1.Вступ

Протягом останнього десятиліття ринкові перетворення в Україні зумовлюють зміни в системі управління підприємствами,  адекватні зовнішньому конкурентному середовищу. Конкурентоспроможність підприємства як об’єкт управління є сукупністю взаємопов’язаних елементів,  спрямованою на забезпечення сильних конкурентних позицій, підтримання існуючих і створення нових конкурентних переваг. В сучасних умовах в Україні  відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових (адекватних умовам конкуренції) інструментів управління конкурентоспроможністю підприємства, що і зумовлює актуальність вивчення цієї проблематики.

Досягнення високого рівня конкурентоспроможністю є стратегічною ціллю діяльності підприємства в умовах ринку, для досягнення якої необхідна консолідація всіх підрозділів і ланок системи управління підприємства. Однак, управління конкурентоспроможністю не еквівалентне всій діяльності підприємства з досягнення кінцевих цілей, а включає в себе ті функції, що пов’язані з розробкою і реалізацією стратегії конкуренції, стимулюванням до реалізації стратегії, цільовою орієнтацією різних видів діяльності. Конкурентоспроможність підприємства в загальній класифікації об’єктів управління можна віднести до функціональних (на відміну від виробничих і структурних), які вимагають розробки спеціального механізму управління.

Конкурентоспроможність підприємства в сучасних умовах господарювання визначається, перш за все, умінням максимально використати в своїх  інтересах ринкову ситуацію, що склалася або може скластись на визначений проміжок часу, для збільшення виробництва, надання послуг, товарообігу та одержання максимального прибутку. Головне  — оцінити можливості  підприємства щодо поліпшення або утримання своїх позицій. Саме  потенційні можливості підприємства і є головним козирем у конкурентній  боротьбі, в якій перемагає той, хто має більший потенціал до росту, до  завоювання ринку, до агресивного наступу, до маневрування на ринку.

За своїм предметним змістом управління конкурентоспроможністю сто­сується діяльності підприємства на ринку, приділяючи увагу не стільки наяв­ним ресурсам і процесам, скільки можливостям нарощування свого ресурсного потенціалу. Тобто основною особливістю управління конкурентоспроможніс­тю підприємства є його орієнтація на майбутнє. Необхідність управління кон­курентоспроможністю підприємства обумовлюється, насамперед, триваючими швидкими змінами зовнішнього середовища, виникненням важко передбачува­них економічних і фінансових ситуацій[2]. На наш  погляд, саме ефективна система управління конкурентоспроможністю підприємством забезпечить стійке положення підприємства на ринку забезпечуючи  стабільне підвищення його конкурентних переваг у швидко мінливих умовах зовнішнього середовища.

2.Конкурентоспроможність підприємства

Конкурентоспроможність підприємства - здатність підприємства створювати, виробляти і продавати товари та послуги, цінові й нецінові якості яких привабливіші, ніж в аналогічної продукції конкурентів (з доповіді Всесвітнього економічного форуму)^[1].

Конкурентоспроможність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм цієї ж галузі усередині національної економіки і за її межами. Це означає, що конкурентоспроможність фірми може бути виявлена (оцінена) лише в рамках групи фірм, які належать до однієї галузі, або фірм, що випускають товари-субститути. Конкурентоспроможність підприємства відіграє важливу роль для країни, адже підвищення конкурентоспроможності продукції на зовнішньому ринку дозволяє збільшити експорт, та врівноважити платіжний баланс.

 конкурентоспроможність можна оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на пев­ному ринку.

При цьому обов'язковою вимогою є порівнянність оціно­чних параметрів, а саме:

а) технології,

б) потенційних можливостей обладнання,

в) рівня персоналу,

г) системи управління,

д) рівня інновацій,

е) стану комунікацій,

є) рівня маркетингової політики,

ж) експортно-імпортних можливостей та інших парамет­рів.

