Лекция 1

Понятие – качество для TQM

Что такое качество?

Качество и потребности Человека

Качество, ценность и стоимость изделия

Современные социально-экономические условия обострили кризис управления производством, а формирование новой конкурентной среды заставило руководителей промышленных предприятий вновь обратить внимание на эффективность и качество производимых товаров и услуг.

Между такими категориями управления как эффективность и качество существует прямая зависимость. Качество производимого продукта увеличивает долю рынка предприятия, помогает выстоять в конкурентной среде, приводит к снижению затрат и, в конечном итоге, способствует повышению эффективности всего производства.

Российские предприятия отстают от своих зарубежных аналогов в применении современных методов управления качеством, хотя это направление имеет свою историю, огромный потенциал и развивается с начала XX века

В настоящее время наиболее эффективной моделью качества является модель Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Manadement - TQM).

TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества всей организации, минимизацию производственных затрат и поставку продукта точно в срок. Основная идеология этой системы базируется на принципе - "улучшению нет предела". Эта идеология имеет свой термин -"постоянное улучшение качества".

TQM как технология является принципиально новым походом к управлению любой организацией. Возможности TQM значительно шире, чем просто обеспечение качества продукта или услуги. Данная технология управления, основанная на участии всех работающих в организации на всех уровнях организационной структуры, направлена на достижение долгосрочного успеха предприятия через удовлетворение требований потребителя и выгоды, как для членов организации, так и для всего общества.

TQM, как система качества, практически реализует 14 принципов:

1. Сделать процессы улучшение качества продукции и услуг постоянной целью. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов, удовлетворение долгосрочных потребностей, конкурентоспособность продукции, наращивание бизнеса, занятости и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого необходимо устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достижение этой цели возможно только при условии, если вопросы качества стоят для производителя на первом месте.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Для достижения этой цели необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции), выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции, устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышения производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект, и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества.

6. Обучать на рабочем месте. Для проведения обучения всего персонала предприятия или учреждения на рабочем месте необходимо вводить современные методы обучения.

7. Учредить руководство. В этом пункте подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач, т.е. констатируется способность управленцев устанавливать двусторонние связи между руководителем и подчиненными для повышения эффективности и производительности их труда.

8. Искоренить страх. Работник предприятия или учреждения на должен бояться перемен, он должен стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Нормативно профессиональные барьеры не должны служит основание для разделения коллектива на отдельные группы. Кадры организации должны действовать как единая команда. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Пустые лозунги эффективны только на коротком промежутке времени. В то же время, низкое качество имеет место не потому, что работающие там люди не в состоянии хорошо работать, а потому, что существующая на предприятии или учреждении система давно не обеспечивает его качественными условиями профессиональной деятельности.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для дельной работы. Необходимо что бы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к конкретной компании, предприятию, учреждению. Трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая продукция не пользуется хорошей репутацией.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Самостоятельный процесс восхождение к вершине профессионального мастерства, продвижение по служебной лестнице должно определяться компетентностью специалистов, уровнем знаний.

14. Вовлекать каждого специалиста в работу по преобразованию компании. Убежденность руководства в процессе достижения качества является одним из основных условий успеха. Руководство должно действовать, а не ограничиваться декларацией процессов повышения качества и производительности.

Большая часть продукции российских предприятий в начале 90-х годов не выдержала конкуренции рынка из-за низкого качества. Приведенные принципы Э. Деминга являются теоретическим основанием для внедрения менеджмента качества на предприятиях России.

Но, прежде чем приступить к рассмотрению концепций Всеобщего управления качеством и их практической реализации необходимо пояснить понятия «качество продукта» и «качество услуг», каким образом создается качество и как это связано с требованиями потребителей.

Что такое «качество»

Качество – понятие субъективное. Существует множество трактовок и терминологических подходов к его определению.

Как определяется понятие «качество» в концептуальной трактовке?

Российская Академия проблем качества сформулировала концептуальное определение качества, в соответствии с которым качество является одной из основополагающих категорий, определяющих образ жизни, социальную и экономическую основу для успешного развития человека и общества. Такая формулировка четко определяет значимость деятельности по совершенствованию качества, но является слишком емкой и не дает представления о сути самого понятия «качество».

А какие еще определения качества существуют?

В среде специалистов по проблемам качества существует большое число определений этой категории. Еще в 1968 г. было выявлено более 100 различных трактовок, и с тех пор их число не уменьшилось. Это разнообразие в первую очередь связано с многоаспектностью категории качества. Так, например, качество в философском смысле, представляет собой «непосредственную характеристику непосредственного бытия», в политэкономическом – «результат взаимодействия потребительной стоимости и стоимости».

Один из патриархов теории управления качеством, Ф. Кроссби, определил качество как «соответствие требованиям», а его коллега Дж. Дуран – как «соответствие назначению». Дж. Харрингтон определяет качество как «удовлетворение или превышение требований потребителя по приемлемой для него цене».

.Как можно проиллюстрировать понятие «качество» на практике?

Если Вы поинтересуетесь мнением окружающих о качестве товара, который Вы приобрели, Вы убедитесь в различии Вашей оценки и оценки окружающих.

Допустим, Вы купили костюм. Вы приобрели его, потому что он Вам был необходим. Помимо этого его параметры (размер, фасон, цвет, материал и т.п.) соответствовали Вашим пожеланиям или, как в дальнейшем мы будем называть, – Вашим ожиданиям. Кроме того, цена и способы приобретения костюма соответствовали Вашим возможностям. Среди опрошенных могут быть люди, которые вообще не заинтересовались бы этим костюмом, потому что он им просто не нужен. Другие приобрели бы подобный костюм, но при наличии других параметров, соответствующих их ожиданиям. Таким образом, каждый опрошенный отвечал бы на вопрос в зависимости от ожидаемой им ценности (необходимости иметь подобную вещь и соответствии ее параметров его ожиданиям) и стоимости данного товара.

Из приведенного примера станет понятным распространенное на практике определение качества: «качество продукта представляет собой его свойство (способность) удовлетворить потребности и ожидания конкретного потребителя по такой цене, которую он может себе позволить, и тогда, когда он нуждается в Вашем изделии или Вашей услуге».

Качество продукта представляет собой его свойство (способность) удовлетворить потребности и ожидания потребителя. Таким образом, в одном из аспектов качество – это совокупность свойств. Свойствами может обладать любой предмет или явление, которое мы можем встретить в жизни. Поэтому, применительно к термину «качество», Международная Организация Стандартизации (ISO) дает более широкое понятие – объект качества.

Что такое «объект» в управлении качеством?

Под объектами в теории управления качеством понимаются:

• деятельность или процесс

• продукция (результат деятельности или процессов), которая, в свою очередь, может быть материальной (как, например, приобретенная Вами вещь в виде материального продукта, который мы в дальнейшем иногда будем называть изделием), или нематериальной (например, информация или понятия), или комбинацией из них

• организация, система или отдельное лицо

• любая комбинация из них

Свойство (способность) объекта удовлетворять потребности может быть представлено совокупностью его характеристик. В связи с этим ISO 8420 дает следующее определение качества:

Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способномл удовлетворить установленные и предполагаемые потребности.

Если же говорить о качестве продукта как о его свойстве, то оно закла­дывается в продукт в процессе его разработки и производства, а оценивается при эксплуатации, т.е. когда продукт уже готов и попадает в руки потребителя. Поэтому качество продукта можно планировать при разработке как самого про­дукта, так и процесса его изготовления. Этот этап создания продукта с задан­ными потребителем требованиями соответствует в производстве разработке конструкторско-технологической документации. После него производитель в про­цессе изготовления старается воспроизвести продукт с запланированными зна­чениями параметров качества, которые называются показателями качества.

Контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то, следовательно, им можно и управлять. Собственно конт­роль качества, например процесса производства, и состоит в том, чтобы, про­веряя нужным образом подобранные выборочные данные (показатели каче­ства), обнаружить отклонение показателей качества от запланированных их значений. В случае обнаружения такого отклонения производитель ищет при­чину его появления и после корректировки процесса вновь проверяет соответ­ствие скорректированных показателей качества запланированным их значени­ям (стандарт; или норме). Именно по такому непрерывному циклу осуществ­ляются управление и обеспечение требуемого качества и дальнейшее его улуч­шение. Учитывая последовательность прохождения в этом цикле таких важней­ших этапов, как план (PLAN), реализация (DO), проверка (CHECK) и ис­правление (ACTION), его называют PDCA-циклом (рис. 1.3) или циклом Де-мннга, который использовал эти понятия в своих семинарах в Японии.

Цикл повторяется до совпадения результата с планом, который может пе­риодически изменяться в соответствии с требованиями потребителей и поэтому является основным методом достижения требуемого качества. В случае же контро­ля требуемого качества этап планирования заменяется стандартом или нормой (па рис. 1.3 вместо Плана (Р) в этом случае будет Стандарт (standard), в соответствии с которым корректируется процесс производства продукта.

• Каким требованиям должны соответствовать объекты качества, чтобы обеспечить успех фирмы в конкурентной борьбе?

Из самого определения качества вытекает тесная взаимосвязь качества продукта или услуги с потребителем.

Как соотносятся принципы управления качеством и удовлетворенность потребителя?

Один из основополагающих принципов управления качеством – ориентация на потребителя.

От чего зависит степень удовлетворенности потребителя качеством продукции или услуг?

Удовлетворенность качеством предлагаемой продукции или услуг будет зависеть от того, в какой степени, по мнению потребителя, они соответствуют своему назначению. Требования потребителя к качеству продукта в общем виде можно определить как выражение определенных потребностей, которые участвуют в формировании отношений пригодности продукта для целей потребителя.

Очевидно, что критерии оценки качества продуктов и услуг с точки зрения потребителя будут разными. Кроме того, критерии оценки качества продукции или услуг будут иметь различные количественные и качественные характеристики. Для обеспечения контроля и управления качеством производителю желательно иметь количественные характеристики, хотя это не всегда возможно. Но при возможности необходимо переводить выдвигаемые потребителем требования в виде качественных характеристик в их количественные аналоги.

Каковы основные характеристики качества продуктов с точки зрения потребителей?

Основными параметрами качества для изделий являются:

1. функциональные характеристики – соответствие изделия назначению;

2. надежность – количество ремонтопригодных отказов за срок службы;

3. долговечность (срок службы) – показатель, связанный с надежностью;

4. бездефектность – количество обнаруженных потребителем дефектов.

Помимо этого для современных изделий появился ряд новых параметров качества, количественная оценка которых не всегда очевидна, как в случае приведенных выше параметров качества. К таким параметрам качества изделия относятся:

1. безопасность

2. эстетические свойства (дизайн)

3. экологичность

4. наличие дополнительных услуг – дореализационное и послереализационное обслуживание.

Наличие и количество дополнительных услуг зависят от сложности изделия (сравните, например, логарифмическую линейку и компьютер) и являются, с точки зрения потребителя, одной из важнейших характеристик товара при решении вопроса о приобретении сложного с технической точки зрения изделия.

А как потребители судят о качестве услуг?

Основными показателями качества услуг, с точки зрения потребителя, являются:

1. окружающая среда – обстановка, удобства, оборудование и персонал на сервисе

2. надежность – совокупность исполнительности и доверия к результатам выполнения работы

3. психологические свойства (эмпатия) – возможность нахождения контакта; вежливость; отзывчивость

4. коммуникабельность – способность такого общения, чтобы потребитель Вас понял

5. доступность – легкость установления связи с поставщиком (например, при вызове мастера на дом потребитель не должен весь день ждать его прихода)

6. гарантия (страховка) того, что, если произведена плохая услуга, можно получить другую, более качественную.

Совокупность ожидаемых потребителем параметров качества необходимого ему продукта и их значения, удовлетворяющие запросам потребителя, и будет составлять ценность продукта.

Какие еще факторы будут влиять на мнение потребителя о ценности товара или услуги?

Так как ценность продукта определяется, во-первых, степенью его необходимости для потребителя и, во-вторых, уровнем качества, т.е. наличием требуемых характеристик (параметров) качества и их значений (показателей качества), соответствующих ожиданиям потребителя, то реальную ценность продукта можно определить только после того, как продукт поступит на рынок.

Реальную оценку Вашего продукта потребитель продемонстрирует, купив или не купив продукт за предлагаемую Вами цену. Безусловно, на его решение помимо качества исполнения самого продукта могут оказывать влияние следующие факторы:

1. уверенность потребителя (пользователя) в поставщике продукта

2. доверие потребителя к качеству продукта на основании информации (рекламы) производителя

3. информация, получаемая от других потребителей этого (или подобного) продукта

4. опыт использования подобного продукта, имеющийся у потребителя

Потребитель, учитывая ценность предлагаемого ему продукта, примет окончательное решение о его приобретении с учетом того, насколько реальная стоимость этого продукта соответствует предполагаемым им затратам на его приобретение и последующую эксплуатацию (стоимость эксплуатации и возможного ремонта). Точки зрения производителя и потребителя на стоимость продукта отличаются. Чем меньше расхождение во мнениях потребителя и производителя, тем успешнее функционирует организация.

Может ли производитель планировать качество продукта, предлагаемого потребителю?

Если говорить о качестве продукта как о его свойстве, то оно закладывается в продукт в процессе его разработки и производства, а оценивается при эксплуатации, т.е. когда продукт уже готов и попадает в руки потребителя. Поэтому качество продукта можно и нужно планировать при разработке как самого продукта, так и процесса его изготовления.

Что такое «составляющие качества»?

Качество зависит от степени удовлетворения совокупности потребностей. Совокупность состоит из ряда элементов. Эти элементы называются составляющими качества.

Основными составляющими качества, на которые производитель должен обращать внимание являются:

• Определение потребностей рынка (качество выбора Вашего потребителя)

• Качество проектирования продукта

• Качество процесса производства

• Соответствие качества конечной продукции проекту

• Качество послепродажного обслуживания

Вложение средств в обеспечение перечисленных составляющих качества, гарантирующих получение продукта с ожидаемой потребителем ценностью, рассматривается в стратегии управления качеством как один из видов инвестиций. Причем эти инвестиции, по единодушному мнению руководителей компаний, внедряющих в свою деятельность элементы управления качеством, в настоящее время являются наиболее выгодными.

Какие еще факторы необходимо учитывать для лучшего понимания проблем качества руководством компании?

Помимо вышеперечисленных составляющих качества для правильного понимания проблем качества необходимо учитывать следующие положения:

• качество должно быть ориентировано на потребителя;

• обеспечение качества – не только техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру компании;

• вопросы качества актуальны не только в рамках производственного процесса, но и в сфере разработки продукции, маркетинга, послепродажного обслуживания и т.п.;

• повышение качества продукции неразрывно связано с обновлением технологии;

• общее повышение качества достигается только с помощью экономически заинтересованного участия всех, кто задействован в создании продукции или услуги.

• Как можно измерить качество?

Способность изделия удовлетворять потребности потребителей можно назвать характеристиками качества. Характеристики могут быть различными. Они могут выражать конкретные и абстрактные желания и потребности. Например: размер салона автомобиля и комфортабельность салона. Комфорт для каждого представляет индивидуальную ценность, поэтому представления каждого о комфортабельности будет сильно отличаться. Характеристики или свойства качества, в свою очередь, можно разделить на количественные и качественные. Количественным измерением свойств занимается квалиметрия, качественные же характеристики – это продукт взаимного сотрудничества производителя товаров или услуг и потребителя.

