Бенчмаркинг

По-английски это новое направление в обеспечении качества называется Benchmarking (Бенчмаркинг). У этого названия тоже есть множество конкурентов. Вот некоторые из них: выбор уровня притязаний, конкурентабельность, эталонирование, сравнительные оценки, методы анализа конкурентоспособности и др. К сожалению, пока нет возможности предложить другие вполне подходящие слова, например, соревнование, выбор "маяка" и т.п. Пока еще слишком свежа память о социалистическом соревновании, которая совершенно искажает фактический смысл бенчмаркинга. Вот как разъясняет этот термин К.Дж. Тор (США) в докладе "Разработка обобщенных показателей качества и бенчмаркинг систем": "Это систематически выполняемое сопоставление элементов деятельности (и показателей их совершенства, эффективности и т.п.) предприятия с аналогичными элементами других предприятий для взаимного совершенствования." Слово "систематически" подчеркивает, что это не верхоглядные эпизодические экскурсии на родственные предприятия, когда хозяева пытаются вам показать только то, что, по их мнению, вам следует увидеть и скрыть подспудные проблемы. Словами "элементы совершенства" подчеркивается тот факт, что ни одно предприятие не может быть лучшим во всех отношениях. Достижения в одних отношениях могут легко уживаться с весьма скромными позициями в других. Смысловая нагрузка слова "других" говорит о сравнениях именно различных, иногда даже далеких друг от друга предприятий. Речь идет о реальных, а не о теоретических, сравнениях, причем не предприятия с самим собой в различные моменты времени, а с разными предприятиями. Наконец, здесь есть еще одно важное слово - "взаимный", говорящее о совместном решении общих проблем. Все это мало похоже на то, что мы знаем о жестокой конкуренции, царящей в рыночных системах хозяйствования. В чем же дело? А дело просто в том, что изменяющиеся условия рынка оказывают на предприятия такое мощное давление, что они уже просто не в состоянии противостоять ему в одиночку. Объединение усилий для решения отдельных конкретных взаимовыгодных задач - естественная защитная реакция. Можно ожидать, что частичный отказ от конкуренции в пользу сотрудничества, о чем неоднократно в последние годы говорил Деминг, ставится в повестку дня и мы еще станем свидетелями резкого смягчения конкуренции. Бенчмаркинг - это один из предвестников такой новой ситуации. Вместе с тем его можно рассматривать и просто как один из эффективных технических приемов исследования рынка, например, в рамках концепции структурирования функции качества.

Впрочем, встречаются ситуации, когда никакой конкуренции нет вовсе. Так, например, бывает при сравнении правительством предприятий некоторой отрасли для выявления общих проблем и отыскания путей их решения, или при сопоставлении различных отделений крупной фирмы, проводимом ведущим исследовательским центром. Такой анализ был бы совсем не вреден для многих отечественных предприятий. Он бы позволил, между прочим, наладить взаимоотношения между предприятиями и отраслевыми научными центрами на новых началах.

Существуют различные уровни и варианты бенчмаркинга. Один из ускоренных вариантов заключается в сборе фактических данных специалистами-практиками заинтересованных служб всех участвующих предприятий с последующим обсуждением их вместе с консультантом для выбора наилучших практических решений (внедрение передового опыта). В более фундаментальном варианте каждое предприятие-участник проводит углубленный анализ и своих и чужих производственных процессов с тем, чтобы выбрать для себя наиболее подходящее сочетание условий. При этом никто не стремится к унификации и однообразию. Опыт показывает, что такой анализ открывает много нового и неизведанного в привычных вещах. Приведем укрупненный алгоритм бенчмаркинга:

1. Выбор аспектов деятельности, подлежащих оценке. Обычно на начальной стадии выбираются ключевые элементы производственного процесса, определяющие стратегическое планирование. При этом важно правильно выбрать уровень организационной структуры, чтобы и не скользить по верхам, и не погрязнуть в деталях.

2. Формирование рабочей группы. В нее рекомендуется включить специалистов-практиков от предприятий-участников, экспертов-консультантов и "внутренних потребителей" из смежных подразделений предприятий.

3. Разделение группы на две части. Одна часть собирает и систематизирует данные из традиционных источников информации, другая - обследует сами предприятия, составляет блок-схемы процессов, собирает фактические данные, проводя при необходимости специальные эксперименты или опросы. Особое внимание уделяется входам и выходам процесса, нестыковкам, резервам и причинам их появления, взаимосвязям и требованиям к документации, причем строго разграничивается то, что записано, и что делается фактически.

4. Ознакомление с данными и формирование групп заинтересованных специалистов, вырабатывающих рекомендации. Обычно в них наиболее активно включаются представители тех предприятий, где остро стоит проблема усовершенствования соответствующих процессов.

5. Формирование правил работы и использования результатов с учетом баланса интересов, конфиденциальности и доверия.

6. Анализ и подготовка рекомендаций на основе взаимного обмена данными, идеями, отобранными наилучшими вариантами и решениями, концептуальными подходами. При этом может понадобиться дополнительный сбор данных, взаимные посещения предприятий и т.п. Все вместе приводит к новому уровню понимания ситуации, а значит и к постановкам новых задач в области исследований и разработок. Ясно, что успех дела существенно зависит от полноты, достоверности, оперативности, наглядности и дешевизны исходных данных.

Бенчмаркинг был изобретен в Японии для измерения, оценки организационной деятельности, товаров и услуг по сравнению с конкурентами. Это означает, что для каждой цели, приоритета и деятельности необходимо выделить конкурентное преимущество.

Данная концепция базируется на старой японской пословице: «Если ты изучаешь своего врага, то узнаешь себя и способен выдержать сотни битв» (Сан Тзу, Искусство войны). В Японии слово дантотсу (или бенчмаркинг) означает стараться стать лучшим из лучших.

Бенчмаркинг это процесс последовательной оценки (измерения) и сравнения товаров, услуг и процессов с конкурентом, являющимся лидером в вашей области деятельности.

Как результат - изучение лучшей практики деятельности, черт, которые позволили лидировать, последовательное внедрение изменений и соперничество за признание быть лучшим. Существует множество причин для внедрения бенчмаркинга. Некоторые из них – иные, более успешные способы достижения ранее поставленных целей. Они отражены в таблице 1.

Связь между бенчмаркингом и TQM очевидна – установление целей, основанных на лучшей производственной практике, которая позволит лучше узнать и удовлетворить требования внутренних и внешних поставщиков.