Найважливішими параметрами-характеристиками конку­рентоспроможності підприємства, факторами, що впливають на неї є:

Конкурентоспроможність продукції.

Здатність до адаптації в умовах змін зовнішнього сере­довища. Швидка ж адаптація забезпечується комплексом тех­нічних, технологічних, інтелектуальних, організаційних та економічних характеристик.

Між показниками конкурентоспроможності підприємства і конкурентоспроможності продукції існують:

Взаємозв 'язок і взаємозалежність. Це означає, що кон­курентоспроможність продукції суттєво впливає на конку­рентоспроможність підприємства, а остання у свою чергу в значній мірі визначає конкурентоспроможність продукції.

Відмінності цих категорій. Ними, зокрема, є: а) конку­рентоспроможність продукції визначається для кожного її виду, а конкурентоспроможність підприємства охоплює всю номенклатуру; б) конкурентоспроможність продукції визна­чається в межах порівняно короткого періоду часу, а конку­рентоспроможність підприємства - тривалого; в) рівень кон­курентоспроможності підприємства цікавить насамперед його власника з метою визначення доцільності виробництва в да­них умовах, а споживача не цікавить. Зате споживача ще й як цікавить продукція підприємства, її ціна-якість.

В економічній літературі пропонується розрізняти чотири осно­вні рівні конкурентоспроможності підприємства:

Перший рівень - менеджери дбають лише про випуск проду­кції, на споживача не зважають.

Другий рівень - менеджери прагнуть, щоб продукція під­приємства повністю відповідала стандартам, встановленим конку­рентами.

Третій рівень - менеджери уже не зважають на стандарти конкурентів, а вже самі потроху стають „законодавцями моди» у галузі.

Четвертий рівень - коли успіх у конкурентній боротьбі за­безпечує в першу чергу не виробництво, а управління і підприєм­ство повністю стає „законодавцем моди» на даному ринку.

Конкурентоспроможність підприємства у свою чергу виз­начає конкурентностійкість підприємства.

Конкурентностійкість підприємства - це стабіль­ність становища на ринку в часі одного виробника щодо іншого, або - це потенційні можливості підпри­ємства з випуску конкурентоспроможної продукції.

Методи визначення конкурентоспроможності підприємства:

Методи, побудовані на основі теорії міжнародного поділу пра­ці (теорія порівняльних переваг). Виявляють порівняльні переваги підприємства, які б забезпечили нижчі витрати ніж у конкурентів.

Методи побудовані на основі теорії ефективної конкуренції:

а) структурний підхід до визначення конкурентоспроможності підприємства - за рівнем монополізації, тобто за рівнем концентра­ції капіталу, за бар'єрами входу у галузь тощо;

б) функціональний підхід - мається на увазі, що конкуренто­ спроможність підприємства вища там, де краще організовано виро­бництво, збут, управління фінансами і таке інше.

Методи, побудовані на основі теорії рівноваги фірми і галузі А.Маршалла та теорії факторів виробництва. Звідси рівновага – це відсутність бажання у підприємства змінювати обсяги виробництва, переходити у інший стан. А відтак критерієм конкурентоспромож­ності підприємства є наявність   на підприємстві факторів вироб­ ництва, що можуть бути використані з вищою ніж у конкурентів продуктивністю. (Показники у межах теорії рівноваги: відносна вартість ресурсів, обладнання, процентна ставка за кредити, відносна зарплата тощо).

Методи, що побудовані на залежності конкурентоспромож­ності підприємства від якості продукції, або якості і ціни. Що вища якість і нижча ціна товару, тим вища його конкурентоспроможність , а, значить, і конкурентоспроможність підприємства.

Оцінка за якістю продукції методом складання профілів, ана­логічно складанню профілю підприємства при оцінці його середо­вища. Лише в даному разі замість показників середовища оцінюють різні критерії задоволення споживачів.

Матричні методи, побудовані наЖЦТ.