К ак производитель может обеспечить соответствие качества своей продукции требованиям потребителя?

Как мы уже отмечали, любая потребность может быть выражена через ряд требований потребителя к продукции. Эти требования должны быть систематизированы в ходе исследования рынка, а затем выражены (количественно или качественно) таким образом, чтобы их можно было воплотить в создаваемом продукте.

Начальный этап создания продукта с заданными потребителем требованиями соответствует в производстве разработке конструкторской документации. После него производитель в процессе изготовления старается воспроизвести продукт с запланированными значениями параметров качества, которые называются показателями качества (Рис. Жизненный цикл продукции). Например, параметром качества продукта может быть его масса, а показателем качества в этом случае будет конкретное значение этой массы.

Поэтому, помня о том, что только потребитель/пользователь явля­ется конечным арбитром (рис. 1.10), оценивающим качество продукта, объем издержек производителя на коррекцию и улучшение поставляемого продукта будет зависеть от того, на каком этапе жизненного цикла прове­рена эта корректировка.

Как показывает опыт, затраты на корректировку при переходе от одно­го этапа жизненного цикла к последующем} изменяются на порядок. Это из­менение затрат получило название "правило 10-кратных затрат" (рис. 1.11). Вот почему японские специалисты говорят: "Нужно не исправлять брак, а не делать брака. Это значительно дешевле, а значит, выгоднее".

Таким образом, производитель может обеспечить соответствие качества своей продукции требованиям потребителя, обеспечивая постоянный контроль заданных показателей качества. Контроль качества осуществляется путем сравнения запланированного показателя качества с действительным его значением, а если качество можно контролировать, то, следовательно, им можно и управлять.

Т ребования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000. Первая редакция международных стандартов ИСО серии 9000 вышла в конце 80-х годов и ознаменовала выход международной стандартизации на качественно новый уровень. Эти стандарты вторглись непосредственно в производственные процессы, сферу управления и установили четкие требования к системам обеспечения качества. Они положили начало сертификации систем качества. Возникло самостоятельное направление менеджмента – менеджмент качества. В настоящее время ученые и практики за рубежом связывают современные методы менеджмента качества с методологией TQM (total quality management) – всеобщим (всеохватывающим, тотальным) менеджментом качества.

Стандарты ИСО серии 9000 установили единый, признанный в мире подход к договорным условиям по оценке систем качества и одновременно регламентировали отношения между производителями и потребителями продукции. Иными словами, стандарты ИСО – жесткая ориентация на потребителя.

Лекция №2

Концепции предпринимательства и качество

Стадии развития философии качества

Качество, ценность и стоимость изделия

Д ля того, чтобы удовлетворять потребности человека, изделие должно иметь определенные свойства, а степень соответствия между свойствами изделия и удовлетворяемыми с его помощью потребностями определяет качество изделия. В настоящее время мерой качества изделий служит степень удовлетворенности потребителя изделием, определяемая соотношением стоимости и ценности (потребительной стоимости) изделия:

{Качество}= {Удовлетворенность потребителя} = {Ценность} / {Cтоимость}

Эти соотношения для производителя и потребителя изделий приведены на Рис.3.

Рис.3. Качество продукции с точки зрения производителя и потребителя

Для производителя вся продукция, не содержащая дефектов, которые препятствовали бы продаже этой продукции, имеет ценность. Для потребителя же ценность имеют только те свойства продукции, которые соответствуют его ожиданиям. Для нас важны три основные соотношения между ценностью и стоимостью:

между ценностью и стоимостью продукции для потребителя (Q);

между ценностью и стоимостью продукции для производителя (QП);

между ценностью для потребителя и производителя (К); данное соотношение в значительной мере определяет конкурентоспособность производства.

Рассмотрим, как изменялись эти соотношения в процессе развития производства в 20-м веке.

Концепции предпринимательства и качество

“Подход к проблеме важнее, чем ее решение”

Закон Холла.

В предпринимательской деятельности всегда присутствуют внутренние и внешние цели. Внутренние цели ставит перед собой предприниматель, начиная или развивая дело. Они, как правило, личные - увеличение собственного дохода, удовлетворение каких - то личных амбиций и склонностей и т.д. Внешние цели предпринимательства - это те цели, на которые рассчитывает общество, разрешая предпринимателю его деятельность. Для общества недостаточно, чтобы предприниматель только отчислял ему определенную долю прибыли в виде налогов, для него необходимо, чтобы деятельность предпринимателя помогала решать те задачи, которое общество перед собой ставит.

В самом общем смысле, эти задачи связаны с повышением качества жизни в обществе, исходя из того, что само общество под таким качеством понимает. Деятельность предпринимателя всегда социальна, и в развитом обществе сам предприниматель это прекрасно осознает. Он строит свою деятельность на основе философии предпринимательства - концепции, описывающие наиболее общие принципы, подходы к производству изделий и услуг, управлению таким производством, взаимоотношениям между предпринимателем, сотрудниками предприятия, обществом, государством, природной средой. Философия предпринимательства основывается на культурных и национальных традициях, общих концепциях развития технической цивилизации. Важнейшей составной частью философии предпринимательства является философия качества, которая также имеет социальную направленность. Посмотрим, как определяется содержание современного менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ИСО 8402 [1]:

"Метод управления организацией, основанный на сотрудничестве всех ее работников, ориентированный на качество и обеспечивающий через удовлетворение запросов потребителей, достижение целей долговременного предпринимательского успеха и выгоды для всех работников организации и хозяйства в целом".

Примечание 1. “всех ее работников” означает весь персонал организации, на всех уровнях иерархии ее организационной структуры.

Примечание 2. Существенным для обеспечения успеха данного метода является убежденное и упорное руководство со стороны высшей администрации и обучение и переподготовка всех работников организации.

Примечание 3. Термин “качество” при тотальном менеджменте качества вбирает в себя и достижение всех целей менеджмента.

Примечание 4. “выгоды для ... хозяйства в целом” означает выполнение требований всех субъектов хозяйства.”

В этом определении мы видим, как увязываются в одно целое успех предпринимателя, выгоды для сотрудников предприятия, - наемных работников, не являющихся собственниками, - и выгоды для общественного хозяйства в целом. Практика показывает, что только при таком гармоничном согласовании интересов всех участников предпринимательской деятельности достигается устойчивый долговременный успех.

В современных промышленно-развитых странах в начале 20-го века начала складываться философия предпринимательства, основанная на концепции так называемого "общества потребления" [2], т.е. общества, целью существования которого является удовлетворение потребностей сограждан. Окончательно эта концепция общества была сформулирована в 50-х годах. Важнейший вклад в воплощение этой концепции в жизнь внес президент США Джон Фицжеральд Кеннеди, выдвинувший в начале 60-х годов концепцию государственной защиты прав потребителя. Согласно этой концепции, государство обязано активно вмешаться во взаимоотношения производителя товаров и услуг и потребителя на стороне последнего, ограждая его от недоброкачественной продукции и взяв на себя защиту его прав. Был принят закон о защите прав потребителей.

Г лавной фигурой такого общества является потребитель. Его требования (если они социально безопасны) обладают приоритетом над возможностями производителя, и защищаются установлениями государства и общества. Важнейшими достижениями "общества потребления" могут считаться:

Последовательное претворение в жизнь идей свободы торговли, что привело к созданию международного рынка товаров и услуг - потребитель в любой стране может приобретать товар, произведенный в любой стране; следствием этого является резкое обострение конкуренции производителей, обострение их борьбы за повышение качества продукции и конкурентные цены, за снижение сроков выхода товара на рынок и в то же время усиление кооперации и сотрудничества в производстве и продвижении товаров на рынок;

развитие систем государственной и общественной защиты прав потребителей на качественную продукцию и услуги; эти системы защиты не только позволяют потребителю взыскивать с производителя ущерб за недоброкачественную продукцию и услуги, но и предупреждают появление такой продукции на рынке, а также ограничивают монополизацию рынка производителем; следствием этого является необходимость производителя предоставлять потребителю систему доказательств качества товара еще до того, как потребитель этот товар приобрел;

достаточно высокий уровень самосознания потребителей, которые согласны платить за качество и готовы сотрудничать с производителем в его повышении.

Несмотря на всю привлекательность концепции "общества потребления", к 90-м годам стало ясно, что неконтролируемый рост потребностей может привести, по крайней мере, к серьезным нарушениям свойств окружающей среды, и даже вызвать экологическую катострофу. Ресурсы Земли не рассчитаны на то, чтобы в "общество потребления" вошла большая часть населения планеты. В то же время концепция развития большинства государств направлена именно на вхождение в "общество потребления" (Россия - не исключение). Поэтому в ближайшее время будет развиваться какая-то новая философия предпринимательства и, соответственно, новая философия качества. Отдельные черты новой философии качества проявляются уже сейчас, например, в концепции экологического менеджмента и в концепции производственной системы "Тойота".

Таким образом, в соответствии с существующей философией предпринимательства, вся полнота ответственности за качество изделий и услуг лежит на производителе. Производитель в разные исторические промежутки по-разному реагировал на эту ответственность, воплощая различные философии обеспечения качества.

Стадии развития философии качества

“Товары возвращаются, покупатели - нет”

Роберт У. Пич.

В истории философии качества существуют 4 перекрывающиеся и продолжающиеся фазы, которые, в полном соответствии с законами диалектики, развивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целями производителя - обеспечением качества выпускаемой продукции и соответственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняя цель). Это противоречие на каждой стадии развития производства, рынка и общества имело свою специфику и по-разному разрешалось. Эволюция методов обеспечения качества приведена на Рис.4.

Рис.4. Эволюция методов обеспечения качества

Фаза отбраковки

Она началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, мастеров, которые наблюдали за работой подмастерьев, покупателей, которые тщательно перебирали изделия, чтобы сделать покупку. Не следует забывать цеховые организации средневековых городов, которые, если выражаться современным языком, сертифицировали мастеров - присуждали звание мастера после серьезных испытаний качества изделия. Каждое изделий было индивидуальным.

В 70х гг. XIX века в оружейном производстве (заводы Сэмюэля Кольта) родилась идея стандартного качества - изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.

Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители - Генри Мартин Леланд (основатель фирмы "Кадиллак") и Генри Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару "проходной" и "непроходной" калибр. В марте 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей "Кадиллак", прибывшей в Англию, и разобрал их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое- какие детали из этой кучи изъяли и заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агенстве по продаже и обслуживанию автомобилей "Кадиллак". Потом группа механиков, вооруженная только отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а одна - со второй, и все они отправились на длительную обкатку по только что сданному в эксплуатацию автодрому Бруклэндс. И когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме "Кадиллак" диплом и серебряный кубок с надписью "За стандартизацию". После этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях "Кадиллак" появилась надпись "Standart of the world" - образец для подражания для всего мира.

Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплектующие изготавливались, то есть на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную службу технического контроля, независимую от производства.

Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы американского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора, соратника Г. Форда. Именно им предложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход, кадровый менеджмент, идею разделения отвественности между работниками и управленцами в обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научного нормирования труда. Он разработал основные идеи иерархической структуры управления организацией, которые в окончательном виде сформулировали Анри Файоль и Макс Вебер. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. У. Тейлора и Г. Форда была создана концепция организации машинного производства (производственная система Форда - Тейлора), которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей на смену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).

Основу концепции обеспечения качества этой фазы можно сформулировать так:

“Потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соотвествующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были бы отсечены от потребителя”.

Последовательное воплощение в жизнь этой концепции привело уже в 20-е годы к тому, что численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) стала составлять до 30 - 40% от численности производственных рабочих, иногда и более. В рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий являются противоречивыми (не могут быть достигнуты одновременно).

Фаза управления процессами

Эта фаза начинается с 20х гг. ХХ века.

Точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, которая содержала метод построения диаграмм, известных сегодня по всему миру как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали в руки управленцев инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая (в отличие от отделов технического контроля) занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.

Ядром концепции обеспечения качества на этой фазе стало:

“Сохраняется главная цель - потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия, соотвествующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличесние процента выхода годных изделий”.

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия.

При достижении этого предела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущей стадии, - цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий становятся противоречивыми.

Фаза менеджмента качества

Начало фазы менеджмента качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктора Эдвардса Деминга, американца. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Им, а также Джозефом М. Джураном, другим американцем, также приглашенным в порядке правительственной технической помощи в Японию, была разработана программа, основной идеей которой было: "Основа качества продукции - качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы".

Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция "0 дефектов".

Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.

Основной вклад в развитие как этой фазы, так и последующей, внесли

Деминг (Deming W. Edwards) - являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 получил приглашение от японского союза ученых и инженеров (JUSE)принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там он и предложил программу менеджмента качества из 14 пунктов, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. В его честь JUSE в 1951 г. учредил очень престижную ежегодную премию его имени - приз для японской фирмы, внесший наибольший вклад в развитие идей менеджмента качества, аналогичный приз для иностранной фирмы и индивидуальный приз. С 1980 г. американская ассоциация статистики также присуждает премию имени Деминга. Деминг был одним из наиболее известных в мире консультантов в области менеджмента качества, автор более 200 книг в этой области, почетный доктор десятков американских университетов. В 1987 г. получил персональное поздравление президента США. Умер в 1995 г.

Кроме 14 принципов, на которых Деминг предлагал строить всю корпоративную стратегию любой фирмы, он выявил пять «смертельных болезней», которыми, по его мнению, в начале 80-х годов были «больны» большинство корпораций Америки. Напомним, что в начале 80-х годов японские корпорации достаточно серьезно потеснили американские в таких областях, как бытовая техника, автомобилестроение, фототехника и радиоэлектроника. Итак, по мнению Деминга, пять «смертельных болезней» американских компаний следующие:

1. Планирование без учета требований.

Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оптимизацией производства и совершенствованием производственного процесса.

2. Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу.

3. Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохраняется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка.

4. Аттестация персонала. Такой подход недопустим, так как приписывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают.

5. Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр.

Джуран (Juran, Joseph M.). Разработал принцип «триад качества»; является одним из ведущих бизнесконсультантов в области качества. Совместно с Демингом был одним из американских консультантов, участвовавших в 50-х годах в оказании консультационной помощи послевоенной Японии в повышении качества товаров.

Джуран говорил, что «управление качеством осуществляется с помощью трех процессов: планирование, контроль, улучшение».

1. Планирование качества:

• установите цели в области качества;

• определите ваших покупателей;

• определите потребности покупателей;

• разработайте продукт в соответствии с требованиями;

• разработайте процессы, которые необходимы для производства продукта;

• разработайте способы контроля.

2. Контроль качества:

• оцените результаты процессов;

• сравните их с требуемыми параметрами;

• если есть расхождение, примите меры.

3. Улучшение качества:

• создайте инфраструктуру, которая требуется для поддержания ежегодных улучшений;

• определите, что вы будете улучшать;

• для каждого проекта по улучшению создайте команду;

— обеспечьте команду ресурсами, подготовьте людей, создайте систему мотивации.

Ишикава (Ishikawa, Kaori). Придумал «круг качества», предложил диаграмму «причины — следствие» (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. С начала 50-х годов активно участвует в программе JUSE по качеству. Явлется одним из разработчиков новой концепции организации производства, внедренной на фирме «Тойота».