Существует четыре основных типа бенчмаркинга:

• Внутренний – сравнение с работниками своего предприятия

• Конкурентный – сравнение одного конкурента с другим, особым конкурентом по продукту, функции и интересам

• Функциональный – сравнение по похожим функциям в рамках одной индустрии или с лидером отрасли

• Классовый – сравнение процессов бизнеса или функций, которые очень похожи вне зависимости от индустрии

В простейшем конкурентном бенчмаркинге, наиболее общей форме, требуется, чтобы каждый департамент исследовал себя в сравнении с лучшим конкурентом. Это включает в себя внимательный осмотр всех аспектов своей деятельности.

Бенчмаркинг может быть крайне важен для покупательского удовлетворения, и может включать, например:

• Состав товара или услуги

• Правильное время доставки

• Скорость отклика на развитие нового продукта

• Соответствие закону

Бенчмаркинг может повлиять на:

• Брак, ошибки, провалы

• Уровень запасов/перспективу работы

• Стоимость операции

• Текучесть кадров

Задание можно считать выполненным, если достигли улучшения в конкурентном состоянии в каждой из выбранных областей. На регулярных (еженедельных) собраниях менеджеры должны обсуждать результаты конкурентного бенчмаркинга, и каждый день менеджеры отделов должны обсуждать качественные проблемы со своим персоналом.

Процесс имеет пятнадцать стадий, объединенных в пять этапов, и все они сфокусированы на оценке конкурентоспособности:

1. Отбор отделов или групп для бенчмаркинга

2. Определение лучшего конкурента, возможно с использованием мнения потребителей

3. Определение бенчмарок

4. Объединение команды

5. Принятие решений по методам и способам сбора информации

6. Подготовка к визиту в намеченную организацию

7. Использование методологии сбора данных

8. Сравнение организации, с ее конкурентом используя данные бенчмаркинга

9. Сбор информации в каталог и создание «компетентного центра»

10. Уяснение возможности осуществления процессов, так же хорошо, как и выполнения измерений

11. Установка целей и стандартов нового уровня

12. Развитие планов действий для достижения целей и интегрирования их в организацию

13. Внедрение особых действий в процесс бизнеса

14. Наблюдение за результатами и улучшениями

15. Пересмотр бенчмаркинга относительно продвинувшихся вперед целей организации

Планирование

Анализ

Развитие

Улучшение

Пересмотр

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

Принцип 1:

Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Подход должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании. Нередки и соответствующие организационные изменения

Принцип 2:

Важность бизнес-процессов

Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов.

Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и выделить этапы процесса по которым нет четкого закрепления ответственности за их реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.

Принцип 3:

Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности

Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Впоследствии возникает вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, на процессах улучшения (усовершенствования) и на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит прошлое состояние основных систем организации и субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.

Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать.

Принцип 4:

Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5:

Бенчмаркинг - основа выживания

Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно. Для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента.

Предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга

В качестве основных необходимо выделить две наиболее важные предпосылки успешной реализации концепции бенчмаркинга: одобрение руководства и убежденность в необходимости изменений.

Одобрение руководства необходимо для того, чтобы процесс внедрения концепции бенчмаркинга прошел успешно. Время, затрачиваемое на внедрение концепции бенчмаркинга, во многом зависит от специфики компании. Практика показывает, что в среднем требуется от 2 до 18 месяцев на проведение первоначальных исследований, уровень затрат на которые всегда крайне высок. Только после этого осуществляется переход к процессу внедрения улучшений. Необходимо понимать, что бенчмаркинг не приносит быстрого результата, поэтому руководству организации нужно запастись терпением и лично осуществлять тщательное управление процессом изменений, в противном случае, концепция бенчмаркинга обернется очередным разочарованием.

Руководство организации несет ответственность, во-первых, за создание корпоративной культуры, способствующей процессу внедрения улучшений, и, во-вторых, за немедленное подавление всякого, сколь угодно малого, сопротивления внутриорганизационным изменениям. Персонал организации с самого начала должен быть вовлечен в процесс внедрения концепции бенчмаркинга. Безусловно, не каждый может и должен входить в состав исследовательской группы. В данном случае важна как можно более полная информированность сотрудников компании о сути концепции бенчмаркинга и о происходящих процессах, поскольку каждому из них на своем месте и предстоит внедрять изменения.

Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан. Попытки сделать слишком много за слишком короткий срок, как правило, влекут за собой информационную перегрузку персонала и путаницу в приоритетах. Для ознакомления сотрудников организации с технологией бенчмаркинга достаточно двух или трех областей (направлений) исследования. Впоследствии, поддержка и активное участие в процессе бенчмаркинга высшего руководства организации послужат ускорителями дальнейшей деятельности в данном направлении.

Планирование бенчмаркингового проекта

В целях эффективной реализации концепции бенчмаркинга необходимо заранее спланировать процесс его внедрения, а также определить приоритетные направления будущих исследований, сфокусировав их на достижении конкретных целей и разработав технологию их проведения.

Необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие: этап выбора предмета бенчмаркирования; этап проведения внутреннего исследования; этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера; этап сбора внешней информации; этап анализа и выявления потенциала улучшений; этап внедрения улучшений.

Выбор предмета бенчмаркирования

Бенчмаркинг — это централизованно спланированные исследования, потребность в которых возникла в результате осознания персоналом компании необходимости улучшений в критических областях бизнеса. Началом процесса улучшений можно считать момент постановки следующих вопросов:

• Куда мы хотим прийти?

• Где мы сейчас?

• Что нам необходимо делать, чтобы добраться до цели?

Любая деятельность компании, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована.

К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся: уровень запасов, незавершенное производство, количество отходов и уровень брака. Необходим тщательный анализ реально протекающих процессов. Он позволяет получить ответы на вопросы: во-первых, почему компания-партнер достигла значительных результатов в той или иной области, и, во-вторых, какие действия привели ее к этому результату.

Необходимо помнить, что при выборе предмета бенчмаркирования ударение делается на первом вопросе: «Куда мы хотим прийти?», поскольку именно здесь возникает большинство ошибок. Когда проанализированы и измерены все процессы, ответить на вопрос: «Где мы сейчас?» не составляет труда. Сразу после этого становится ясно, в каких областях необходимо проводить бенчмаркинг. Не менее важно сознавать, что предмет бенчмаркинга определяется не только теми областями, которые кажутся компании жизненно важными, но и текущими требованиями рынка.