Метод інтегральної оцінки, де інтегральний показник конку­рентоспроможності підприємства містить два критерії: ступінь за­доволення потреб споживачів і ефективність виробництва.

Спільний недолік всіх методів - вони мало пристосовані до умов України, а ефективність їх застосування висока в повноцінній ринковій економіці.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства. Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо. Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі. Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об’єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо. В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах: 1) конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо. 2) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо. Конкурентоспроможність продукції. Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Більшість моделей, що використовуються для аналізу «портфелю підприємства», базується на визначенні конкурентоспроможності продукції. Кожний з етапів життєвого циклу товару має специфічні характеристики конкурентоспроможності. Так, на перших етапах — зародження та вихід на ринок — ними можуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі на перший план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо. Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об’єктивні та суб’єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання. Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару. Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами. Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об’єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Для порівняння автоматичних контрулерів фірма «Х’юлетт-Паккард» використовує, наприклад, такі показники: робочу характеристику — можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц; собівартість одиниці, дол.; функціональність – кількість операцій, які можна виконати, т/м; надійність роботи — частота відказів; своєчасність ремонтування/постачання.

Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й повинно створювати та підтримувати попит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть формуватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Це все підвищує якість споживання. Аргументи щодо уникнення конкуренції щодо продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурентів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості існування конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої прихильності. Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету, який являє собою ситуацію, коли два або більша кількість конкурентів досягли в своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони». Конкурентоспроможність підприємства. Конкурентоспроможні продукти — це результат функціонування конкурентоспроможної організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання у замовників. Основне тут — наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати. Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації — це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. Конкурентоспроможність підприємства залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках. В умовах ринкової економіки зібрати всю необхідну й повну інформацію про конкурента неможливо, проте доцільно ретельно аналізувати поточний стан конкурента, його конкурентну позицію в галузі, потенціал конкурента та стратегію його використання, а також цілі конкурента на коротко- та довгостроковий період. Найчастіше використовується функціональний підхід до оцінки потенціалу конкурента та стратегій його використання. При цьому об’єктами аналізу є: стратегії «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-економічними характеристиками; маркетинг, виробництво, системи розподілу, дослідження та розробки (підсистема НДДКР), фінанси, кадри, система управління. Тобто аналіз конкурентів здійснюється такими самими методами, що й аналіз внутрішнього середовища підприємства. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності організації; системи контролю та стимулювання; організаційна структура; система бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього управління; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки. А. Роу з співавторами пропонують такі чинники для аналізу конкурентів [48]: стратегічна орієнтація/політика; якість продукту; організація збуту та реалізації; маркетингові можливості; виробничий потенціал; фінансова ситуація; рівень наукових досліджень і розробок; забезпеченість енергією та сировиною; географічна локалізація системи виробництва та збуту; витрати; якість підготовки керівників і персоналу; марка/імідж фірми. Наведені показники показують, що різні автори роблять акценти на джерела переваг конкурентоспроможності (М.Портер) або на більш чіткі показники, що розраховуються для порівняння конкурентів (А.Роу). Аналіз конкурента має дати відповідь про напрямки діяльності та способи ведення конкурентної боротьби, однак це пов’язано з певними труднощами, оскільки галузь може характеризуватись діяльністю десятків або сотень підприємств. Практика стратегічного аналізу довела необхідність використання групування підприємств для підвищення якості здобутих аналітичних даних. Стратегічні групи конкурентів. Підприємства — дуже різноманітні: навіть в одній і тій самій галузі (наприклад, виробництво фотоапаратів) є підприємства, що виготовляють продукцію ціною 50 і 500 грн. Різні модифікації, рівень якості, групи споживачів і т.ін. — це важливі характеристики, які дають змогу уточнити коло конкурентів. Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних й тих самих конкурентних переваг і однаковими методами. Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій із зазначених вимог: близька структура асортименту продукції; використання однієї системи розподілу; однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації; цілеспрямованість на одних замовників; задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах; використання подібних прийомів у засобах масової реклами; ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуговування продуктів або надання послуг; робота в одному інтервалі параметрів «ціна—якість»; ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення; однакова поведінка на ринку. Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі загалом і відмінності однієї стратегічної групи від іншої в межах галузі. Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими треба аналізувати галузі та формувати стратегічні групи. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності: Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною. Розраховують обрані характеристики по продукту або підприємству, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті». Об’єкти, що опинились близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний радіусу кола Примітка: розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою. Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи: орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги; спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість); нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією; можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів. Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть проявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі. Головне для будь-якого підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Так, успішне сполучення організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ.