Причинно-следственная диаграмма, иначе называемая «схема Ишикава» или «рыбий скелет», помогает искать причины проблем, в том числе связанных с качеством (см. рис. 3.1.1.1).

Фейгенбаум (Feigenbaum Armand V.). В 60-е годы разработал принципы всеобщего управления качеством (Total Quality Control) и параллельного (одновременного) инжиниринга. Более 10 лет проработал в General Electric, затем основал собственную консалтинговую фирму General Systems Company, Ltd, президентом которой является до настоящего времени. Эта фирма — один из мировых центров консультаций в области менеджмента качества.

Арманд В. Фейгенбаум, как Деминг и Джуран, консультировал японских специалистов в 50-х годах. Он был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством» — TQC. Благодаря этому многие японские ученые в области качества и консультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством».

Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задействует все части компании. В книге «Всеобщее управление качеством» (1961), он формально описывает свой подход как «результативную систему для объединения усилий по разработке, поддержанию и улучшению качества в различные группы организации так, чтобы сделать возможным маркетинг, инжиниринг, производство и обслуживание на наивысшем экономическом уровне для полного удовлетворения клиента». Фейгенбаум утверждал, что качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающим все стадии жизненного цикла товара. Следовательно, реальное управление качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном элементе цикла.

А. Фейгенбаум известен как представитель направления, рассматривающего понятие качества в увязке со стоимостью. Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества. Качество с его точки зрения измеряется затратами на качество. В числе других сформированных им принципов — обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху донизу (top-down), усиленная ориентация на заказчика, привлечение поставщиков.

Кросби (Crosby, Philip В.). В 1964 г. предложил программу «ноль дефектов»; являлся в течение многих лет вице-президентом компании ITT, был президентом американского общества по управлению качеством (ASQS), консультантом многих компаний по всему миру, возглавлял консалтинговую фирму Philip Crosby Associates, Inc. Умер в 2000 г.

Кросби предложил четыре принципа (абсолюта) качества, которые звучат следующим образом:

1. Качество — это соответствие требованиям.

2. Основа системы качества — предупреждение дефектов.

3. Стандарт качества — ноль дефектов.

4. Мера качества — стоимость несоответствия.

Производство продукции — это, в сущности, создание или рождение качества, т. е. суммы определенных свойств.

Следовательно, процесс создания изделия (качества) и есть управляемый процесс.

В процессе контроля параметры, определяющие качество изделия, сравниваются с эталонными, зафиксированными в используемых стандартах, нормативах и технических условиях.

Информация о несоответствии уровня качества заданным стандартам (сигнал рассогласования) через цепь обратной связи поступает в специальное подразделение (управляемый элемент), где проводится анализ, и вырабатываются меры по устранению отклонений.

Изделия, прошедшие контроль, поступают к потребителю, который дает решающую оценку уровня качества.

Отзывы покупателя о качестве и рекламации направляются изготовителю. В соответствии с ними управляющий элемент также вырабатывает корректирующие меры.

В этой новой концепции было уточнено место контроля в управлении качеством.

Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе управления качеством.

Главная цель этой системы — обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего периода изготовления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимизации по критерию качества всего процесса создания изделия.

Процесс управления качеством состоит из следующих укрупненных этапов:

• оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;

• долгосрочное прогнозирование;

• планирование уровня качества;

• разработка стандартов;

• проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологии;

• контроль качества исходного сырья и покупных материалов;

• операционный контроль в процессе производства;

• приемочный контроль;

• контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после продажи);

• анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Затем весь цикл повторяется сначала.

Каждый из перечисленных этапов распадается на множество процессов, операций и действий исполнителей.

При этом процессы и действия в отношении процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи, процедуры анализа и методы воздействия.

Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.

С ростом выпуска изделий долговременного пользования все большую роль начинает играть не продажная цена изделия, а стоимость полного жизненного цикла, представляющая собой сумму затрат по следующим категориям:

• стоимость всего комплекса НИОКР, предшествующих серийному производству;

• затраты на изготовление требуемого количества изделий;

• затраты потребителя на обслуживание, эксплуатацию и ремонт изделия в течение всего периода его функционирования.

Затраты потребителя (которые определяют его выбор конкретного товара) тесно связаны с качеством и надежностью изделия.

Предложенная А. Фейгенбаумом система управления качеством внесла значительные изменения во внутрифирменное управление.

В частности, изменились организационные структуры: появились центральные отделы управления качеством или обеспечения качества и соответствующие ячейки (элементы комплексных систем управления качеством) в научных, проектно-конструкторских, производственных, обеспечивающих и сбытовых подразделениях. Повысился статус работ по обеспечению качества. Систему управления качеством стал возглавлять управляющий самого высокого ранга — вице-президент по качеству.

Изменились взгляды на распределение ответственности за качество. Проведенные исследования выявили количественные соотношения ответственности за брак исполнителей и руководства.

Таким образом, А. Фейгенбаум обосновал систему всеобщего управления качеством продукции.

Система всеобщего управления качеством основана на так называемых циклах Деминга. Цикл Деминга состоит из четырех этапов:

планирование, производство, контроль, совершенствование продукции.

Объектом системы является весь жизненный цикл изделия, что означает системный подход ко всем этапам жизненного цикла: изучение требований рынка, доставка готовой продукции потребителю и ее техническое обслуживание в процессе эксплуатации.

Можно сказать, что именно на этой фазе сложилось понятие управления качеством в его современном понимании.

Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства в его прежних формах было преодолено — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство.

Потребитель практически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.

В то же время концепция стандартизованного качества, согласно которой под качественным изделием понимается изделие, требования к которому определил и зафиксировал в нормах производитель, а потребитель вправе либо купить предложенный продукт, либо отвергнуть его, привела к обострению противоречия между качеством и эффективностью в новой форме — при ошибке в определении запросов потребителей при выходе годных, с точки зрения производителей, изделий на рынок затраты чрезвычайно велики.

Фаза планирования качества

Эта фаза стала зарождаться в середине 60-х годов как развитие идей предыдущей фазы в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Всеобщий менеджмент качества (TQM) постепенно пришел на смену всеобщему управлению качеством (TQC). Необходимость развития этой фазы связана с развитием мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей.

Основой концепции новой фазы стали:

• идея, что большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

• перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий (что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическое дефекты еще до начала стадии производства);

• место концепции «ноль дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;

• высокое качество необходимо предоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкуренция на рынках очень высока.

Основные идеи новой фазы сформулированы в работах Генити Тагути, доктора Мицуно, в научных разработках компаний «Тойота» и «Мицубиси».

Тагути (иногда употребляется написание Тагучи — Taguchi, Genichi). Предложил функцию потерь качества, разработал методику планирования промышленных экспериментов.

В рамках этой фазы удается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностью производства в его существовавших формах, и новая фаза возникает при проявлении новой формы этого противоречия. Например, требования потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный процесс были экологичными, т.е. не наносили ущерб окружающей среде.

В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества — стандарты ИСО 9000 (1987), оказавшие существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества:

• ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению качества»;

• ИСО 9001 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и/или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;

• ИСО 9002 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже»;

• ИСО 9003 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»;

• ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы; системы качества. Руководящие указания, а также терминологический стандарт ИСО 8402».

В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт ИСО 9004 -1, -2, -3, -4, большее внимание уделив в нем вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

В 2000 г. вышла новейшая версия указанных стандартов (см. гл. 4).

Появление международных стандартов ИСО серии 9000 на системы качества явилось дальнейшим развитием теорий и практики современного менеджмента качества.

С конца 80-х годов предприятия стран с рыночной экономикой стали заниматься разработкой, внедрением и сертификацией систем менеджмента качества. Сформировался системный подход к менеджменту качества. Серьезное внимание стало уделяться не только качеству продукции, но и качеству предоставления услуг. Это обусловлено тем, что последние годы во многих странах с рыночной экономикой характеризовались бурным ростом сферы услуг. При этом предоставление услуг не противопоставляется производству продукции.

Пример. Клиент покупает машину. С одной стороны, ему продают товар, а с другой — предоставляют услуги (информацию, послепродажное обслуживание и т.п.). Услуги и товары взаимосвязаны, хотя соотношение между ними может различаться.

Характер движения от товара к услуге можно представить в виде схемы (рис. 2.1.6.1).

П редоставление услуг имеет ряд особенностей. Услуги не всегда являются вещественными. В этом случае невозможно подтвердить качество услуги.

Качество услуг имеет различные измерения. Это можно пояснить на примере индустрии гостеприимства. В этой области качество — это то, что хочет каждый.

Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM — еще и управление целями и сами-ми требованиями. В ТQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, обуславливающая у потребителя уверенность в качестве продукции (рис. 2.1.6.2).

С истема TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок.

Основная идеология ТQМ базируется на принципе — улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов; к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок.

При этом осознается, что достичь этих пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться и не останавливаться на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин — «постоянное улучшение качества» (continuous quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством.

Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

В ТQМ существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать и дома. Появляется новый тип работников — трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Обучение превращается и в часть мотивации. Ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

В 70-е годы XX в. среди специалистов был популярен пример всемирно известной компании Volvo. Компания достигла резкого экономического подъема, когда перешла от чисто конвейерного производства к образованию рабочих групп. В конвейерном производстве рабочий монотонно изо дня в день выполнял одну и ту же операцию, практически абстрагируясь от результатов своего труда. В поисках возможности резкого повышения качества своих автомобилей руководство фирмы пришло к идее создания рабочих групп для выполнения определенной законченной части процесса сборки. Если раньше у конвейера рабочий мог выполнять лишь ограниченное число простейших операций, то в группе, благодаря созданию соответствующего микроклимата, появилась необходимость и обязанность освоить все операции, закрепленные за группой. Производственные навыки и общий кругозор каждого рабочего расширились. Повысилась компетентность каждого и, естественно, группы в целом. Принятие решений облегчилось, уровень дефектности снизился, а производительность увеличилась.

На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000.

Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, — обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств в способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы применяемые методы и средства ориентированы на эту цель.

Несмотря на то что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность системы лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним признаком того, имеется ли на предприятии

система качества в соответствии со стандартам ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широко применяется сертификат на систему

О популярности стандартов ИСО серии 9000 свидетельствует общая динамика сертификации систем качества на соответствие их требованиям. Так, по данным фирмы «Мобил», в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 тыс. систем качества. В 1995 г. их число возросло до 100 тыс. В 2001 г. таких предприятий стало уже более 200 тыс.

Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому в России уже имеются сотни предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

Гарантирование качества — закрепление и поддержание системы обеспечения качества, включая доказательства того, что она соответствует современным условиям, является главным итогом эволюции менеджмента качества.

Фаза экологического менеджмента

В 90-е годы XX в. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

В соответствии со стандартом ИСО 14000 в каждой организации должны быть:

1. введены определенные экологические процедуры;

2. осуществлены меры по строгому их соблюдению;

3. подготовлены пакеты документов;

4. назначены ответственные за определенные области экологической деятельности.

Новая система стандартов призвана обеспечивать уменьшение неблагоприятных воздействий на окружающую среду на трех уровнях :

• организационном — через улучшение экологического «поведения» фирм;

• национальном — через создание государственной экологической политики;

• международном — через улучшение условий международной торговли

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000.

Лекция №5

Элементы стратегии TQM

Акцент на потребителя

В соответствии с сегодняшними взглядами на качество, производитель все свое внимание должен уделять удовлетворению запросов и пожеланий потребителя.

Качество оценивается только потребителем и поэтому должно быть поставлено в зависимость от его нужд и пожеланий.

Это значит, что потребитель является участником процесса, осуществляемого производителем, и заинтересован в конечном результате, являясь главным арбитром в его оценке.

Новая парадигма, порожденная главенствующей ролью потребителя, заключается в следующем:

• процессы существуют, чтобы удовлетворять нужды людей и потребности общества;

• процессы полезны, если они добавляют ценность для людей и общества;

• желания и нужды различны во времени и пространстве (для разных наций и культур);

• процессы различны в различных культурах и у разных наций;

• потребности и процессы их удовлетворения могут быть смоделированы и отслежены с использованием статистического анализа;

• лучшая модель процесса удовлетворения потребностей общества должна быть принята руководством при непосредственном участии каждого члена общества.

В соответствии с новой парадигмой любой процесс для удовлетворения нужд должен гармонично учитывать как интересы общества, так и интересы. каждого конкретного индивидуума.

Новая парадигма изменяет наше представление о ценности не только продукта, но и каждого участника процесса его создания.

Если ранее ценился работник, который беспрекословно выполнял указания руководителя – "босс всегда прав", – то теперь ценность его работы оценивается потребителем – "потребитель всегда нрав" (рис. 2.3).

Новая парадигма, исповедуемая Всеобщим Управлением Качеством (рис. 2.3,а), изменяет систему достижения цели в новых условиях конкурентной борьбы на рынке.

Акцент на потребителя означает не только его главенствующую роль в деятельности системы, но и получение достоверной информации о нуждах и пожеланиях потребителя. Поэтому появляется необходимость в контактном персонале, от которого зависит не только достоверность поступаемой от потребителя информации, но и субъективный имидж компании в глазах потребителя.

В то же время именно они могут стать тем объективным источником информации о нуждах и пожеланиях потребителя, которые помогут избежать "айсбергового эффекта".

Работники сферы разработки, производства и доставки продукта, в соответствии с новой парадигмой должны рассматриваться как персонал поддержки удовлетворения требований потребителя, включаться и объединяться в единую систему, выполняющую главную цель, – максимизация ценности продукта для потребителя и минимизация его стоимости.

Руководитель, аккумулируя требования потребителей, обязан организовать оптимальную работу системы для достижения целей. При этом он должен в одинаковой степени подходить к нуждам и пожеланиям как внешних потребителей компании, так и работников своей фирмы, которые для него являются тоже потребителями (внутренними). Поэтому роль руководителя в условиях новой парадигмы меняется по сравнению с ранее существовавшей (см. рис. 2.3,6).

Один из активных проповедников TQM, Коносоке Мацушита, в своем выступлении перед западными менеджерами, иллюстрируя содержание рис. 2.3, сказал: "Для вас суть руководства в том, как взять идеи из голов менеджеров и вложить их в головы персонала, отвечающего за выполнение технологических операций. Для нас – по крупице собрать интеллектуальные ресурсы всех работников и поставить их на службу предприятия. Мы (японцы) оценили экономические и технологические возможности и знаем, что интеллектуального потенциала группы самых способных и блестяще подготовленных менеджеров недостаточно для достижения успеха".

Удовлетворение потребителя в условиях рынка потребителя является первостепенной задачей любой организации, независимо от ее формы собственности и размеров.

В то же время для организации, работающей в условиях TQM, это не означает удовлетворение потребностей только внешних потребителей. Каждый сотрудник организации имеет своих собственных потребителей, которых мы называем внутренними потребителями.

Их нужды в соответствии с требованием "делать работу хорошо" также должны удовлетворяться. Для того чтобы иметь возможность удовлетворить внешних потребителей (внешнее качество), мы должны удовлетворить внутренних потребителей (внутреннее качество), не допуская тем самым низкого уровня внутреннего качества.