Выбор организации для сравнения

Сегодня, помимо продуктового и стратегического, выделяют четыре вида бенчмаркинга, у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг предполагает проведение сравнений между различными подразделениями организации. В последние годы данный тип бенчмаркинга по причине простоты, во-первых, его организации и проведения и, во-вторых, сбора информации, необходимой для тщательного и детального сравнения, получил наибольшее распространение. Тем не менее, как показывает практика, внутренний бенчмаркинг в большинстве случаев не является оптимальным.

Бенчмаркинг с конкурентом

Технология проведения данного типа бенчмаркинга намного сложнее. Основная проблема — конфиденциальность необходимой информации. Как правило, та информация, которая может быть получена и использована, не дает полного представления о протекающих процессах. В последние годы ситуация несколько изменилась и компании охотнее обмениваются информацией подобного рода, безусловно, в интересах повышения общего уровня производства.

Функциональный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована компания. К примеру, хранение, транспортировка, обслуживание и пр. Данный тип бенчмаркинга имеет целый ряд преимуществ: функциональных лидеров легко определить, не возникает проблем с конфиденциальностью, существует неограниченная возможность обнаружения уникальных, нестандартных подходов или технологий, которые могут оказаться открытием для компании. Единственной проблемой, связанной со спецификой функционального бенчмаркинга, является сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям компании, инициировавшей проведение функционального бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Возможности для внутриорганизационного улучшения, предоставляемые данным типом бенчмаркинга, являются наиболее оптимальными.

Выбор вида бенчмаркинга и компании-партнера определяется множеством факторов. Например, лидер рынка должен проводить сравнительный анализ только лучших представителей того или иного рынка или бизнеса, в то время как небольшая компания может выбрать любую более или менее успешную организацию. Не подлежит сравнению и уровень затрат на проведение бенчмаркингового исследования, необходимый в первом и во втором случаях. Небольшим компаниям практики советуют ограничиться анализом только национальных организаций, что позволит не только сэкономить временные и финансовые ресурсы, но и избежать возможных проблем, связанных с языковыми и культурными различиями. Именно этими причинами и объясняется возросший за последние несколько лет интерес к внутреннему бенчмаркингу. К примеру, компании Kodak и Philips проводят его, сравнивая работу своих производственных подразделений. При других типах бенчмаркинга используются более обширные и разнообразные источники информации, необходимые для распознавания компании-партнера. Идеи будущих бенчмаркинговых исследований могут быть предоставлены как сотрудниками компании, так и покупателями, поставщиками или консультантами.

И все же остается открытым вопрос: «Как узнать, является ли выбранная организация лучшим примером?» Ответ, который дают профессионалы в области бенчмаркинговых исследований, не вселяет оптимизма: «Это невозможно сделать! Этого вы никогда не узнаете!» Если бенчмаркинговые исследования, проведенные вами, указывают на то, что выбранная компания лучшая из тех, кого вы анализировали, и при этом ее деятельность в интересующей вас области организована лучше, чем в вашей компании, то смело, не теряя времени, переходите к следующему этапу. Возможно, есть более сильная компания, в этом случае вы непременно об этом узнаете, но позже. Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важно вовремя приостановить исследования, по крайней мере, временно, и начать внедрять выявленные улучшения.м

Сбор внешней информации

Несмотря на тот факт, что наиболее важная информация будет получена непосредственно при обмене с другими организациями, немало полезного материала может быть собрано из косвенных источников. Помимо уже упомянутых источников, небезинтересно проанализировать данные, полученные из ежегодных отчетов, внутренних и внешних баз данных, а также информацию, предоставленную исследовательскими компаниями, правительственными организациями, Интернетом и прочими структурами. При этом необходимо помнить, что любая вторичная информация требует тщательной проверки, в первую очередь, по причине быстрого устаревания последней.

Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой с вторичной информацией, что несомненно значительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников компании.

В последние годы все чаще компании, не являющиеся прямыми конкурентами, идут на предоставление информации, интересующей партнера, при условии сохранения ее конфиденциальности. Успех в деле получения необходимой внешней информации во многом зависит от умения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, неформальный подход к решению задачи.

Анализ данных и внедрение улучшений

Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории:

• показатели деятельности компании — то, что достигнуто;

• как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.

Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности вашей компании. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории, не забывая, что метод или технология, успешно зарекомендовавшие себя в одной отрасли, могут привести к диаметрально противоположным результатам при их использовании в другой. В этой связи возникает два вопроса:

• Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?

• Насколько технологии организации-партнера применимы в вашей компании?

В случае, если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по вашей компании — ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей деятельности ваша компания превосходит партнера, всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее, в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую вашу в той или иной сфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда.

Что действительно нелегко, так это найти ответы на следующие вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера? Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними? Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов …? Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет? Каковы возможные области применения новых технологий, процессов … в вашей компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-первых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия вводить необходимые изменения.

Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Как правило, данный процесс сопряжен с постановкой новых целей компании, достижение которых без профессионального, централизованного руководства не всегда возможно. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, не случайно руководству компании отводится главная роль в контроле за процессом реализации разработанного плана.

Практика свидетельствует: процесс улучшений — безграничен. Бенчмаркинг — это вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании. Бенчмаркинг — это конец начала, а не начало конца…

Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны.

Задания:

1. Что такое бенчмаркинг? Истоки, опыт применения?

2. Этапы проведения бенчмаркинга?

3. Виды бенчмаркинга, применение каждого уровня?

4. Проведите бенчмаркинг конкретного продукта (по заданию преподавателя, например йогурт, телевизор, автомобиль), задания индивидуальные

Планирование деятельности компании с помощью самооценки.

Самооценивание открывает широкие возможности для проведения анализа сильных и слабых сторон Вашей компании, а также тех областей ее деятельности, совершенствование которых должно привести Вас к успеху в бизнесе.

В результате проведения процедуры самооценки Вы сможете определить, насколько далеко продвинулась Ваша компания на пути развития бизнеса, что ей еще предстоит сделать, и как она выглядит по сравнению с другими компаниями.

4.2.1. Основные понятия.

Что такое Самооценивание (самооценка)?

Самооценивание – это исчерпывающий и систематический пересмотр принципов деятельности компании и достигаемых ею результатов, осуществляемый с учетом модели развития бизнеса, которую реализует данная компания.