Ознаки конкурентної сили

• -велика частка на ринку;

• -зростаюча кількість споживачів і поліпшення став­ленняспоживачів до підприємства та його продукції;

• -підприємство сприймає тенденції на ринку краще, ніж йогоконкуренти;

• -підприємство входить до стратегічної групи з найбільш успішним становищем на ринку;

• -підприємство концентрується на найбільш швидкозростаючихсегментах ринку;

• -значно диференційовані товари;

• -більш низькі витрати;

• -рівень прибутку вищий, ніж у середньому на ринку;

• -підприємство має технологічну та інноваційну перевагу;

• -творчий, готовий до змій менеджмент;

• -підприємство готове скористатися сприятливою ситуа­цією;

Ознаки конкурентної слабкості:

• -підприємство зіткнулося з конкурентними недоліками;

• -конкуренти захоплюють його частку на ринку;

• -зростання доходів нижче, ніж у середньому по ринку;

• -недостатність фінансових ресурсів;

• -репутація підприємства у споживачів погіршується;

• -підприємство входить до стратегічної групи зі станом, що погіршується на ринку;

• -положення підприємства слабке в найбільш перспектив­нихгалузях;

• -високі витрати;

• -підприємство занадто мале, щоб впливати на ринок;

• -підприємство не в силах протистояти загрозі поглинан­ня;

• -низька якість товарів.

Формування конкурентної стратегії: етапи і складові процесу

Провівши грандіозну аналітичну роботу, вивчивши середо­вище підприємства і здійснивши SWOT-аналіз, визначивши цілі і розробивши корпоративну стратегію підприємства, при­ступають до формування конкурентної або ділової стратегії для кожної стратегічної одиниці бізнесу (СОБ). Формування конкурентної стратегії достатньо трудомісткий процес. Він має свої етапи, свою структуру, свою логіку і діалектику. Всі етапи і складові процесу перебувають у взаємозв'язку і вза-ємообумовленості .

Приступаючи до формування конкурентної стратегії кон­кретного підрозділу (СОБ), спочатку аналізують його тепері­шню і потенційну стратегічні зони господарювання (СЗГ). Зокрема, скрупульозно вивчають конкурентне середовище в якому діє і буде діяти підрозділ , вивчають і прогнозують поведінку конкурентних сил в СЗГ: конкурентів, постачальників, покупців, потенційних конкурентів, товарів-субститутів і т.д.

Крім того, визначають можливі перспективи росту і рента­бельності , на основі фактичних досягнень найбільш успіш­них конкурентів в даній області бізнесу (не обов'язково дося­жних для нашої СОБ). Якщо такий аналіз зроблений в ході розробки портфельної стратегії, ним можна скористатися.

А ще, аналізуючи середовище СОБ, тобто його СЗГ, роб­лять відбір можливих видів конкурентних стратегій, які в найближчі 5-7 років можуть забезпечити успіх у даній області бізнесу . Це можуть бути або стратегія лідерства за витра­тами, або стратегія оптимальних витрат, або диференціації, або фокусування, або стратегія упередження тощо. Але при цьому слід сконцентруватись на майбутніх стратегіях успіху, а не на традиційній стратегії СОБ.