Низкий уровень внутреннего качества подразумевает различные нарушения в работе системы, вызванные переработкой проекта, повторным производством продукта для компенсации некачественной продукции, исправлением дефектного продукта или его уничтожением (хотя на его производство уже были затрачены средства) и различными задержками в процессе, приводящими, в конечном итоге, к снижению производительности и росту стоимости конечного продукта, соответствующего ожидаемой его ценности со стороны потребителя (продукта с высоким внешним качеством). Усилия по достижению высокого внешнего качества при низком внутреннем качестве связаны со значительным удлинением lead time, а также с увеличением стоимости продукта за счет возрастания издержек производителя на его переработку и повторное производство. В современных условиях конкурентной борьбы такой производитель обречен на провал. Чтобы избежать низкого внутреннего качества и обеспечить высокое внешнее качество, необходимо в первую очередь, как подчеркивает TQM, включить в процесс как внешнего, так и внутреннего потребителя и рассматривать взаимоотношения "Поставщик – Потребитель" как непрерывную цепь всего процесса (см. рис. 1.14). Каждый работник в любом звене этого процесса должен знать и понимать потребности не только внешнего, но и внутреннего потребителя (рис. 2.4). Основное требование TQM – рассматривать потребителя как участника процесса создания высококачественного продукта.

Определение нужд потребителя является первым шагом, который необходимо предпринять для того, чтобы включить потребителя в процесс создания высококачественного продукта. Для определения нужд внешнего потребителя необходимо исследовать рынок и реализовать рыночные ожидания при планировании, разработке и изготовлении продукта.

Компания, направляя продукт на рынок, выделяет своего потребителя и старается узнать его мнение о качестве товара, на основании которого с помощью обратной связи производит корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя (рис. 2.5).

Известны два канала обратной связи:

обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей;

сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга.

Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителя. Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки, не обеспечивая при этом полноту ответа на все вопросы, интересующие производителя. Выбор конкретного одного или нескольких методов зависит в основном от времени, стоимости и свободных ресурсов. Наиболее популярными являются следующие методы.

Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной производителем анкеты. Этот метод обеспечивает низкую стоимость, но требует проницаемости производителя. Основным недостатком этого метода является то, что вопросы анкеты представляют мнение составителей и воспринимаются респондентами по-разному. Помимо этого респонденты могут не представлять нужные статистические группы населения, а многие люди не захотят отвечать на вопросы.

Личное анкетирование потребителя (в том числе и по телефону) обеспечивает более быстрый ответ потребителя, чем почта, и дает возможность уточнения и обсуждения вопроса составителя с респондентом. Анкетирование потребителя по почте и телефону могут дать совместно неплохие результаты.

Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляющих собою группу из 8-12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное для них время и согласившихся встретиться для обсуждения проблемы. Такие группы должны возглавляться человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае такие группы могут представлять мнение (голос) лидера группы. Индивидуальное интервью избегает этого недостатка, являясь эффективным методом для получения информации о технических и эмоциональных сторонах мнения потребителя.

Слушать потребителя и наблюдать за ним–эффективный метод, используемый японскими производителями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции, когда производитель может только присутствовать и слушать комментарии и разговоры людей, собирая информацию о том, как должен выглядеть продукт и каковы должны быть его характеристики.

Помимо прямых методов контакта производителя с потребителем существует ряд косвенных методов, позволяющих получить необходимые данные. Примером таких методов являются учет данных, полученных на основании публикуемых исследований рынка и специальных отзывов, жалоб потребителя по гарантийному обслуживанию, принятие на себя роли клиента и т.п. В целом необходимо использовать несколько методов одновременно, чтобы получить действительную картину "голоса пстребителя".

На основании полученных данных компания корректирует свою работу по улучшению производимой продукции. Потребитель будет удовлетворен, если у него будет продукт необходимого ему качества по цене, соответствующей его ценности, в нужный срок.

Исследования ожиданий и удовлетворенности потребителей могут быть реализованы на различных уровнях в зависимости от целей проводимого обследования. Так, их целью могут быть как выяснение мнений потребителей о важности предлагаемого продукта или сервиса, а также их качестве, так и общее их мнение о работе фирмы. Независимо от целей обследования, основной (базовый) критерий качества методологии обследования остается одним и тем же: все соответствующие сектора рынка и категории потребителей должны быть представлены в выборке, соответствующей поставленной цели, т.е. выборка должна быть репрезентативной (наиболее полно отражающей информацию в соответствии с поставленной для обследования целью). При этом особое внимание должно быть уделено сбору информации о мнении "существенных (важных) потребителей" для данной фирмы.

При исследовании ожиданий потребителей, индивидуальные и групповые интервью являются наиболее эффективными: прямой контакт с потребителем очень важен для понимания его пожеланий и нужд, суть которых часто бывает трудно уловимой без прямого контакта с потребителем и может быть истолкована по-разному. При исследовании пожеланий потребителей выяснение их мнений с помощью уточняющих вопросов при прямом контактировании с ними является наиболее экономичным и в наибольшей степени отражает индивидуальность каждого опрашиваемого потребителя. Ведущую роль в этом вопросе играет контактный персонал фирмы.

Пожелания потребителей сортируются по родственным признакам и объединяются в однородные группы, представляющие собой интегральную ценность продукта с точки зрения потребителя.

Выяснение мнения потребителя об интересующем фирму объекте может проводиться двумя путями.

Первый предусматривает:

• опрос потребителей с выявлением основных характеристик объекта; формирование групп внутри каждой характеристики;

• конкретизация особенностей исполнения элементов внутри каждой группы. Результатом такого исследования мнений потребителя является построение дерева потребительских ожиданий.

Второй путь предусматривает наличие дерева, которое может быть предложено, например, отделом по сбыту и маркетингу компании. При опросе потребителей в этом случае, можно попросить их индексировать каждый компонент дерева по определенной шкале оценок (обычно от 1 до 5), а затем, на основании статистического материала, определить приоритет – степень удовлетворения потребителя.

При опросе потребителей производитель может также уточнить приоритет того или иного компонента дерева путем присвоения ему индекса в соответствии с пятибальной или десятибальной системой.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад различных составляющих качества в общее мнение потребителя о качестве исследуемого объекта.

Ста потребителям было предложено оценить:

• важность девяти предложенных поставщиком составляющих работы кафетерия (компонент дерева) по пятибальной системе, соответствующей приложению;

• качество этих составляющих (компонент дерева) по пятибальной системе, соответствующей приложению.

Для последующего анализа результатов опроса с помощью семи инструментов контроля качества (и, в частности, диаграммы Парето) представляется весомость каждого компонента качества в процентном отношении ко всем другим

Для определения степени удовлетворенности потребителя предлагаемым продуктом обычно применяют индексы потребительской удовлетворенности, которые подсчитывают по результатам опроса потребителя о качестве продукта, которое он оценивает по пятибальной системе. Степень удовлетворенности потребителя оценивается с помощью трех индексов, представленных цифрами, заключенными, например, в скобках (см. приложение 2 к табл. 2.1):

(1) – оценки "плохо" и "неудовлетворительно"; (2) – оценка "удовлетворительно"; (3) – оценки "хорошо"' и "очень хорошо".

Для последующего анализа потребительской удовлетворенности результаты опроса обычно представляют одним из трех способов, показанных в трех последних столбца приложения 2 к табл. 2.1.

Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет формализовать организационную работу фирмы на основании нужд и ожиданий пользователя.

Внешний потребитель может быть представлен тремя основными группами (рис. 2.7):

- конечные пользователи продукта компании (конкретные люди);

промежуточные потребители (посредники между компанией и конечным пользователем продукта), каковыми являются, например, дистрибьютеры (distributors) или перепродавцы, добавляющие ценность продукту;

• крупные и средние потребители (организации и предприятия).

При этом обследование рынка проводится посредством контакта с большим количеством (для получения большой достоверности среднего выборочного значения результатов обследования) сильно и средне заинтересованных потребителей.

Для получения более полной информации следует обратить внимание на обследование следующих секторов рынка:

• большие банки;

• средние банки;

• розничная торговля;

• большие промышленные компании;

• средние промышленные компании;

• государственные и общественные руководители регионов;

- сервисные компании (рекламные, транспортные, страховые и др.).

На основании полученных результатов фирма не только корректирует свою работу по улучшению качества продукта или услуг, но и корректирует свою стратегию в достижении главной цели – максимальная ценность продукта для потребителя и минимальная его стоимость для обеих сторон.

Так, из результатов опроса (рис. 2.8) внешних потребителей фирмой Olivetti (Италия), традиционным продуктом которой являются персональные компьютеры, только 24 % потребителей заинтересованы в качестве продукта, выпускаемого фирмой. Большая же часть потребителей заинтересована в качестве других компонентов дерева потребительской удовлетворенности, относящейся в основном к качеству послепродажного обслуживания. Таким образом, из рис. 2.8 видно, что большая часть рынка не воспринимает компанию Olivetti как компанию, производящую только компьютеры, а ожидает от нее целого ряда услуг по выпускаемой продукции. И эта тенденция к увеличению спроса на сферу услуг является характерной для современней экономики (рис. 2.9).

Тенденция расширения сферы услуг связана с увеличением важности технического обслуживания в первую очередь наукоемных продуктов после их производства и поступления на рынок. Доля этого продукта в общем объеме продаж возрастает из года в год. Появляются специальные компании, занимающиеся ремонтом и устранением дефектов в период гарантийного и послегарантийного обслуживания. Но потребителя интересует обслуживание даже при покупке обычных продуктов. Джуран подчеркивав что "покупатель покупает молоко, но реально он хочет питания; он покупает автомобиль, но реально он хочет возможности передвижения при помощи транспорта". Увеличение доли услуг означает не уменьшение производства промышленности и сельском хозяйстве, а лишь концентрацию усилий в этой области. Поэтому качество услуг для фирмы, производящей любой продукт, приобретает первостепенное значение с позиций "акцент на потребителя".

Сервис более приближен к потребителю, чем продукт. Это происходит потому, что услуга проявляется в момент ее совершения, в то время как производство продукта изолировано от потребителя. Качество продукта воспринимается в первую очередь через качество обслуживания при его продаже. В момент покупки происходит сравнение не только продукта, но и ожидаемой услуги с реальной (воспринятой).

Качество услуги в общем виде можно оценить с помощью архитектуры ожиданий потребителя, представленной на рис. 2.10. Безусловно, на ожидания конкретного потребителя оказывает влияние круг его общения, собственные потребности и имеющийся у него жизненный опыт. Большое влияние на формирование ожиданий потребителя оказывают средства информации.

Расхождения в оценке качества потребителем и производителем, приводящие к разным оценкам ценностей продукта в их понимании, вызваны разрывами в цепочке "Поставщик – Потребитель" (модель разрывов Зейтхальма), которые показаны на рис. 2.11 и в первую очередь – неточным восприятием руководством фирмы ожиданий потребителя (разрыв 1).

Чтобы избежать этих разрывов во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями, необходим постоянный акцент на их нужды и пожелания, которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью.

Для избежания разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепочку процесса взаимодействия "Поставщик – Потребитель", имея четкое представление о схеме этой цепочки. Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных к потенциальных потребителей с периодичностью один раз в год. В эти анкеты включаются, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки своих целей в долгосрочном планировании производители рассылают с периодичностью 1 раз в три года более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта.

Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенности определенным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дерева ожиданий. В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий потребителя становится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя.

Статистический материал по обследованию удовлетворенности потребителя для большей наглядности может быть представлен в виде карты профилей потребительской удовлетворенности (рис. 2.14).

На карте профилей на ось абсцисс наносят компоненты дерева удовлетворенности потребителя (см. рис. 2.8), а на ось ординат – мнение потребителей по этим компонентам (среднее значение их оценки, выраженное в процентах). Это могут быть статистические данные о степени удовлетворения потребителя по каждой компоненте дерева (рис. 2.14) или значимость этих компонентов для потребителя.

Как показано на рис. 2.14, с помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом, поставляемым на рынок ее конкурентом. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонент дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурента.

Результаты обследования степени удовлетворенности внешних потребителей уровнем компании являются главным компонентом в процессе самоконтроля, проводимого компанией в соответствии с требованием TQM. Компании должны ежегодно улучшать свою деятельность.

Самоконтроль позволяет компании определить стратегическое направление своей деятельности в борьбе за потребителя. Эту работу осуществляет высшее руководство компании, что лишний раз подчеркивает значимость его вовлечения в процесс обеспечения качества.

Результаты внешней оценки, сравниваемые с соответствующими внутренними результатами компании (результаты процессов в компании, обеспечивающие ее предложения потребителю), являются надежным компасом эффективной ее деятельности на рынке, позволяют соответственно корректировать действующие программы по улучшению качества.

В соответствии с новой парадигмой внешние потребители компании это не только пользователи, которые покупают продукты компании, но и люди, семьи, местные общины, государственные организации, предприятия и, наконец, общество, которые различным образом:

• ожидают положительных изменений в качестве продукта и деятельности самой компании;

• подвержены или могут быть подвержены нежелательным действиям компании.

Важность учета этой категории внешних потребителей в деятельности компании зависит от многих факторов, как культурных, так и политических, которые определяют степень осознанности обществом человеческих и социальных прав и обязанностей. В то же время эта категория потребителей безгранична и может из категории потенциальных перейти в категорию реальных потребителей продукта. Влияние этой категории на имидж компании велико за счет ее многочисленности.

Акцент на потребителя в решении всех вопросов позволяет поставщику каждый раз сверять свей кус в конкурентной борьбе по "компасу" потребителя, гарантируя себе справедливое вознаграждение и удовлетворяя одновременно ожидания потреби ;ля относительно ценности продукта, его стоимости и времени поставки. Удовлетворенный потребитель не только возвращается к поставщику, который в полной мере удовлетворил его потребности, но и вносит позитивный вклад в маркетинг этого предприятия посредством "передачи информации по цепи", что влияет на общий имидж компании.

Внутренний потребитель, который включает всех тех, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании, может быть разделен на три основные группы:

• внутренние пользователи внутреннего процесса

• служащие компании;

• пользователи результатов бизнеса компании.

Взаимосвязь внутренних и внешних потребителей показана на рис. 2.15.

Все внутренние пользователи, как и внешние, имеют свои ожидания (надежды), и их удовлетворенность воздействует на результаты работы компании. Поэтому каждая компания, работающая в соответствии с TQM, периодически проводит специфические обследования, чтобы определить их ожидания и спланировать программу улучшения для удовлетворения этих ожиданий.

Внутренние пользователи внутреннего продукта – это пользователи внутреннего сервиса компании, такого, как, например, информационные системы, система подбора кадров, система образования и переподготовки, т.е. пользователи вспомогательных подразделений компании, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта.

Удовлетворенность этих пользователей должна выясняться посредством их регулярного интервьюирования теми, кто отвечает за ход проведения конкретного внутреннего поддерживающего процесса. Процедура управления поддерживающим процессом должна обеспечивать уверенность в том, что результаты такого обследования постоянно удовлетворяют пожелания и нужды пользователя внутреннего продукта.

Или, иначе говоря, процедура, регулирующая взаимоотношение "Поставщик – Потребитель", должна обеспечивать регулярный совместный анализ результатов интервью, сравнивая оценку поставщиков с восприятием пользователей и осуществляя немедленную корректировку в случае необходимости.

Служащие компании являются наиболее важной категорией внутренних пользователей. Их чувство принадлежности компании и самоутверждение, их мотивации, их удовлетворенность настоящим и надеждами на будущее являются фундаментом успеха компании. Удовлетворенность служащих и соответствующие изменения в различных процессах компании, участниками которых они являются, выясняются с помощью вопросника, охватывающего все значительные аспекты взаимоотношений между компанией и индивидуальным служащим: мотивация, чувство долга, заработная плата (вознаграждение), карьера.

