводственных и общехозяйственных, а так же коммерческих расходов, информацию бюджета инвестиций.

Пример. С 1.01 организация начинает производство нового продукта. Предполагается, что с 1.03 начнется из продажа по цене 100 за единицу. Предварительные оценки показыают, что объемы продаж составят в марте 2 000 ед, в апреле 3 000, в мае 4 000, и по 5 000 ед в оставшиеся месяцы года. Организация планирует, что поступление оплаты будет производиться в полном объеме в месяце, следующем за месяцем продаж.

Для производства продукции используются два вида материалов А и Б на ед требуется 2 ед А по цене 5 за ед в кредит на 30 дней. 3 ед Б по цене 10 за ед в кредит на 60 дней. С января месяца в производстве будет занято 40 рабочих, а с апреля 50 человек. В мае планируется приобрести специальное оборудование за 200 000 с оплатой в этом же месяце. В мае планируется повысить оплату труда производственных рабочих с 5 до 6 в час. По трудовому соглашению производственным рабочим оплачивается 40 часов работы в неделю. Постоянные накладные затраты - 10 000 в месяц относятся на всю производственную линию по изготовлению графинов. Начиная с февраля планируется запас готовой продукции в 6 000. Необходимо составить:

1. Материальный бюджет с января по июнь включительно

2. Трудовой бюджет с января по июнь включительно

3. Бюджет денежных средств на период с января по сентябрь включительно

Примечание. Считается, что в месяце 4 недели и выплата оплаты труда осуществляется в конце каждой недели.

Бюджет по выручке от продаж

Месяцы	Объем продаж	Цена продаж	Бюджет по выручке	Приток (поступление выручки)
1	-	100	-	-
2	-	100	-	-
3	2 000	100	200 000	-
4	3 000	100	300 000	200 000
5	4 000	100	400 000	300 000
6	5 000	100	500 000	400 000
7	5 000	100	500 000	500 000
8	5 000	100	500 000	500 000
9	5 000	100	500 000	500 000

Бюджет по объему производства

Месяц	Объем производства	Объем продаж	+запасы готовой продукции конечные	-запасы готовой продукции начальные
1	3 000	-	3 000	-
2	3 000	-	6 000	3 000
3	2 000	2 000	6 000	6 000
4	3 000	3 000	6 000	6 000
5	4 000	4 000	6 000	6 000
6	5 000	5 000	6 000	6 000
7	5 000	5 000	6 000	6 000
8	5 000	5 000	6 000	6 000
9	5 000	5 000	6 000	6 000

5. Бюджет бухгалтерского баланса

6. Статичные и гибкие бюджеты, их использование в контроле показателей