Какие преимущества обеспечивает компании применение самооценивания?

Процесс Самооценивания позволяет компании лучше осознать свои сильные стороны и определить те из областей своей деятельности, совершенствование которых может привести к продвижению в бизнесе.

Регулярное использование Самооценивания может обеспечить компании целый ряд преимуществ, в частности:

строгий структурированный подход к развитию бизнеса.

анализ деятельности компании, основанный на фактах, а не на личном восприятии.

общность целей и единство в понимании задач всеми сотрудниками компании.

средства для обучения сотрудников компании эффективному использованию принципов Всеобщего Качественного Управления (модель TQM).

средства для интегрирования в повседневные операции различных инициатив, направленных на кардинальное совершенствование деятельности.

мощный диагностический инструмент.

средства для объективного анализа деятельности компании по совокупности критериев, широко распространенных в Европе.

средства для анализа прогресса, достигнутого за период времени.

возможность целенаправленного использования процедуры Самооценивания именно на том участке деятельности компании, где это наиболее необходимо в данный момент.

методологию, применимую на всех уровнях, от отдельных сотрудников до компании в целом.

средство, способное повысить энтузиазм сотрудников компании и обеспечить их заинтересованность в процветании компании.

возможности для применения эффективных подходов, обеспечивающих совершенствование деятельности отдельных подразделений компании, или, в более широком смысле, совершенствование совместных действий с другими компаниями.

возможности для самостоятельного проведения конкурсов в пределах компании, позволяющих оценить достигнутый прогресс и определить наиболее выдающиеся достижения.

способы согласования целей, которых добивается компания, с объективными возможностями применяемых стратегий и осуществляемых процессов.

средства для осуществления сравнительного анализа, как в пределах компании, так и с другими компаниями.

Что является результатом самооценивания?

Результатом Самооценивания является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса в деятельности организации.

Нужно ли руководству компании проводить самооценивание, если на предприятии уже внедрена система управления качеством?

В течение многих лет на предприятиях и в организациях действовали подразделения, занимавшиеся в основном измерением показателей качества и составлением отчетов о состоянии обеспечения качества в процессе производства (см. образец «Отчета предприятия о стоимости качества» в Приложении).

Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, направляли свои ресурсы на выявление проблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления «по отклонениям», которая реагировала на возникшие ошибки и пренебрегала более важными профилактическими мероприятиями, недооценивала важность отличных результатов работы в подразделениях, не связанных с процессом производства.

Планирование деятельности компании с помощью самооценки позволяет провести самодиагностику деятельности всех управляющих систем компании. В результате Вы сможете перераспределить средства, выделяемые на решение проблем по обеспечению качества так, чтобы система управления Вашим предприятием не только регулировала текущие операции, но и не допускала возникновения проблем. Нужно лечить больного, а не заниматься болезнями. Поэтому организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного выявления таких проблем в будущем.

4.2.2. Оценка внешних условий деятельности организации.

Что такое «внешняя среда», и какое влияние она оказывает на деятельность организации?

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и внешним окружением. К внешней среде системы (организации, фирмы и т.п.) относятся макросреда и микросреда (см. Рис. 4.1.). Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.

Рис. 4.1. Факторы внешней и внутренней среды организации

Что является макросредой для предприятия?

Макросреда (внешняя среда косвенного воздействия) характеризует факторы и силы, внешние по отношению к Вашей компании, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эта среда включает в свой состав политические, экономические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации.

Как бы не относилось руководство компании к таким условиям внешней среды как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, но должно в своей деятельности учитывать эти условия и уметь приспосабливаться к ним.

Как можно провести анализ факторов макросреды?

Для повышения конкурентоспособности необходимо сделать отбор наиболее важных для Вашего предприятия факторов макросреды. В процессе изучения макросреды проводятся мониторинг, оценка и распространение информации о макроэкономической характеристике предприятия. Эти мероприятия призваны оказать помощь предприятию в преодолении неожиданностей и обеспечении продолжительного развития.

В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка.

Что такое PEST – анализ?

Если мы хотим избежать планирования «в абсолютном вакууме», когда не учитываются реальности рынка и окружающей среды, в которой вынуждено работать предприятие, то PEST-анализ является важным средством для планирования развития бизнеса и стратегического планирования.

При проведении PEST-анализа Вам будет необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность Вашего предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:

Political политический

Economic экономический

Social социальный

Technological технологический.

Именно по этим показателям проводится анализ среды (внешней для предприятия), в которой этому предприятию приходится работать. При проведении данного вида анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные факторы по каждому из названных разделов, и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (осуществлении инвестиций) или прекращении. Если решение положительное, то ключевой вопрос – увеличить до предела план, с тем чтобы воспользоваться всеми благоприятными факторами и свести до минимума воздействие неблагоприятных.

На какие моменты необходимо обратить внимание при самостоятельном проведении анализа макросреды?

В ходе самостоятельного проведения PEST- анализа, Вам необходимо будет собрать информацию, позволяющую получить ответы на следующие основные вопросы:

Какие политические факторы влияют на рыночную ситуацию?

В чем проявляется влияние аспектов законодательства?

Как воздействуют на рынок экономические факторы?

Каким образом воздействуют на рынок социальные аспекты?

Существенно ли влияние технологических аспектов на развитие рынка?

Какие факторы окружающей среды оказывают непосредственное влияние на рынок?

Для ответов на эти вопросы необходимо собрать маркетинговую информацию об условиях «внешней среды». В качестве информационных средств следует выбирать наиболее полные и доступные в Вашем регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной Вами деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы.

Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом.

Рис. 4.2. Основные факторы PEST – анализа

Что такое микросреда?

Микровнешняя среда (внешняя среда прямого воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду. Здесь прежде всего имеется ввиду микровнешняя среда, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные отношения с поставщиками и т.п.

Чем больше удельный вес организации в объеме производства региона или страны, тем большее влияние она будет оказывать на эту форму внешней среды и, наоборот, микровнешняя среда будет оказывать большее влияние на организацию.

Какие основные факторы нужно учитывать при проведении анализа микросреды?

К факторам микросреды, на которые организации нужно обратить особое внимание, относятся:

непосредственные конкуренты организации по выпускаемым ею товарам

все конкуренты поставщиков («входа»)

маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы

контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.).

Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых товаров (см. Рис. 4.3.).

Рис. 4.3. Микровнешняя среда организации.

Какие методики проведения анализа микросреды наиболее доступны небольшому предприятию?

Одной из наиболее простых и доступных методик анализа микросреды компании является SWOT-анализ. Названием этого вида анализа является аббревиатура по первым буквам английских слов

Strengths сильные стороны

Weaknesses слабые стороны

Opportunities возможности

Threats угрозы

В рамках проведения SWOT- анализа исследуются основные факторы «микросреды» (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на деятельность компании, а также «внутренняя среда» (сильные и слабые стороны компании или конкретного маркетингового проекта).

Как проводится SWOT- анализ?

SWOT-анализ обычно начинают с изучения возможностей и угроз компании со стороны микросреды (ближайшего окружения компании). Основная цель SWOT-исследования окружающей микровнешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей. Возможности компании классифицируются в соответствии с их привлекательностью и вероятностью успеха.

Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способна создать максимальную ценность продукции для потребителя. В ходе анализа составляется т.наз. «матрица возможностей». Основное внимание обращается на те возможности, которые обеспечивают высокую вероятность успеха.

Угрозы со стороны окружающей среды – негативное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые могут привести к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Угрозы классифицируют в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. В ходе анализа составляется «матрица угроз». Чтобы избежать угроз, компания должна подготовить план действий, в котором будет предусмотрена ее ответная реакция.

Анализ сильных и слабых сторон. Осознание привлекательных возможностей внешней среды – одно, понимание сильных и слабых сторон компании – другое. Отсюда следует необходимость периодической оценки внутренних сильных и слабых сторон Вашего бизнеса. В ходе анализа сильных и слабых сторон обычно рассматривают внутреннюю структуру, ресурсы и организационную деятельность компании, давая оценку каждому фактору (основная сильная сторона, менее сильная сторона, незначительная слабая сторона, основная слабая сторона). Более подробно факторы самооценки внутренней среды компании будут рассмотрены в следующих разделах данной главы.

Как выглядит SWOT-матрица?

Рассмотрим пример составления матриц «Возможности – Угрозы» для компании, производящей профессиональные осветительные системы для телестудий (раздаточные материалы 2.4 для слушателей)

МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Компания начинает производство более мощных осветительных систем

Компания конструирует новые приборы для измерения энергетической эффективности любых осветительных систем

Компания создает контрольно-измерительную аппаратуру для измерения уровня освещения

Компания разрабатывает компьютерную программу для обучения персонала телестудий основам осветительной техники

МАТРИЦА УГРОЗ

Конкуренту удается создать более перспективную осветительную систему

Общеэкономический спад

Повышение издержек

Правительственный акт о сокращении выдачи лицензий на телевещание

В матрице возможностей в левом верхнем квадранте (1) представлены наиболее перспективные рыночные возможности компании. Возможности, представленные в нижнем правом квадранте (4), незначительны и даже не рассматриваются. Возможности, представленные в верхнем правом (2) и нижнем левом (3) квадрантах, должны быть тщательно проанализированы на случай, если через какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличатся.

Можно ли привести обобщенный перечень показателей внешней среды, на которые нужно обратить особое внимание при проведении самооценки факторов внешней среды деятельности компании?

Как Вы уже поняли, этих показателей достаточно много. Вот наиболее существенные из них, которые обязательно учитываются при проведении оценки микро- и макросреды деятельности компании:

Факторы внешней среды	Показатели внешней среды
1. Поставщики	1. Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалов 2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д. 3. Интегральный показатель качества информации, поступающей в организацию 4. Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей в организацию 5. Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих в организацию 6. Прогноз изменения условий поставок
2. Потребители	1. Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей товаров организации 2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров 3. Прогноз изменения доходов потребителей 4. Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире
3. Конкуренты	1. Анализ качества, цен, конкурентоспособности товаров конкурентов, силы конкуренции на рынках 2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов 4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов
4. Контактные аудитории	1. Анализ отношения к организации и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией
5. Маркетинговые посредники	1. Анализ имиджа структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 3. Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями
6. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности	1. Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот лицензий и других показателей на эффективность работы организации 3. Подготовка и лоббирование предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности

Оценка руководства.

Зачем на предприятии проводится оценка руководства?

Успешная реализация процесса улучшения деятельности компании зависит от поддержки всего руководства высшего звена. Поэтому, прежде, чем решать, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений.

Таким образом, в ходе проведения оценки руководства необходимо выяснить, как поведение и отдельные действия администрации и других руководителей вдохновляют, поддерживают и пропагандируют культуру Качественного Управления на всех уровнях компании.

На что обратить внимание при проведении самооценки руководства?

Самооценивание руководства должно продемонстрировать:

1. Как руководство компании внешне демонстрирует свою приверженность корпоративной культуре.

Для того чтобы это увидеть, необходимо выяснить, как руководители:

формируют принципы, на которых основывается деятельность компании, и видят ее перспективы

на собственном примере демонстрируют правильность избранных принципов

склонны обучаться сами и обеспечивают обучение персонала

доступны, внимательны и ответственны перед сотрудниками .

активно участвуют в мероприятиях, направленных на совершенствование деятельности

анализируют эффективность своего руководства и стремятся ее повысить.

2. Как руководители предоставляют ресурсы и поддержку, необходимые для совершенствования деятельности и поощрения активности персонала.

Для того чтобы продемонстрировать это, необходимо выяснить, как руководители:

определяют приоритеты в проведении различных мероприятий

выделяют средства на обучение и мероприятия, направленные на совершенствование деятельности

обеспечивают персоналу возможность участвовать в мероприятиях, направленных на совершенствование деятельности

используют систему поощрений, стимулируя активность персонала и процессы, направленные на совершенствование деятельности.

3. Как руководители компании взаимодействует с клиентами, поставщиками и другими внешними организациями.

Для того чтобы выявить это взаимодействие, необходимо выяснить, как руководители:

понимают потребности своих клиентов и реагируют на них

склонны и участвуют в партнерстве

склонны и участвуют во взаимовыгодной совместной деятельности

участвуют в профессиональных организациях, конференциях и семинарах

пропагандируют Всеобщее Качественное Управление за пределами компании.

4. Как руководство компании воспринимает инициативу и достижения своих сотрудников.