Результаты исследования мнений служащих будут значимы только в том случае, если люди поймут, что их ответы являются анонимными и не принесут индивидуальной выгоды отвечающему, но, являясь инструментом, обеспечивающим компанию информацией, позволят улучшить руководство человеческими ресурсами.

Пользователи результатов бизнеса компании представляют собою особую группу. Строго говоря, они являются собственниками компании (акционерами) и часто сильно отличаются от других пользователей результатов бизнеса. Если же говорить в широком смысле, то эта категория пользователей включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании: в первую очередь – ее непосредственных служащих, затем ее поставщиков, социальное окружение и т.п. (рис. 2.16). Это довольно-таки большая и разнообразная группа, и в связи с этим субъективная оценка, даваемая ими, трудно обобщаема. В этом случае наиболее надежной является оценка, производимая группой экспертов, специально привлекаемых компанией для этих целей. Вопросы, задаваемые этой группе пользователей, должны быть нацелены на повышение качества различных форм работы компании, например:

формы повышения прибылей компании посредством роста удовлетворенности потребителя, увеличение доли рынка, обеспечение более высоких цен на продаваемый продукт за счет дополнительных услуг и т.п.;

корректировки стоимости продукта в сторону ее увеличения в зависимости от улучшений качества процесса;

корректировки стоимости продукта или услуг, как следствие улучшения эффективности процесса.

Следует еще раз подчеркнуть, что для этой категории потребителей невозможно получить значимые результаты удовлетворенности путем исследования их мнений, которые бы помогли компании, опираясь на результаты их оценки, однотипно скорректировать направление улучшения своей работы.

В заключение следует еще раз подчеркнуть, что акцент на потребителя должен быть основным во всех сферах деятельности производителя и является его первостепенной задачей.

Процессный подход

При разработке процесса необходимо ответить на вопросы:

1. Каковы требования к процессу?

2. Каков порядок выполнения процесса?

3. Что и как нужно контролировать?

1. Кто исполнитель, потребитель, поставщик на каждой технологической операции?

Всеобщее Управление Качеством обращает внимание на удовлетворение требований как внешних, так и внутренних потребителей, которых рассматривает как непрерывную и взаимосвязанную цепочку (рис. 1.14) участников всего процесса жизненного цикла продукта.

Поэтому разработанная документация на процессы должна включать не только технологическую цепочку производства, но и отношения с внутренним поставщиком, зависящие от детальной спецификации всех необходимых поставляемых им внутреннему потребителю комплектующих изделий. Если, например, выяснилось, что плохо закручена гайка, то виноват не рабочий, ее закручивающий, а разработчик технологического процесса (и, в частности, этой операции), который не предусмотрел, например, поджимающую пружину для страховки выполнения этой операции. Именно в этом заключается новый подход между поставщиком и потребителем внутри предприятия, лежащий в основе TQM.

При проектировании процесса важны четыре элемента:

оборудование — в большинстве случаев выбирается такое, какое есть на предприятии, однако нужно применись высокотехнологическое оборудование, позволяющее осваивать новые технологии;

кадры — основное вложение инвестиций нужно направлять на переобучение и побуждение рабочих работать более качественно;

методы, процедуры — порядок и содержание выполнения работы;

стандарты по качеству и эффективности.

Непосредственное овеществление запланированных показателей качества происходит на этапе производства. Этому процессу производства, как одному из важнейших объектов качества, обеспечивающему в конечном итоге максимизацию ценности и минимизацию затрат, Всеобщее Управление Качеством уделяет особое внимание.

Процесс представляет собою совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которые преобразуют вход процесса в соответствующий его выход. Модель процесса производства приведена на рис. 1.15. Входом процесса являются поставляемые материалы и необходимая информация, выполненные в соответствии с требованиями качества целей (см. рис. 1.13). При этом под поставляемыми материалами подразумевается не только сырье и полуфабрикаты, но и вся необходимая конструкторско-технологическая и нормативная документация, разработанная на предыдущем этапе. Все поставщики материалов и информации на вход процесса производства являются внешними поставщиками (даже той же самой компании), а производство для них представляет, в свою очередь, потребителей, со всеми вытекающими отсюда требованиями Всеобщего Управления Качеством по их взаимоотношению по ценности и стоимости поставляемого продукта

.

Выходом процесса является готовый продукт, ценность и стоимость которого определит спрос на него у потребителя.

Сам процесс представляет собою совокупность взаимосвязанных ресурсов (кадры, оборудование, методы изготовления, стандарты) и деятельности. По мере изготовления продукта на разных стадиях процесса производства возрастают затраты на его изготовление и соответственно растет добавленная ценность продукта (рис. 1.16). Основная цель процесса -- добавление ценности продукта при минимальных затратах на каждой операции. Но при выпуске дефектного продукта его ценность по мере прохождения по операциям не добавляется, а убавляется за счет закладывания в ценность готового продукта будущих издержек на переработку бракованной продукции.

Таким образом, качество процесса будет равно качеству его результатов, и поэтому затраты на процесс должны быть равны добавленной ценности продукта для потребителя.

В свою очередь, качство процесса характеризуется его результативностью, эффективностью и гибкостью (рис. 1.17).

Результативность процесса отражает степень соответствия готовой продукции проекту. Если достигнута бездефектность готовой продукции, то это означает высокую результативность производства, если ее ценность соответствует ожиданиям потребителя — высокую результативность всей компании в целом.

Результативность достигается: качеством продукта, пунктуальностью исполнения, временем исполнения заказа (lead time, т.е. временем, затрачиваемым на выполнение заказа потребителя, от момента его получения до момента поставки готового продукта).

Э ффективность процесса показывает, как хорошо используются выделенные ресурсы. Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным, т.е. Е = выход/вход. Как правило, эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными. Поэтому ее иногда приравнивают к производительности процесса, т.е. сколько человеко-часов потрачено на производство одной единицы продукта. С другой стороны, Эффективность процесса - это максимальное использование ресурсов. Так, если имеются в производстве установки, которые работают не так как предусмотрено документацией на эти установки, а 8 часов в день, то эффективность их использования составляет Е= выход/вход = (8/10)*100%=80%.

Эффективность достигается оптимизацией затрат, уменьшением времени исполнения заказа (скоростью процесса).

Гибкость процесса (эластичность, способность к адаптации) — приспосабливаемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин.

Гибкость достигается оптимизацией процесса, т.е. откликом на изменение требований рынка. Например, фирма Olivetti раньше затрачивала 3 г на разработку и 1,5 г на изготовление изделия, сейчас, после внедрения Всеобщего Управления Качеством, — 9 мес. на все.

Составляющие характеристик качества процесса приведены на рис. 1.18.

Однако дефекты в процессе производства неизбежны, и поэтому неизбежны издержки на их исправление. Но в то же время как количество дефектов, так и объем издержек производителя могут быть сведены к минимуму в процессе производства, если будет предусмотрена система поэтапного контроля процесса, т.е. проверка соответствия реального процесса спроектированному. Введение поэтапного контроля не добавляет ничего в ценность продукта с точки зрения удовлетворения запросов потребителя, но уменьшает издержки производителя на исправление брака в готовой продукции.

Поэтому планирование процесса, соответствующего Всеобщему Управлению Качеством, включает:

1. определение потребителей;

2. уточнение целей потребителей и выходных целей процесса;

3. требования к поставщикам и сырью;

4. цели по эффективности (затраты и время);

5. проектирование процесса (последовательность работы, персонал, оборудование и технолог ля);

6) разработку системы контроля, направленную на улучшение показателей качества для входа, выхода и внутреннего использования, показателей эффективности, системы обратной связи и ответственности;

7) проверку правильности проектирования по результатам запуска процесса. В результате процесс должен представлять собою четкую последовательность операций, представленную на рис. 1.19.

К ачество процесса производства в огромной степени определяется качеством этапа разработки. В то же врем, те же самые аспекты качества целей, которые использовались в процессе разработки продукта, должны применяться для улучшения процесса его производства.

Когда производство в соответствии с разработанным проектом запущено, реальные усилия должны быть направлены на улучшение качества и эффективности процесса производства. На этом этапе жизненного цикла продукта Статистический Контроль Производства (Statistical Process Control — SPC) является важнейшим инструментом, позволяющим выявить источники изменчивости процесса и отслеживать его т;ким образом, чтобы новые источники изменчивости не появлялись. Статистический Контроль Производства и инструменты для контроля и улучшения процесса производства подробно рассмотрены в [7, 8]. Однако, как; будет показ то далее, они важны не только в процессе производства продукта, но и в других процессах деятельности фирмы.

Продукт после этапа производства по различным каналам поступает потребителю. После этого важно проанализировать весь реальный процесс: от момента поступления заказа на продукт до момента его изготовления. Это время овеществления запроса потребителя в реальный продукт, который он получает, носит, как уже отмечалось ранее, специальное название — lead time. В современной конкурентной борьбе за потребителя выигрывает тот производитель, у которого про-

тяженность этого времени минимальна при максимальной ценности его продукта для потребителя. Пример анализа процесса, соответствующего lead time, приведен на рис. 1.20. Приведенная на рисунке последовательность анализа соответствует процессу lead time и поэтому не охватывает анализа последнего этапа жизненного цикла продукт;1 — его использование потребителем (эксплуатация продукта).

Качество эксплуатации продукта до Всеобщего Управления Качеством включало, как правило, только качество его эксплуатации потребителем в соответствии с требованиями и инструкциями производителя по эксплуатации продукта.

Всеобщее Управление Качеством требует помимо этого внимания со стороны производителя к качеству послепродажного обслуживания и качеству информации о мнении потребителя относительно ценности продукта в процессе его эксплуатации (см. § 2.2).

Наличие послепродажного обслуживания (maintenance) в настоящее время, особенно для наукоемких продуктов, является решающим для потребителя при решении вопроса о его приобретении, а следовательно, одной из важнейших составляющих ожидаемой ценности продукта.

Потребитель, приобретая ценный продукт, должен быть уверен в том, что производитель поможет ему эксплуатировать продукт, особенно наукоемкий, а при необходимости обеспечит ввод его в эксплуатацию, осуществит гарантийное обслуживание и требуемый ремонт.

К ачество же информации подразумевает достоверность получаемой фирмой информации о мнении потребителя по ценности продукта, исключающей "айсберговый эффект" (см. рис. 1.8) и позволяющей целенаправленно проводить работу по непрерывному улучшению качества продукта для потребителя. Качество утилизации и переработки продукта после использования является не только экономическим вопросом, связанным с применением утилизированных материалов продукта при его воспроизводстве, но также главной проблемой сегодняшнего дня — проблемой окружающей среды (экологии). Этот вопрос тесным образом связан с будущим нашего поколения, которое Всеобщее Управление

Качеством рассматривает как потребителей результатов утилизации и переработки использованного продукта сегодняшним потребителем. Поэтому гарантии качества продукта с экологической точки зрения включают также качество его утилизации и должны планироваться и учитываться в общей ценности продукта для потребителя.

Из всего сказанного становится очевидным, что качество продукта, определяющее его ценность для потребителя, является результатом не только производственного процесса, но и каждого процесса (рис. 1.21), как внутри компании, так и вне ее, связанного с максимизацией ценности продукта для потребителя, а петля качества, охватывающая типичные этапы жизненного цикла продукта (ЖЦП), будет иметь вид, приведенный на рис. 1.22.

Акцент на процесс

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось в ^.З^качествопродукта явлется результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (см. рис. 1.17 — качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. При этом под процессом, как уже отмечалось в §1.3, понимается не только процесс производства продукта.

Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

• процесс — это организация ресурсов;

• процесс — это организованная деятельность.

TQM исходит из второго определения, рас ;матривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователе выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

Такая деятельность может быть любого рода: планирование, проектирование, производство, торговля, администрирование, исследования и т.п. — и может быть связана с любыми промышленными и сервисными секторами рынка, такими как машиностроение, электроника, банковское дело, здравоохранение, транспорт и т.д.

Процессами, например, являются:

• сборка персональных компьютеров;

• доставка продукта, заказанного потребителем;

• снятие денег с персонального счета;

• ежемесячный финансовый отчет руководству.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).

Выход процесса, по существу, является результатом преобразования или набора преобразований, типы которых могут быть классифицированы четырьмя категориями:

физическое преобразование;

• преобразование места расположения;

• преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;

• информационное преобразование.

Перечисленные выше примеры процессов соответственно принадлежат этим категориям преобразования.

Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс в соответствии с Международным Стандартом ISO (International Organization for Standardization — Международная Организация стандартизации) 8042 (Управление качеством и обеспечение качества. Словарь; второе издание 1994-0401) — это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. Часто ресурсы рассматривают как вход процесса.

Однако для пояснения концепции "акцент на процесс" более полезной, на наш взгляд, является точка зрения, что ресурсы, так же как и деятельность, включены в процесс (этим и объясняется данное нами в гл. 1 определение процессу), с тем чтобы вход рассматривать только как приходящие извне потоки, например потоки процессов других компаний (рис. 2.17).

Ниже приводятся понятия, которые дополнят определение процесса и помогут в пояснении последующего материала.

Руководитель процесса (process manager) — лицо ответственное за его качественное функционирование и выполнение.

Он должен:

■ согласовать входные и выходные требования в интерфейсе' процесса;

• нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем;

• предусмотреть возможность для исполнителей вносить изменения в операции, способствующие улучшению процесса и соответственно качества его продукта.

Границы процесса ограничивают круг его деятельности, которая должна быть управляемой и обеспечивать прохождение процесса в соответствии с входными и выходными требованиями зго интерфейса.

Входная граница означает интерфейс между поставщиком и процессом (рис. 2.17), выходная граница — интерфейс с пользователем или потребителем процесса. Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход у, вход процесса определяются соответствующими требованиями.

Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителя. Если выходом процесса является продукт, то эти требования представляют собой физические и функциональные характеристики, которые делают продукт пригодным для пользователя таким образом, чтобы удовлетворить его желания. Так, короткое время доставки, пунктуальность, исполнение и корректность при доставке продукта потребителю являются типичными требованиями для сервиса доставки.

Входные требовангя, в свою очередь, должны отражать все необходимое для осуществления процесса и для обеспечения заданных потребителем

требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса, гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса — удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельным индивидуумом;

■ функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность компании по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделение; и служащих компании;

• деловой (business process), или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязаннее интегрированных процессов (см. рис. 1.23), обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании. Он представляет собой последовательную цепочку интегрированных процессов деятельности компании или отдельных операций по горизонтали (рис. 2.18), обеспечивающих компании или любой организации в результате ее деятельностипо обеспечению запросов внешнего потребителя, достижения поставленнойцели. Эта цепочка интегрированных процессов в то же время (рис. 2.18) представляет последовательную цепочку потребителей, когда каждый последующийинтегрированный процесс (как и его отдельная операция) определяет требования к предыдущей. Результаты такого, физически межфункционального процесса зависят от выполнения нескольких требований. Они должны быть четкоопределены, как и требования к интегрированным процессам, которые егосоставляют.

Выходные требования к любому интегрированному процессу, входящему в межфункциональный процесс (см. рис. 1.23), должны быть определены

исхода из требований финального результата всего процесса и требований последующего интегрированного процесса в цени. Это особенно важно, если учесть, что в компании могут выполняться несколько деловых процессов, направленных на удовлетворение запросов потребителей (рис. 2.19).