Проаналізувавши середовище СОБ, його СЗГ, діагносту­ють його позиції і можливості. Зокрема, визначають поточну конкурентоспроможність і поточну конкурентну стратегію підрозділу , уточнюють цілі СОБ і враховують цілі підпри­ємства в цілому , оцінюють сильні сторони і можливості підрозділу з врахуванням його слабких сторін та загроз зов­нішнього середовища . При цьому йдеться про прогнозу­вання майбутніх позицій СОБ. Коли виявиться, що поточна конкурентна стратегія зможе забезпечувати успіх і на пер­спективу , оскільки в середовищі перерив частих змін не прогнозується, то майбутні можливості прораховуються ме­тодом екстраполяції .

Дальше аналіз середовища СОБ і його положення об 'єдну-ється . При першому способі об'єднання, цілі СОБ накла­даються на перспективи зовнішнього середовища, щоб визна­чити наскільки привабливою буде вибрана зона господарю­вання з точки зору досягнення цілей СОБ і підприємства в цілому. При другому способі - порівнюють обрані на перспек­тиву види конкурентних стратегій з поточною стратегією підприємства . Це робиться для того, щоб вияснити, що че­кає підрозділ в разі збереження стратегії і можливостей. Цей спосіб представляють як екстрапольована стратегічна позиція, про що вже йшлося . Слід відмітити, що для спільного ана­лізу ринку і позиції підрозділу, для визначення конкурентної позиції і альтернативних конкурентних стратегій, з успіхом можна застосовувати відомі матричні методи: БКГ, Мак-Кінсі, АДЛ і інші.

При проведенні об'єднаного аналізу ринкового середови­ща і конкурентної позиції підрозділу, беруться до уваги, крім названого, також матеріали SWOT-аналізу підприємства , поточні заходи по збереженню конкурентних переваг , зрозуміло - сформована уже корпоративна стратегія підпри­ємства , а також враховуються можливості функціональ­них служб господарства .

Результатом об'єднаного аналізу має стати визначення привабливої конкурентної позиції СОБ і, нарешті, відбу­вається формулювання відповідної конкурентної (ділової) стратегії підрозділу .

Оскільки події у конкурентному середовищі можуть розви­ватися за різними сценаріями (оптимістичним, песимістиним, оптимальним), а, відтак, і результативність сформульованої конкурентної стратегії буде різною, наступним кроком має стати моделювання імовірних сценаріїв розвитку подій і оцінка конкурентоспроможності СОБ за кожного сценарію щодо обраної стратегії . Тут же визначають потребу в

інвестиціях за кожного сценарію розвитку .

Нарешті, оцінивши сформульовану конкурентну стратегію і потребу в інвестиціях на її впровадження та підтримку за різ­них сценаріїв розвитку конкурентного середовища, прийма­ють остаточне рішення . Якщо воно негативне , повертаються до об'єднаного аналізу і починають повторну роботу по формуванню ділової стратегії. Якщо ж сформульо­вана стратегія всіх і в усьому влаштовує , її затверджу­ють, на основі неї і корпоративної стратегії формують свої стратегії функціональні підрозділи , а конкурентна стра­тегія доводиться до виконавців і починається серйозна робота менеджерів по організації виконання, контролю і коректуван­ню (при необхідності).

Конкурентну стратегію ми називали діловою, вважаючи ці поняття тотожними. Однак, в економічній літературі можна зустріти заперечення цьому. Насправді все просто: з точки зо­ру мети стратегії - забезпечення конкурентних переваг - обид­ва визначення тотожні. Але з точки зору засобів досягнення мети, є певні розбіжності: ділова стратегія трішки ширша кон­курентної, оскільки включає в себе не тільки те, як організову­вати конкуренцію, але включає функціональні, організаційні та інші стратегії, направлені на досягнення ділового успіху, високої конкурентної переваги на ринку.