Для того чтобы показать отношение руководителей к сотрудникам необходимо выяснить, насколько правильно и своевременно руководители компании оценивают действия:

своих сотрудников и подразделений на всех уровнях компании

других компаний и их отдельных сотрудников (например, клиентов«поставщиков, учебных организаций и т.д.).

Оценка стратегии и тактики компании.

Зачем проводится оценка стратегии и тактики компании?

Для того чтобы добиться повышения эффективности работы компании, ее руководство и сотрудники должны четко понимать, какие стратегические (долгосрочные) цели и тактические (оперативные) задачи стоят перед компанией.

Оценка стратегии и тактики компании должна показать, как компания определяет и корректирует свою политику и стратегию и претворяет их в конкретные планы и действия.

На что обратить внимание при проведении оценки стратегии и тактики компании?

Самооценивание должно продемонстрировать:

1. Насколько достоверной и исчерпывающей является информация, на которой основываются политика и стратегия компании.

Для того чтобы оценить достоверность информации, необходимо выяснить, как компания использует информацию о:

клиентах и поставщиках

своих сотрудниках

местном населении и других компаниях

акционерах

внутренних показателях собственной деятельности

всевозможных сравнительных показателях

достижениях конкурентов и ведущих компаний аналогичного профиля

социальных и правовых проблемах, проблемах защиты окружающей среды

экономических и демографических показателях

новых технологиях.

2. Насколько обоснована политика и стратегия компании.

Для этого необходимо выяснить, как компания:

определяет свое мировоззрение, основные принципы и предназначение

строит свою политику и стратегию на основании достоверной информации, согласующейся со своим мировоззрением, основными принципами и предназначением

согласовывает свои краткосрочные и долгосрочные потребности

учитывает интересы всех своих акционеров

определяет свои преимущества в конкурентной борьбе как в настоящее время, так и в будущем

опирается в своей политике и стратегии на принципы Всеобщего Качественного Управления.

3. Как взаимообусловлены политика и стратегия компании и как они реализуются на практике.

Чтобы увидеть эту взаимосвязь необходимо выяснить, как компания:

согласовывает свою политику и стратегию

реализует эту политику и стратегию на всех уровнях своей организационной структуры

использует политику и стратегию в качестве основы для планирования деятельности и определения целей на всех уровнях компании

изучает планы возможных мероприятий, оценивает их эффективность, осуществляет необходимые изменения и согласовывает порядок проведения мероприятий

оценивает степень информированности сотрудников об осуществляемой политике и стратегии

структурирована для осуществления выбранной политики и стратегии.

4. Насколько регулярно пересматриваются и совершенствуются политика и стратегия компании.

Чтобы обнаружить, как часто это происходит, необходимо выяснить, как компания:

оценивает правильность и эффективность выбранной политики и стратегии

пересматривает и корректирует свою политику и стратегию

Оценка кадровой политики.

Для чего предназначена оценка кадровой политики компании?

Основными задачами руководства компании является обеспечение сотрудников средствами труда, создание благоприятного климата, способствующего выполнению всех поставленных задач, и всестороннее обучение сотрудников с учетом изменений, которые могут происходить в процессе работы компании.

Оценка кадровой политики показывает, насколько эффективно используется потенциал сотрудников компании.

Что должна продемонстрировать оценка кадровой политики?

Самооценка данного критерии должно показать:

1. Как осуществляется и совершенствуется кадровая политика

Для того, чтобы это понять, необходимо выяснить, как компания:

согласовывает свой кадровый состав с проводимой политикой и стратегией

оценивает деятельность своих сотрудников

выполняет условия заключенных контрактов

согласовывает решение всех кадровых вопросов, в том числе вопросов, связанных с поощрениями, продвижениями по службе и сокращениями, с проводимой политикой и стратегией

использует новейшие стратегии и методы управления.

2. Как реализуется и совершенствуется потенциал сотрудников компании

Для того, чтобы это понять, необходимо выяснить, как компания:

подбирает сотрудников для решения тех или иных задач

регулирует вопросы принятия на работу и продвижения по службе

составляет и осуществляет планы обучения сотрудников

совершенствует эффективность обучения

оценивает опыт и квалификацию своих сотрудников

совершенствует эффективность командных действий

поощряет стремление сотрудников к обучению

3. Насколько успешно сотрудники справляются с поставленными задачами и стремятся к постоянному совершенствованию своих показателей.

Для того, чтобы это показать, необходимо выяснить, как компания:

согласовывает свои цели, цели сотрудников и цели подразделений

анализирует и пересматривает цели, стоящие перед сотрудниками и подразделениями

поощряет стремление своих сотрудников к совершенствованию своих показателей и помогает им в этом.

4. Насколько активны и полномочны сотрудники, как поощряются их действия.

Для того, чтобы это продемонстрировать необходимо выяснить, как компания:

поощряет и поддерживает участие своих сотрудников и подразделений в мероприятиях, направленных на совершенствование деятельности

поощряет участие своих сотрудников в конференциях и внутренних мероприятиях

поощряет проявление сотрудниками инициативы и оценивает эффективность предпринятых ими действий

использует систему поощрений для повышения инициативности сотрудников

5. Насколько эффективно организован диалог между компанией и ее сотрудниками.

Для этого необходимо выяснить, как компания:

определяет потребности, необходимые для эффективных взаимоотношений между своими сотрудниками

обеспечивает сотрудников необходимой информацией и организует диалог с руководством

оценивает и совершенствует эффективность взаимоотношений между сотрудниками

обеспечивает эффективные взаимоотношения на всех уровнях компании: сверху-вниз, снизу-вверх и по горизонтали.

6. Как осуществляется забота о сотрудниках компании.

Для того, чтобы это показать, необходимо выяснить, как компания:

решает проблемы защиты окружающей среды, здоровья и безопасности сотрудников

обеспечивает социальные выплаты (пенсии, охрана здоровья, забота о детях и т.д.)

проводит социальные и культурные мероприятия

гарантирует льготы и услуги (гибкий график работы, транспорт и т.д.)

Образец вопросника в области кадровой политики компании «Оценка распределения полномочий» приведен в Приложении.

Оценка ресурсов.

Что показывает оценка ресурсов?

Оценка показывает, насколько грамотно и эффективно осуществляется управление имеющимися ресурсами в Вашей компании.

Что должна продемонстрировать самооценка?

Самооценка должна продемонстрировать:

1. Как осуществляется управление финансовыми ресурсами.