Здесь было бы уместным отметить, что процесс и деятельность (функции) компании имеют различную сущность:

• процесс динамичен и соответствует специфическому результату;

• деятельность компании тесно связана с установленными в общественормами и законами и поэтому ее роль определена обществом, объясняя темсамым ее консервативность и меньшую динамичность, чем процесс.

В результате деятельности компании может выполняться огромное количество процессов. В то же время один процесс может пересекать многие сферы деятельности компании, как в случае большинства деловых процессов: разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process); снабжение, оплата по счетам (the billing process); улучшение продукта (the product development process) и т.п.

Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения.

Руководитель цеха, например, отвечает за функциональный процесс, в то время как токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, т.е. лицом, принимающим самостоятельное решение, как лучше выполнить ту или иную токарную операцию при изготовлении детали с заданными параметрами качества исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка.

Традиционно горизонтальный процесс не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для решения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональных менеджеров процесса, 4io приводило к увеличению времени горизонтального, т.е. делового, процесса.

Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, т.е. при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса. Это означает наличие не только владельца всего процесса в целом, но и владельце;; каждого из его звеньев. Указание владельцев предусматривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу.

Компания (или организация) в этом случае может f ыть представлена как сеть взаимосвязанных процессов; функциональные процессы завязаны с деловыми, и каждый процесс состоит из других подпроцессов, вплоть до индивидуальных. Успех компании зависит от того, как потребители различных процессов в этой сети идентифицированы и как хорошо и эффективно они удовлетворены. Для эффективной работы компании, представленной сетью взаимоотношений "Потребитель — Поставщик", необходимо, чтобы поставщик уважительно относился к требованиям потребителя.

Поставщик или исполнитель (в том числе и менеджер) — основные действующие лица процесса, обеспечивающие его деятельность (см. рис. 2.17). Причем исполнитель процесса может также быть потребителем другого процесса. Отвечая за качественное функционирование и выполнение процесса, его руководитель (менеджер) определяет:

• что должно быть получено г. результате процесса;

• каковым должен быть исходный продукт;

• как управлять процессом.

Особо следует остановиться на управлении межфункционального процесса. Роль владельца этим процессом должна быть четко определена, и его права должны быть сопоставимы с властью, которой обладают функциональные менеджеры. Как показывает опыт, динамическая структура управления, приведенная на рис. 2.20, является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Главнейшая задача такой команды — обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компании передает (делегирует) часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления (рис. 2.20), убирая тем самым функциональные барьеры, существовавшие в структуре управления, приведенной на

рис. 1.23. Эффективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью протекания процесса по горизонтали.

Как уже неоднократно отмечалось, процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результата этого процесса.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок.

В лияние на процесс, а ке на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их. Это возможно сделать, учитывая, что процесс преобразует определенный вход, подобный, скажем, информации или материалу, в определенный выход в виде различного рода изделий или сервиса. Если в процессе преобразования входа в выход контролировать этапы преобразования, сравнивая измеренные значения параметров качества на этих этапах с требованиями спецификации, то в случае несоответ лъия' с помощью обратной связи возможно скорректировать ход выполнения операции (F), как это показано на рис. 2.21. Когда такой контроль осущес гвляется на всем протяжении от входа до выхода, то можно говорить о систеле контроля процесса.

Главное требование к системе контроля — предупреждение несоответствий, а не контроль кснеч юго результата процесса. Нельзя ожидать конечного результата от исправления допущенных ошибок, необходимо осуществлять влияние на сам процес: за счет корректирующей обратной связи, базирующейся ьа результатах измерений, чтобы не допустить ошибок.

Результаты конкретного измерения безусловне влияют на обратную связь, а пристальное внимание к процессу (акцент на процесс) означает изучение статистического материала результатов измерений (сгруппирован-

ные результаты однородных измерений) протекания процесса, а не разглядывание каждого единичного результата измерения [8].

Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством.

Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение качества, которые известны как трилогия Джурана (рис. 2.22).

Процесс планирования качества как первая фаза управления качеством включает планирование следующих этапов.

1. Использование выхода процесса.

2. Требования пользователя к цели процесса (с допустимыми отклонениями).

3. Спецификации поставщиков и входа.

4. Глобальные цели по эффективности процесса (издержки и время).

5. Разработка процесса: последовательность проведения работы, персонал, оборудование и рабочие процедуры.

6. Разработка системы контроля:

• индикаторы качества для входа, выхода и самого процесса;

• индикаторы эффективности;

• цепи обратной связи и ответственные (владельцы процесса).

7. Запуск и контроль.

Таким образом, процесс планирования должен предусматривать идентификацию процесса при разработке системы контроля, а следовательно, указывать владельцев процесса.

Процесс контроля качества, являясь базой управления процессом, включает:

1. Отслеживание, заключающееся в фиксации показаний индикаторов исравнении их с целевыми значениями.

2. Контроль, заключающийся в обеспечении стабильного выхода (с допустимыми отклонениями) на контролируемом этапе процесса при неожиданном изменении входных характеристик или ресурсов процесса.

3. Самоконтроль, который выполняют операторы процесса (владельцы процесса, указанные в результате его идентификации), которые должны:

■ знать требуемые параметры качества выхода процесса независимо от того, на какой его операции они работают;

3. иметь средства и знания для проверки соответствия требованиям спецификации;

4. знать, где и как оделить корректирующие действия для проведения процесса в соответствии с требованиями спецификации;

• уметь выявлять и устранять все причины несоответствия на своей операции, без перекладывания решения этого вопроса на руководителя процесса.Руководитель (менеджер) процесса нужен только иногда, когда в процессевозникают трудности, неразрешаемые оператором. Однако в этом случае задача менеджера не только решить проблему, но и предусмотреть улучшениепроцесса, исключающее появление этой проблемы в дальнейшем или позволяющее оператору принимать самостоятельное решение.

Процесс улучшения качества, в отличие от процессов планирования и контроля не имеет четко определенной фазы в жизненном цикле любого процесса. Например, предложения по улучшению процесса могут возникнуть в конце фазы планирования как результат пилотных (пробных) испытаний или в любой момент в ходе выполнения процесса как результат операционного контроля. Процесс улучшения сдерживается иногда отсутствием возможностей у самого процесса обеспечить заданные пользователем допуски на его выход. И здесь важ-

Ную роль играет менеджер процесса, который должен оптимально соотнести

возможности процесса и допуски на его выходе с целью улучшения результатов и стоимости процесса. Основным стимулом совершенствования процесса является улучшение возможностей использования его выхода для большего числа пользователей. Работа по улучшению может выполняться в соответствии с двумя базовыми концепциями организации в достижении цели улучшения качества.

• Начинать эту деятельность необходимо в связи со спецификой самогопроцесса, которая не может оставаться на прежнем уровне из-за существующей цены брака. Стоимость брака — основной инициатор улучшения процесса и его арбитр, определяющий все проекты улучшения процесса. Чем меньше объем брака, тем меньше требуется издержек на его исправление, что, всвою очередь, как видно из рис. 1.16 и 2.17, снижает добавленную стоимость,а следовательно, и общую стоимость готового продукта. Это типичная цельдля непрерывного улучшения процесса, предложенная Японией. Направление улучшения качества является постоянным требованием улучшения процесса, вовлекающим в его выполнение всех участников.

• Планировать на уровне руководства улучшение качества, выбирать наиболее критичный процесс для достижения успеха компании в уменьшении брака, анализировать его с целью улучшения этого процесса шаг за шагом, совершенствуя деятельность по наиболее эффективному использованию ресурсов,— сратегия в достижении улучшения процесса при одновременном снижении требуемых ресурсов (см. рис. 2.17). Она учитывается при присуждениипремий за качество (Quality Award Process). Как видно из рис. 2.22, эффективность такого планирования оценивается значительным ("прорыв") уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процессастановятся стандартными до следующего прорыва. Это соответствует цикламДеминга соответственно PDCA и SDCA (рис. 2.23).

Непрерывное (постоянное) улучшение

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название "Трилогия Джурана":

• планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

• контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;

• улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас. Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 90-х годов составляла от 5 до 20 % от стоимости продаж.

Улучшение качества может быть двух типов (рис. 2.24):

• крупные;

• серия мелких постоянных.

К рупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, примером которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к полупроводникам, а затем — к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO), и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

5. только несколько специалистов вовлечены в

• систему улучшения;

■ необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

• подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

• все вовлечены в систему улучшения;

• необходимо большое число мелких шагов;

• система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на обеспечение заданного качества. В то же время затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектности, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис. 2.25). Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значительно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хронической дефектности и переходом в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как видно из рис. 2.25, управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая планируется изначально прм планировании процесса. Например, более 30 лет тому назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук, используемых при сборке аппаратуры, а сегодня планируется один бракованный на 1 млн. транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Тогда, анализируя его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак, как видно из рис. 2.25, привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение при переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если бы улучшением качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой Кайзен), можно было бы не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большая половина всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например, через системы предложений. Примером может служить компания Toyota [17], которая с начала 50-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует (табл. 2.2), но в 70 — 80-х годах, система предложений стала очень продуктивной. В течение 1986 г. более 95 % всех сотрудников способствовали

улучшению производства своими предложениями. Существует много причин, почему системы предложений работают так хорошо на Toyota. Одна из них — это то, что каждое предложение получает ответ, как правило в течение 2 ч. Человек, предлолсивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-нибудь позаботится о его предложении. Другая причина в том, что в компании Toyota имеется система награждений лучших предложений. Лучшая разработка или предложение награждаются медалью, деньгами или приемом в "Клуб Хороших Идей" ("Good Idea Club"). Однако наиболее важной причиной продуктивности систем является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям и действительно использует все идеи по усовершенствованию. Как видно из табл. 2.2, в 1986 г. 96 % из более чем 2,75 млн. представленных на рассмотрение предложений в компании Toyota были применены и получили положительные результаты. Это отражает не только то, что все идеи были оригинальны, но и то, что менеджеры принимают i э внимание предложения и стараются выполнять их. Было подсчитано, что в 1986 г. японские компании получили около 40 млн. предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн. предложений по усовершенствованию.

В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявления. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества.

1. Организация проекта:

• выбор проблем для решения;

• подбор коллектива для решения проблемы.

2. Диагностика:

■ анализ симптомов;

• выдвижение гипотез для объяснения причин;

• проверка гипотез;

• выбор и конкретизация основных причин.

3. Поиск решения:

• использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;

• разработка решений и системы контроля;

• сопротивляемость изменениям;

• внедрение решений и системы контроля.

4. Удерживание достигнутого:

• проверка работы новой системы;

• наблюдение за системой.

Последний (4-й) этап — этап стандартизации новой системы, на которую надо будет ориентироваться (цикл SDCA) при наблюдении (отслеживании) за системой с помощью ее контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

Стратегия улучшения и связанная с ней деятельность по непрерывному улучшению качества показаны на рис. 2.26.

2.5. Вовлеченность в работу по улучшению качества всех (дать возможность всем быть вовлеченными)

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в

процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кай-рио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников процесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен оказаться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, так и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

К ак уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). Лидерство и координация действий в этом вопросе играют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано участие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот почему концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятельность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом можно максимально использовать опыт и навыки всего персонала. При этом каждый, кто достиг хороших результатов, использовав нетривиальные пути, почувствует профессиональную гордость за свой труд. Это стимулирует его активное участие в дальнейшей деятельности компании.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии (см. рис. 1.23) является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными (рис. 2.27',а), дожна бьггь заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 2.27,6), наличие которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM.

П ри применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улучшения Кайзен.

В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:

• появление профессиональной гордости;

• повышение личного мастерства на основе опыта общения с другимисотрудниками компании;

• возникновение чувства причастности к работе всей компании;

• осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связанос результатами работы всего коллектива компании.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и кончая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:

• обучение персонала основам TQM;

• обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;

• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы,ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;

• поощрение улучшения результатов работы.

Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, поступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1000 штук годных, имело смысл вводить их входной контроль. К(:-гда же это соотношение достигло 1 из 1000000 шт., входной контроль стал бессмыслен и пришлось рассчитывать только на достоверность информации, предоставляемой поставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он так же, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества.

Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и минимальную стоимость.

Участие каждого в процессе улучшения качества определяется его возможностями влиять на протекание процесса. А это, в свою очередь, во многом зависит от политики руководства. В этой связи вводится понятие политика рассредоточения.

Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Возможны две схемы политики рассредоточения (рис. 2.28):

1. Вертикальная (рис. 2.28,а) — характерна для "авторитарных" компаний с мощным руководством, которое "спускает" приказы отделам иподразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — сверху вниз. Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждыйзнает свои цели (и возможно, понимает их связь с целями компании), нонет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогутоптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны ипоэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуютсвязи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.

2. Горизонтальная (рис. 2.28,6) — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и невызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослабленоцентрализованное руководство, что мешает реализации долговременныхи перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.

Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рассредоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работающих в соответствии с TQM.

Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем (рис. 2.29).

Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего снизу вверх (рис. 2.29,а). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему (рис. 2.29,6), учитывающую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также в взаимосвязанных требованиях к процессам).

Сочетаьме вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 2.30). Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.

Т аким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще ниже на более низкий уровень. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с коллективом.

Безусловно, требуе гея определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, тогда можно считать выполненные основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.

Поэтому схему, приведенную на рис. 2.30, нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условияхTQM. Однако следует предостеречь, что управление с помощью целей, без реализации всех основных элементов TQM в политике управления, малоэффективно.

Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением.

Управление с помощью целей Политика управления TQM фокус на результаты;

• сверху вниз;

• тактика "сильной руки" для

делегирования цели;

• фокус на "личность";

• индивидуализм;

• полагаться на суперзвезд;

■ работать интенсивнее(базируясь на соответствующей

мотивации);

• часты случаи незначительной

оптимизации;

• кто виноват;

• может деморализовывать;

фокус на процессы;

сверху вниз/снизу вверх;

цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным;

фокус на том, как сделать;

ориентация на групповые действия;

не нужны суперзвезды;

работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях);

благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения;

■ что является причиной неудачи? (как

мы можем улучшить результат?);

■ может воодушевлять.

Поддерживая и разрабатывая программу непрерывного улучшения качества в конкретной организации, следует обращать внимание на следующее:

• будьте уверены, что ваша программа включена в стратегический планорганизации;

• высшие руководители должны быть вовлечены в процесс непрерывногоулучшения качества и стать в нем лидерами;

• руководители среднего звени должны быть движимы целями TQM;

• весь персонал должен быть информирован о ходе процесса и его результатах;■ персонал, прошедший обучение технологии TQM, должен быть включен в группы по улучшению качества;

• необходима поддержка гругп TQM и награждение их за достигнутыерезультаты;

• считайте TQM изменением п культуре;

• сравнивайте собственные показатели с показателями конкурентов;

• постоянно сравнивайте уровень TQM в организации со стандартами ISO.

2.6. Базирование решений только на фактах

Незыблемое требование TQM - все принимаемые решения должны основываться только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение.

Международный опыт показывает, что от 20 до 90 % всех проектов улучшения продукта терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут быть следующие моменты:

• отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хо-

тят получить и как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах, характеризующих рынок;

• компании имеют недостаточные знания о своем продукте в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при меньших затратах; факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь наиболее полную информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму) вероятность того, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему требованиям.

Таким образом, как показывает опыт, основной причиной неудач являются несовершенная работа и недостаточность знаний при принятии решения. Возможно, это основные причины всех проблем в мире. В отношении неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо признают, что у них недостаточно знаний, либо не признают. Многие беды возникают именно во втором случае. Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются в ситуации, они могут провести исследование или эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают. Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать проблемы непросто.

Одна из причин этого состоит i том, что факты часто путают с суждениями. Люди склонны принимать нечто, к чему они имеют отношение, за факты. Это похоже на китайскую притчу, в которой слепцы ощупывали слона и каждый из них судил о слоне исходя из своего личного восприятия и имеющегося у него жизненного опыта. Тот, кто ощупывал хобот, был убежден, что слон - это некий длинный предмет, подобный трубе, в то время как другой, притронувшийся к бивню, считал, что слон - это что-то твердое и острое.

Мы должны постоянно спрашивать себя, а верны ли наши суждения, и по возможности "ощупывать слона" та:, чтобы постепенно составить правильную картину. Если вместо этого мы упрямо будем настаивать на сложившемся представлении о том, что есть "слон", принимать это субъективное суждение за абсолютный факт и на этой основе планировать процесс и выполнять работу по достижению поставленной цели, то неизменно будут возникать дефекты, и их число не уменьшится, пока мы не изменим ошибочного суждения.

Причем даже большинство может ошибаться, а один быть правым, если его решение по какому-либо вопросу базируется на фактах. Вспомните историю с развитием науки, и в частности учения Коперника и Галфгея. Именно факты и связанные с ними сомнения о правильности ранее принятых решений являются движущей силой науки. Основным условием любого научного закона является воспроизводимость описываемого явления. При этом, как правило, он может быть применим не для всех случаев. Это объясняется тем, что в материальном и духовном мире существует бесконечное число случаев, а известное нам число фактов всегда ограничено.

Выявить законы, применимые к бесконечному числу ситуаций, располагая при этом ограниченным числом фактов, - сверхтрудная задача. Поэтому для объяснения различных явлений существуют различные гипотезы. Но гипотезы могут быть и ложными, как в случае "изучения слона" слепцами.

Не претендуя на всеобъемлемость решения этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку взаимосвязанных процессов для принятия решения (рис. 2.31). Одной из самых основных стадий в этой цепочке - выбор требуемых данных, на основании которых будут вырабатываться решения. Правильность принятого решения будет зависеть от правильности исходных данных, которые должны представлять собой только факты. Поэтому сбор и интерпретация фактов - важнейшие этапы принятия решения и все явления необходимо рассматривать со статистических позиций.

Правильное решение требует статистического мышления, которое включает следующие основные требования.

1. Больше доверяйте конкретным фактам, а не абстрактным идеям.

2. Выражайте факты в количественной форме, непосредственно связанной с применением конкретных процедур измерения, а не с помощью слов иэмоций.

3. Осознавайте, что наблюдения всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты содержат ошибки и отклонения.

4. Лишь в результате многочисленных и длительных наблюдений можно выявить устойчивую тенденцию, представжпощую собой надежную информацию.

Статистическое мышление предусматривает знание и умение применять статистические методы, которые должны обеспечивать:

• надежность интерпретации статистических данных и всеобъемлемостьинформации;

• простоту использования.

Всем этим требованиям отвечают семь инструментов контроля качества, рассматриваемые в следующей главе.

Система стандартов ИСО семейства 9000

Философия стандартов

Философия ИСО 9000 основывается на экономически эффектив­ном применении «правила доверия», позволяющем рациональнее ис­пользовать ресурсы как каждого предприятия в отдельности, так и экономики в целом. Можно считать, что стандарты систем качества ИСО 9000 были внедрены именно для того, чтобы дать предприяти­ям большую уверенность в поставщиках.

Важно четко разделять два понятия — управление качеством и сертификация систем качества. Управление качеством — одна из функций управления предприятием, которая позволяет реально обес­печивать высокий уровень качества продукции и услуг за счет разум­ного управления производством и обслуживанием. Система управле­ния качеством организована в соответствии со спецификой и задача­ми конкретного предприятия. Стандарты ИСО 9000 предлагают методику построения такой системы, которая может быть официаль­но сертифицирована.

Сертификация системы качества сама по себе не может обеспе чить повышение качества. Она всего лишь показывает другим субъ­ектам рынка, что система качества предприятия организована в соот ветствии с определенными требованиями и эффективно функциони­рует, обеспечивая стабильное и высокое качество продукции/услуг предприятия.

Сертификацию проводят специализированные сертификационные организации (или регистры). Эти регистры аккредитованы при соот­ветствующих государственных и международных органах стандарти­зации, что позволяет обеспечить доверие к выдаваемым ими сертифи­катам.

Наличие сертификата ИСО 9000 является сейчас важным факто­ром успеха на многих рынках или даже выхода на них. Оно свиде­тельствует о принадлежности компании к цивилизованному деловому миру. Кроме того, системы качества многих компаний требуют нали­чия сертифицированных систем качества у их поставщиков.

Универсальность семейства стандартов ИСО заключается в том, что они не предлагают абсолютных измеримых критериев качества для каждого отдельного вида продукции и услуг (например, требуе­мых технических характеристик продукции). Это было бы и невоз­можно: ведь качество есть способность продукции или услуг удовле­творять потребности людей, а потребности бесконечно разнообразны.

Стандарты семейства ИСО 9000 задают лишь методологию функцио­нирования системы качества, которая в свою очередь должна обеспе­чивать высокое качество продукции и услуг, производимых предпри­ятием, иными словами — обеспечивать высокую степень удовлетво­ренности потребителей.

Итак, что же представляет собой ИСО 9000? Наиболее точным представляется такой ответ: ИСО 9000 — это схема проведения биз­нес-процессов, обеспечивающая возможность наивысшего качества ра­боты компании. Схема эта охватывает все этапы выпуска продукции и предоставления услуг: закупку сырья или комплектующих, анализ контракта, контроль качества, проектирование, создание, обработку, доставку, обучение персонала, а также обслуживание и поддержку клиентов. Не лишен определенного смысла и шутливый ответ: ИСО 9000 можно считать первым всемирно признанным знаком «Образцо­во-показательное ведение хозяйства»

Давление, принуждающее предприятие осуществить сертифика­цию, оказывается потребителями, а не законодательными органами. Едва ли не самым важным фактом, касающимся этого стандарта, яв­ляется то, что многие компании, особенно в Европе, требуют регист­рации по ИСО 9000 от своих поставщиков товаров и услуг, т.е., проще говоря, нет регистрации по ИСО 9000 — не будет заключен контракт. В США, например, NASA и Министерство обороны требу­ют от своих поставщиков сертификации по ИСО 9000.

Дает ли ИСО 9000 гарантию качества? Разумеется нет: ИСО 9000 следует рассматривать лишь как один из многих факторов, ко­торые необходимо учесть, принимая решение о заключении сделки с поставщиком

Новая версия стандартов ИСО 9000:2000 4.8.1. Основные положения

Комплекс документов, состоявший ранее из 24 стандартов (неко­торые из них остались на стадии внедрения), теперь содержит 5 ба­зовых стандартов:

• ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные прин­ ципы и словарь»;

• ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования» (ус­ танавливает минимально необходимый набор требований к систе­ мам качества и применяется для целей сертификации и аудита);

• ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества» (содержит методические указа­ ния по созданию систем менеджмента качества, которые ориенти­ рованы на высокую эффективность деятельности предприятий);

• ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы ме­ неджмента качества и охраны окружающей среды»;

• ИСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудова­ ния».

Основополагающими являются стандарты ИСО 9001 и 9004, кото­рые полностью гармонизированы между собой по структуре и содер­жанию. Они могут использоваться как совместно, так и раздельно. Оба стандарта имеют идентичную структуру, основанную на модели процесса менеджмента качества, но разные области применения; при­меняются ко всем категориям продукции и составляют основу для требований, которые могут быть разработаны конкретными отраслями.

Стандарты ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 запланированы как совместимые со стандартами других систем, в частности, с ИСО 14001 и 14004, регламентирующими системы управления охраной ок­ружающей среды.Действующий стандарт ИСО 8402 преобразован в стандарт ИСО 9000. В него вошли основы систем менеджмента качества (справочный раздел), а также понятия, термины и определения (нормативный раз­дел). Стандарт ИСО 9000 заменяет ИСО 9000:1994 и ИСО 8402. При этом «Словарь» (ИСО 8402) подвергся пересмотру: введены до­полнительно новые термины и уточнена часть «старых» понятий.

В связи с описанными и еще предстоящими изменениями в стан­дартах ИСО серии 9000 пересмотрены национальные российские стандарты ГОСТ Р 40.002, ГОСТ Р 40.004, ГОСТ Р 40.005 и введен в действие ГОСТ Р ИСО/МЭК 62-2000.

Принципиальные отличия новой версии стандартов:

1. Приоритетными являются вопросы определения ожиданий кли­ ента и удовлетворенность клиента.

1. Подчеркивается ответственность руководства.

4. Стандарт направлен на реальные процессы в деятельности предприятия.

4. Улучшена возможность интеграции с другими системами (на­ пример, с системой управления охраной окружающей среды в соот­ ветствии со стандартом ИСО 14001).

5. Улучшена возможность применения стандартов любыми компа­ ниями независимо от их размеров, отрасли или продукции.

6. Появилось требование измерения удовлетворенности клиента.

7. Выдвинуты новые требования, касающиеся управления ресур­ сами.

8. Устранена имевшаяся ранее нечеткость с применением некото­ рых терминов.

Приведем краткое описание базовых стандартов.

ИСО 9001:2000

Стандарт ИСО 9001:2000 заменяет стандарты ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9004 версии 1994 г. Документ включает практически все требования ИСО 9001:1994, добавляя к ним ряд новых. Полностью изменилась структура стандарта: вместо «жесткого» деления требова­ний на 20 элементов введены 5 основных разделов — «Система ме­неджмента качества», «Ответственность руководства», «Менеджмент ресурсов», «Процессы жизненного цикла продукции», «Измерение, анализ и улучшение».

В приложении к стандарту ИСО 9001:2000 приведены таблицы соответствия разделов ИСО 9001:1994 и ИСО 9001:2000. Данные таблицы удобны при пересмотре документации системы качества, так как позволяют переработать Руководство по качеству без выполнения двойной работы, просто копируя те разделы, которые не претерпели изменений.

Приведенный ниже перечень показывает, какие именно разделы стандарта ИСО 9001:2001 повторяют стандарт ИСО 9001:1994.

Версия 2000 г. имеет совершенно новый взгляд на систему, кото­рый предполагает алгоритмический подход к проектированию систе­мы качества как к совокупности взаимосвязанных процессов.

При этом каждый процесс рассматривается как система с выте­кающими из этого последствиями:

• входы и результаты процесса четко устанавливаются и измеряются;

• определяются потребители каждого процесса, идентифицируются их требования, изучается их удовлетворенность результатами про­ цесса;

• устанавливается взаимодействие данного процесса с остальными процессами организации;

• устанавливаются полномочия, права и ответственность за управле­ ние процессом;

• при проектировании процесса определяется его ресурсное обеспе­ чение.

Сформулированный таким образом основной перечень процессов документируется. При документировании устанавливаются владельцы процессов из специалистов высокой квалификации, досконально знающих свои процессы и пользующихся авторитетом у сотрудников, т.е. при назначении владельцев процессов реализуется принцип ме­неджмента качества — лидерство.

Далее производится ранжирование процессов, соответствующих конкретным функциям по степени их влияния на достижение целей организации. Такое ранжирование происходит на фоне двух групп, первая из которых объединяет процессы внешних (главных и второ­степенных), а вторая — внутренних (основных и вспомогательных) производственных функций организации. На множестве процессов выделяются те, которые могут принести прибыль или другую выго­ду, т.е. бизнес-процессы. Это позволяет обоснованно подойти к рас­пределению ресурсов при управлении деятельностью организации.

Для эффективного управления каждый владелец процесса должен чётко определять входы и выходы процесса. Вступая во взаимодейст­вия с другими процессами, владелец процесса одновременно является поставщиком и потребителем материальной и информационной про­дукции. В информационном плане как потребитель он формирует свои требования к продукции, а как поставщик — оценивает требова­ния своего потребителя и документирует свою деятельность так, что­бы эти требования были удовлетворены. Задача состоит в том, чтобы в документации системы менеджмента качества риск проявления не­соответствий в продукции был сведен к минимуму.

Системный подход к управлению. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей, способствует повышению результативно­сти и эффективности организации.

Принцип системного подхода тесно связан с предыдущим принци­пом и с представлением о системе качества как о совокупности взаи­мосвязанных процессов. Системный подход предполагает также по­стоянное улучшение системы через измерение и оценку.

Постоянное улучшение. Постоянное улучшение должно быть не­изменной целью организации. В стандартах ИСО серии 9000:2000 декларируется необходимость непрерывного улучшения систем ме­неджмента качества и подчеркивается, что:

• успешное функционирование организации может быть резуль­ татом внедрения системы менеджмента качества, которая разработана с учетом принципа постоянного улучшения;

• система менеджмента качества может обеспечить основу для постоянного улучшения и удовлетворения потребителей;

• статистические методы могут применяться для определения из­ менчивости (вариабельности) процессов и их результатов, что является основой для постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Наиболее важными положениями по постоянному улучшению в МС ЙСО 9001:2000 являются следующие:

• высшее руководство организации должно продемонстрировать свою приверженность к разработке и улучшению системы менедж­мента качества, а также обеспечить, чтобы политика в области ка­чества включала приверженность к выполнению требований и постоянному улучшению;

• высшее руководство должно обеспечить планирование качества, которое включало бы постоянное улучшение;

• результаты анализа функционирования системы менеджмента ка­ чества должны включать действия, относящиеся к улучшению сис­ темы и ее процессов;

• для внедрения и улучшения процессов системы менеджмента каче­ ства организация должна быть своевременно обеспечена необходи­ мыми ресурсами;

• организация должна определить, спланировать и внедрить дейст­ вия по измерению и контролю, необходимые для обеспечения соот­ ветствия и достижения улучшений; это включает определение потребности в использовании применяемых методов;

• в организации должны определяться и анализироваться соответствую­ щие данные по определению эффективности функционирования сис­ темы менеджмента качества и выявлению возможности улучшений;

• организация должна способствовать постоянному улучшению пу­ тем внедрения политики в области качества, результатов аудитов качества, анализа данных, корректирующих и предотвращающих действий и анализа со стороны руководства.

Подход к принятию решения, основанный на фактах. Эффектив­ность решения всегда основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации. Данный принцип чаще всего являет­ся альтернативой применяемого на практике способа принятия реше­ний на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе реальных данных и информации.

Реализация принципа требует прежде всего измерений и сбора досто­верных и точных данных, относящихся к поставленной задаче. И сбор данных, и последующий их анализ предполагают владение знаниями и применение специальных методов. В частности, необходимо понимание, знание и использование соответствующих статистических методов.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Если отношения между поставщиками формируются на взаимовыгодной основе, они способствуют расширению возможностей обеих организаций. Реализа­ция принципа требует идентификации основных поставщиков, орга­низации четких и открытых связей и отношений (основанных на ба­лансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов. Система менедж­мента качества должна иметь стимулирующие механизмы по призна­нию достижений и улучшений поставщика.