Для того чтобы проанализировать управление финансовыми ресурсами, необходимо выяснить, как компания:

осуществляет управление финансами для поддержки проводимой политики и стратегии

оценивает и совершенствует применяемую финансовую стратегию и тактику

улучшает финансовые показатели, в том числе движение активов, прибыль, себестоимость продукции и пределы ее изменений, основные фонды, текущие активы, стоимость акций

определяет размер инвестиций

управляет рисками.

2. Как осуществляется управление информационными ресурсами.

Для этого необходимо выяснить, как компания:

обеспечивает доступ пользователей к необходимой информации

структурирует и направляет потоки информации в соответствии с проводимой политикой и стратегией

обеспечивает достоверность, целостность и защиту информации.

3. Как осуществляется управление материалами и взаимоотношениями с поставщиками.

Чтобы проанализировать управление в этой области, необходимо выяснить, как компания:

строит свои взаимоотношения с поставщиками в соответствии с проводимой политикой и стратегией

максимизирует прибавочную стоимость поставщиков

совершенствует способы поставок

оптимизирует объем расходуемых материалов

сокращает расходы на коммунальные услуги

сокращает и компенсирует убытки

сберегает глобальные невозобновляемые ресурсы

уменьшает неблагоприятные последствия производства.

4. Как осуществляется управление недвижимостью, оборудованием и другими активами.

Чтобы продемонстрировать это необходимо выяснить, как: компания:

оптимизирует структуру активов в соответствии с проводимой политикой и стратегией

обеспечивает эффективное использование активов на всех этапах производственного цикла

учитывает влияние производственного процесса на сотрудников и регион в целом (в том числе на здоровье и безопасность людей)

обеспечивает сохранность активов

5. Как осуществляется управление технологиями и интеллектуальной собственностью.

Для этого необходимо выяснить, как компания:

применяет существующие технологии

использует информацию о новейших технологиях и оценивает возможность их применения с точки зрения проводимой политики и стратегии, потенциального влияния на деятельность компании и общество в целом

использует технологии, повышающие эффективность процессов,

использует информационные системы и системы другого рода

использует и защищает интеллектуальную собственность.

Оценка управления процессами

Что показывает оценка управления процессами?

Оценка показывает, как Ваша компания определяет необходимость осуществления тех или иных процессов, управляет их выполнением, анализирует полученные результаты и совершенствует процессы.

Что должна продемонстрировать самооценка?

Самооценка должна демонстрировать:

1. Как определяются ключевые процессы, способные обеспечить существенное продвижение в бизнесе.

Ответ должен содержать список важнейших процессов, осуществляемых в Вашей компании, в особенности тех процессов, которые существенно влияют на достигаемые результаты .

Чтобы показать, как определяются ключевые процессы, необходимо выяснить, как компания:

определяет, какие процессы считаются ключевыми

определяет, является процесс ключевым или нет

оценивает влияние, которое процесс способен оказать на деятельность компании.

2. Как осуществляется систематическое управление процессами

Для этого необходимо выяснить, как компания:

определяет необходимые ресурсы и способ управления процессом

определяет стандарты операций и контролирует их соблюдение

управляет процессами на основании информативных показателей

использует различные системы стандартов, например, такие как системы определения качества ISO 9000, системы для оценивания эффективности мероприятий по охране окружающей среды, охране здоровья, обеспечении безопасности

решает проблемы взаимодействия между участниками процессов, как в рамках компании, так и с внешними партнерами.

3. Как оценивается эффективность процессов, и определяются возможности их совершенствования

Для анализа этого критерия необходимо выяснить, как компания:

определяет методы, долгосрочные и кардинальные, которые в состоянии повысить эффективность процессов, и устанавливает порядок применения этих методов

использует информацию, поступающую от сотрудников, клиентов, поставщиков, акционеров, конкурентов и местного населения, а также всевозможные сравнительные данные для определения стандартов операций, приоритетов и целей, достижение которых обеспечит совершенствование деятельности

сопоставляет текущие достижения с предыдущими результатами

определяет важнейшие цели, которые способствуют реализации выбранной политики и стратегии и добивается их достижения.

4. Как новаторство и творчество сотрудников используются для совершенствования осуществляемых процессов

Для этого необходимо выяснить, как компания:

приветствует творческие инициативы сотрудников

разрабатывает и осуществляет новые проекты, использует новые технологии и рабочие гипотезы

поощряет творчество и новаторство путем внесения изменений в организационную структуру компании

учитывает мнение клиентов, поставщиков и акционеров и таким образом стимулирует новаторство и творчество в управлении компанией.

5. Как корректируются процессы и оцениваются достигаемые преимущества

Для этого необходимо выяснить, как компания:

определяет методы, наиболее подходящие для осуществления изменений

контролирует исполнение новых процессов или внесение изменений в уже осуществляемые процессы

согласовывает вносимые изменения

обеспечивает предварительное обучение персонала

повторно вносит изменения, обеспечивая требуемые результаты.

Оценка удовлетворения интересов персонала.

Что показывает оценка удовлетворения интересов персонала?

Оценка показывает, что предпринимает компания для удовлетворения интересов своих сотрудников.

Что должна продемонстрировать самооценка?

Самооценка должна продемонстрировать, какие действия предпринимает компания для удовлетворения интересов своих сотрудников. Представляемая информация должна содержать результаты, тенденции, цели, сравнения с конкурентами или ведущими компаниями аналогичного профиля. Необходимо также представить информацию об уместности и важности используемых показателей по отношению к сотрудникам компании.

На какие вопросы необходимо обратить внимание в процессе самооценки?

1. Мнение сотрудников о своей компании

Необходимо выяснить (например, в результате анкетирования, выборочного опроса, составления рейтинг-листов и т.д.) мнение сотрудников компании по следующим вопросам:

уровень мотивации

Под уровнем мотивации в данном случае понимается: продвижение по службе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение полномочий, равные возможности для всех сотрудников, участие в делах компании, организация руководства компанией, возможность ставить задачи и добиваться их выполнения, признание заслуг сотрудников, постановка задач и оценка достигнутых результатов, основные принципы, предназначение, мировоззрение, политика и стратегия компании, возможности для обучения.