ИСО 9004:2000

Стандарт нацеливает организацию на учет и максимальное удов­летворение требований всех заинтересованных сторон: заказчиков,

владельцев, персонал, поставщиков, общества. Иначе говоря, речь идет об обеспечении удовлетворенности заказчика способом, выгод­ным и предприятию, и другим упомянутым субъектам. Немаловаж­ным является и то, что руководство ИСО 9004:2000 гармонизирова­но со стандартом ИСО 14001:1996 «Система менеджмента окружаю­щей среды», а это повышает совместимость обоих стандартов с пользой для общества.

Пересмотренный стандарт ИСО 9004 ориентирован на достижение результативности в деятельности организации в интересах потребите­лей, владельцев, работников, поставщиков и общества в целом. При этом в каждом разделе ИСО 9004 в рамке содержится текст соответ­ствующего раздела ИСО 9001:2000.

лизу хозяйственной деятельности малых фирм с целью поощрения внедрения стандарта BS 5750/ИСО 9000 и последующей сертифика­ции системы качества. Всего в Великобритании сертифицировали системы качества более 60 тыс. фирм.

4.7. Документация системы менеджмента качества

Семейство стандартов ИСО серии 9000:2000 состоит из четырех стандартов. Документация системы менеджмента качества должна включать следующие документы (рис. 4.7.1):

• Руководство по качеству.

• Документированные процедуры, требуемые стандартом ISO 9001:2000.

• Документы, необходимые организации для обеспечения уверенно­ сти в эффективном планировании, реализации и управлении ее про­ цессами, в том числе рабочие инструкции (описывают отдельные комплексные технологические процессы) и контрольные инструк­ ции (описывают отдельные процедуры проведения контрольных и испытательных мероприятий).

• Нормативную документацию и техническую литературу. Приведем краткую характеристику каждого из перечисленных ви

дов документации по качеству.

Руководство по качеству охватывает все применяемые элементы стандарта на систему качества, необходимые для предприятия, и включает:область применения системы менеджмента качества;

• документированные процедуры, созданные для системы менедж- мента качества или ссылки на них;

• описание взаимодействия между процессами системы менеджмента качества;

• необходимые приложения.

Важнейшим элементом Руководства является регламентация ответ­ственности по системе качества (рис. 4.7.2, 4.7.3). Заметим, что на данном рисунке элементы системы качества приведены в соответст­вии со стандартами ИСО-9000:1994, действующими до настоящего времени (наряду со стандартами 2000 г.).

Методологические инструкции по элементам качества. Стандарты ISO 9001 призваны обеспечить качество при проектировании, разра­ботке, производстве, монтаже, обслуживании и состоят из следую­щих элементов:

1. Ответственность руководства.

1. Обязательства руководства.

2. Ориентация на заказчика.

3. Политика в области качества.

4. Планирование.

5. Ответственность, полномочия и взаимосвязи.

6. Анализ со стороны руководства.

2. Управление ресурсами.

1. Обеспечение ресурсами.

2. Человеческие ресурсы.

3. Инфраструктура.

4. Производственная среда.

3. Выпуск продукции.

1. Планирование выпуска продукции.

2. Процессы, связанные с заказчиком.

3. Проектирование и усовершенствование.

4. Закупки.

5. Производство и оказание услуг.

4. Изменения, анализ и улучшения.

1. Общие положения.

2. Мониторинг и измерения.

3. Управление несоответствующей продукцией.

4. Анализ данных.

5. Улучшения.

Рабочие инструкции, в число которых входят:

• технологические карты;

• специальные разделы проектов производства работ;

• схемы операционного контроля.

Управление этим видом документации не регламентируется стан­дартами ISO 9000.Контрольные инструкции, в число которых входит:

• входной контроль проектной документации, материалов, деталей, оборудования;

• контроль качества производственных процессов;

• проведение авторского надзора.

Нормативная документация и техническая литература. Данный обширный раздел документации по качеству может быть представлен несколькими подразделами, в том числе:

Отраслевые/общетехнические нормы и стандарты.

Так, в строительстве различают следующие виды нормативных до­кументов: организационно-методические; общие технические норма­тивные; по градостроительству, зданиям, сооружениям; на инженер­ное оборудование зданий, сооружений и внешние сети; на строитель­ные конструкции и изделия; мобильные здания и сооружения, инвентарь и оснастку; по экономике; справочники, учебники, методи­ки для описания признанных нормативных положений.

Концептуальным моментом отечественных норм нового поколения является изменение их структуры и статуса:

• нормы предписывают конечные требования к качеству продукции, а не методы их осуществления;

• обязательными для исполнения являются нормы, регламентирую­ щие безопасность, охрану окружающей среды, а также надежность и долговечность продукции предприятия;

• в технических разделах контрактов должны быть приведены нор­ мативы, соблюдение которых является обязательным условием приемки продукции проектов.

Новая Российская система строительных норм находится в стадии становления. В новую систему, регламентируемую строительными нор­мами и правилами Российской Федерации «Система нормативных до­кументов в строительстве. Основные положения» (СНиП 10.01—94), входят:

• федеральные нормативные документы (строительные нормы и пра­ вила, рекомендательные нормативные документы, а также госу­ дарственные стандарты Российской Федерации);

• административно-территориальные нормативные документы (тер­ риториальные строительные нормы);

• производственно-отраслевые нормативные документы (строитель­ но-технологические нормы и нормативные документы по стандар­ тизации, стандарты предприятий, объединений и научно-техничес­ ких обществ и технические условия).

Отличительной чертой вновь разрабатываемых нормативных доку­ментов в области строительства является переход к новым методиче­ским принципам, которые находят все большее распространение в практике строительного нормирования и стандартизации технически развитых зарубежных стран. В отличие от традиционно сложившего­ся так называемого «описательного» или «предписывающего» подхо­да, когда в нормативных документах приводится подробное описание конструкции, методов расчета, применяемых материалов и т.д.,

вновь создаваемые строительные нормы и стандарты должны содер­жать в первую очередь эксплуатационные характеристики строитель­ных сооружений и изделий, основанные на требованиях потребителя, т.е. цели, которые должны быть достигнуты, но не методы их дости­жения.

Предполагается, что нормативные документы будут постепенно изменяться. Так, в них не будет предписываться, как проектировать и строить, а будут лишь устанавливаться требования, которые долж­ны быть удовлетворены. Обязательными должны быть только требо­вания по обеспечению безопасности жизни и здоровья граждан, ох­раны окружающей природной среды, надежности и долговечности возводимых зданий и сооружений, совместимости и взаимозаменяемо­сти продукции и применяемых в строительстве технических решений.

Объемно-планировочные, конструктивные, технологические и дру­гие технические решения, которые ранее регламентировались норма­ми, будут носить только рекомендательный характер. Эти решения должны приниматься с учетом конкретных условий соответствующих производств, природно-климатических, социальных и экономических особенностей и национальных традиций республик, краев и областей, входящих в Российскую Федерацию.

Система строится на методических и организационных принци­пах, отвечающих принятым в работе международных (ISO, EN) и национальных организаций по стандартизации в технически развитых странах. Предусматриваются гармонизация нормативных документов системы с международными стандартами в области строительства и строительным законодательством зарубежных стран, а также сохра­нение общей нормативной базы строительства стран СНГ в виде межгосударственных нормативных документов.

Стандарты, регламентирующие общие требования к качеству. Все работы по обеспечению качества основаны на использовании стандартов Международной организации по стандартизации (ISO), признанных в 1988 г. в бывшем СССР в качестве национальных стандартов. В рамках систем управления качеством используют се­рию стандартов ISO 9000 и эквивалентную ей серию EN 29000 (табл. 4.7.1).

Проектно-сметная документация. Управление проектно-сметной документацией включает процедуры по приемке, согласованию и вне­сению изменений в проектно-сметную документацию. Состав и объе­мы работ по приемке, согласованию и внесению изменений в проект­ную документацию определяются требованиями заказчика, государст­венных стандартов или иных нормативных документов РФ, относящихся к тематике проекта, и закрепляются договором (кон­трактом) с заказчиком. В качестве основного документа принимается «Инструкция о порядке разработки, согласования, утверждения и со­ставе проектной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений (СНиП 11-01-95)».Организационно-распорядительная документация. В состав внутренней распорядительной документации входят:

• положения о структурных подразделениях, должностные инструк­ ции;

• приказы и распоряжения, подписанные генеральным директором и уполномоченными им заместителями;

• протоколы производственных совещаний, утвержденные генераль­ ным директором и уполномоченными им заместителями;

• резолюции на внутренних служебных документах, подписанные генеральным директором и уполномоченными им заместителями;

• все входящие документы.

ИСО не догма, а способ организации мышления.

Версия стандарта ИСО 9001:2000 позволяет организации более гибко подходить к изменениям в документации системы менеджмента качества и разрабатывать минимальное количество документов, необходимых для демонстрации эффективного планирования, процессов и контроля за процессами, выполнения и улучшения системы менеджмента качеством.

Обязательным является документирование шести процедур:

• управление документацией;

• управление записями о качестве;

• внутренние аудиты;

• управление несоответствующей продукцией;

• корректирующие действия;

• предупреждающие действия.

В конечном итоге стандарты ИСО – средство для создания эффективной организации, а не цель которой надо достигнуть, любым путем. Формальное внедрение стандартов ИСО – ОПАСНО!!!

Для того, чтобы не наступить на «собственные грабли» нельзя не вспомнить о тех ошибках, которые мы допустили при построении нынешней системы. Осознание их позволит нам понять в каком направлении предстоит движение и с какими, к сожалению, трудностями мы еще столкнемся. Прошу отнестись к ним трезво и расчетливо, никто никого не хочет уличить, в чем либо. Мы все делаем одно общее дело, нам же свои ошибки и устранять. Перечень далеко не полон, каждый сам может его дополнить.

Причины и ошибки при создании СМК и неработоспособности системы сегодня:

- непринятие стратегического решения о создании системы;

• гипериерархия – мощная организационная структура, ограждение директора от принятия решения по системе менеджмента качества;

• милитаристский (репрессивный) стиль управления;

• отсутствие видения, миссии, общей идеологии, философии, принципов развития для всего предприятия;

• неэффективная система управления качеством, дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки;

• принципы управления не пересмотрены, используется самый неэффективный тип организационной структуры – функциональный;

• внутренние производственные войны и баррикады между подразделениями, отсутствие понимания общих целей организации;

• разрыв доверия между разными уровнями персонала;

• тройной стандарт (думаю одно, пишу другое, делаю третье);

• не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров;

• назначение на должность ответственного представителя по системе менеджмента качества не из числа высшего руководства;

• формальный подход к обучению, а скорее полное его отсутствие;

• отрыв процесса разработки документации по качеству от реальной производственной деятельности;

• дисбаланс ответственности и полномочий;

• ИСО-ФРЕНИЯ (упование, что ИСО решит все проблемы, упование, что достаточно все документировать и СМК заработает);

• агрессивность к лидерам и лидерству;

• длительный цикл разработки новой продукции, эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется и не оценивается;

• стремление к сиюминутной выгоде;

• не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования, не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования, отсутствие практики управления процессами;

• отсутствие открытых правил карьеры (в действии принцип: начальник «до смерти»);

• «Русская рулетка» – управление без цифр, фактов, на основе интуиции;

• отсутствие культуры работы с текстами различных документов, отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью, отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения;

• надежда на то, что все само собой пройдет;

• надежда, что только новое оборудование решит наши проблемы;

• мы уникальны, самобытны, международные нормы нам не указ (это верно для культуры и искусства, но не для бизнеса);

• процессы не описаны, не определены ключевые процессы, предприятие не ориентировано на управление процессами, не определены все виды расходов, нет системы учета издержек, система учета «затрат на качество» не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на «плохое качество»;

• слабая подготовка персонала (в т.ч. руководителей верхнего звена) в области статистических методов управления процессами и в области менеджмента качества;

• отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами и отвечает за все;

• качество понимается только как качество продукции, а не как качество процессов, ресурсов, управленческих решений;

• много подразделений предприятия находится вне системы управления качеством, отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем менеджмента качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости;

• отсутствие обратной связи с персоналом, руководство не знает об информационном голоде сотрудников, отсутствует практика учета мнений персонала;

• анализ эффективности СМК не проводится;

• cоотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволяет повысить качество выпускаемой продукции, не дает построить эффективную систему управления предприятием;

Следует признать, что функционировавшая ранее система обеспечения качества военной продукции в значительной мере подобна современным подходам к обеспечению качества гражданской продукции, как в России, так и за рубежом (прежде всего в системном подходе к менеджменту). Более того, при создании серии стандартов ИСО 9000, широко использовалась система ГОСТов (зарубежных) обеспечивающих качество военной техники.

Естественно, возникает вопрос. Если все так хорошо, то зачем строить новую СМК, да еще имеющую много общего с уже существующей? Что это, дань моде?

Чтобы ответить на него мы должны осознать насколько сильно за последние 10 лет изменились условия, в которых сегодня в России разрабатывается, производится и эксплуатируется продукция оборонного назначения.

Наиболее значимыми факторами этих изменений являются:

• резкое сокращение закупок вооружения и военной техники при сохранении, в целом, научно-производственных мощностей;

• увеличение количества действующих участников (юридических лиц) на данной научно-производственной базе, за счет образования новых (как правило, малых) предприятий;

• увеличение в научно-производственной сфере, обеспечивающей создание продукции оборонного назначения, доли гражданской продукции;

• увеличение при создании продукции оборонного назначения доли комплектующих, изготовленных за пределами России;

• расширение номенклатуры продукции двойного назначения;

• ослабление производственной дисциплины из-за задержек платежей (как авансовых, так и за выполненную работу), ухода из процесса по тем или иным причинам значительного количества специалистов, ослабление института представительств заказчика и т.д.

В этих условиях оказалось, что старый механизм обеспечения качества уже не дает должного эффекта и возникает необходимость строить новую эффективнодействующую СМК.

Построение СМК – всегда изменение организации. Любое изменение организации начинается с изменения ее руководителя.

Сегодня можно смело сказать: «Простых улучшений уже недостаточно, нужны инновации». Инновации – основа будущего.

Сегодня уже не товары конкурируют между собой, а системы менеджмента качества.

В результате преобразований при построении и внедрении СМК мы должны получить новую систему вознаграждения. Её целью должно быть высвобождение мощи человеческих ресурсов, содержащихся во внутренней мотивации. Мы будем использовать сотрудничество между людьми и подразделениями. Со временем ее результатом будет большее число инноваций, лучшее качество продукции, более высокое материальное вознаграждение для всех. Появится радость в работе, радость от обучения, а с каждым кто получает радость от своей работы, тоже приятно работать. Все выигрывают, не будет проигравших.

Заканчивая презентацию концепции пожелаю всем нам успехов в этом благородном деле – деле становления качества на нашем предприятии и процетирую заповеди менеджера по качеству – они должны стать заповедями для всех нас:

Качество - благо для всех

Не бойся качества, бойся некачества

Качество не бывает случайным

Делайте правильно с первого раза

Предотвращайте, а не исправляйте

Реагируйте на каждый случай появления дефекта

Стремитесь к постоянному улучшению стандарта работы

Овладевайте методами менеджмента качества

и самое главное

Для того чтобы творить качество нужно верить в него как в религию, поклоняться качеству и служить ему.