удовлетворенность

Необходимо рассмотреть удовлетворенность сотрудников работой администрации компании, условиями работы, льготами и услугами, мерами по охране здоровья и труда, служебной безопасностью, заработной платой и системой поощрений, равноправными взаимоотношениями между сотрудниками, тем, как осуществляются изменения в компании, политикой компании в области охраны окружающей среды, ролью компании в регионе и в обществе в целом, служебным окружением.

2. Дополнительные показатели, касающиеся удовлетворения интересов персонала.

Необходимо выяснить, как компания изучает и прогнозирует интересы сотрудников и стремится повысить степень их удовлетворенности. Для этого нужно проанализировать следующие области деятельности компании:

уровень мотивации и участие

Рассмотреть участие сотрудников в мероприятиях, направленных на совершенствование деятельности компании; участие в исследовательских проектах; темпы профессионального роста; ощутимые преимущества, достигаемые в результате слаженных командных действий; признание заслуг сотрудников и отдельных подразделений; реакция на успехи сотрудников.

удовлетворенность

Рассмотреть и изучить статистику прогулов и болезней; несчастные случаи; жалобы; вопросы принятия на работу; текучесть персонала; забастовки; использование пособий; использование льгот, предоставляемых компанией (дома отдыха, детские учреждения).

услуги, предоставляемые сотрудникам компании

Рассмотреть точность и обязательность в решении административных вопросов; эффективность взаимоотношений между сотрудниками; время реакции на просьбы и заявления; поощрение профессионализма.

Оценка результатов работы и влияния на общество.

Что показывает оценка влияния на общество?

Оценка влияния на общество показывает, что предпринимает компания для удовлетворения потребностей региона, страны и международного сообщества в целом. Необходимо выяснить, как компания относится к качеству жизни, охране окружающей среды, сохранению глобальных ресурсов, а также установить, какие показатели эффективности используются в пределах самой компании. Сюда же относятся взаимоотношения компании с местными властями и административными органами.

Что показывает оценка результатов работы?

Чего достигает компания с точки зрения целей, запланированных в бизнесе, и с точки зрения удовлетворения потребностей всех тех, кто материально или каким-либо другим образом заинтересован в ее деятельности.

Какая взаимосвязь существует между этими оценками?

Мы проводим оценку влияния нашей компании на общество, т.е. как изменились наши отношения с субъектами внешней среды. Влияние на субъекты внешней среды есть некий результат деятельности нашей компании, потому что от этого зависит успех существования нашей организации.

Что должна продемонстрировать самооценка?

Самооценка должна продемонстрировать достижения компании, результаты, достигнутые компанией в удовлетворении потребностей общества. Представляемая информация должна содержать результаты, тенденции, цели, сравнительные данные конкурентов или ведущих компаний аналогичного профиля. Необходимо также представить информацию об уместности и важности используемых показателей по отношению к обществу и ко всем, кто материально или каким-либо другим образом заинтересован в преуспевании компании.

Какие показатели «влияния на общество» существуют?

Существуют два основных показателя:

1. Репутация компании в обществе.

Для анализа данного показателя необходимо выяснить (из обзоров, отчетов, собраний, от местной администрации и т.д.), какое мнение о компании сложилось в обществе, в том числе следующую информацию:

деятельность компании как законопослушного члена общества

т.е. свободное предоставление компанией информации, затрагивающей интересы местного населения; уважение компанией принципов равных возможностей; влияние на местную и национальную экономику; отношения с властями.

участие компании в решении проблем региона

т.е. поддержка образования и обучения; поддержка здравоохранения, вклад в обеспечение пособий по безработице; поддержка спорта и досуга населения; благотворительные мероприятия.

сокращение и предотвращение вредных воздействий, обусловленных деятельностью компании:

т.е. угроза здоровью населения, несчастные случаи; зашумленность и загазованность, безопасность в целом; выбросы токсичных веществ.

систематическая отчетность о мероприятиях, направленных на сохранение и восстановление природных ресурсов:

т.е. эксплуатация транспортных средств; влияние на экологию; сокращение и уничтожение отходов и упаковки; замена сырья или других первичных материалов; использование энергии, материалов первичной и вторичной переработки.

звания и награды.

2. Дополнительные показатели влияния компании на общество.

Для анализа данного показателя, можно рассмотреть следующие вопросы:

решение проблемы занятости населения взаимодействие с местными властями по вопросам:

• сертификации

• таможенных расчетов

• импорта/экспорта

• планирования

• реализации продукции.

использование формальных методов управления (например, системы управления защитой окружающей среды и аудиторские системы). учет интересов общества при проведении мероприятий, направленных на дальнейшее удовлетворение потребностей клиентов, персонала и акционеров.

Какие показатели результатов работы существуют?

Существуют два основных показателя:

1.Финансовые показатели результатов деятельности компании

Чтобы проанализировать данный показатель, необходимо обратиться к следующим областям деятельности компании и собрать информацию по следующим показателям:

• расходы и прибыль, в том числе:

• валовая прибыль

• чистый доход

• прибыль от продаж.

• балансовый отчет, в том числе:

• долгосрочные займы

• средства акционеров

• общая стоимость имущества

• оборотный капитал (включая оборот акций).

• движение денежных средств, в том числе:

• инвестиции

• денежные потоки от финансовых операций

• денежные потоки от операционной деятельности.

• другие показатели, в том числе:

• доход от акций

• доход от чистых активов

• показатели кредитоспособности

• долгосрочная стоимость акций (совокупный доход акционеров)

• добавленная стоимость.

(некоторые из перечисленных выше величин могут быть выражены в абсолютных показателях или в виде отношений на единицу капитала или из расчета на одного сотрудника)

2. Дополнительные показатели результатов, достигнутых компанией.

При исследовании данной составляющей можно обратиться к анализу показателей, отражающих качество и эффективность достигнутых результатов. Эти показатели должны касаться ключевых процессов. Далее перечисляются области деятельности компании, к которым можно обратиться для анализа данной составляющей критерия.

• общий результат деятельности:

• место, которое занимает компания на рынке товаров и услуг.

• ключевые процессы:

• продолжительность

• процент брака

• срок исполнения

• продуктивность

• период сбыта.

• информация:

• доступность

• целостность

• достоверность

• своевременность.

• поставщики и необходимые материалы:

• процент брака

• общее качество материалов и поставки

• расход материалов

• стоимость

• время исполнения заказа

• расходы на коммунальные услуги.

• активы:

• обесценивание

• стоимость хранения и содержания

• полезное использование.

• технология

• новизна

• патенты

• отчисления авторам.