1.В англ. языке имеются глаг.: to manage – управл. в хоз. сфере; to govern – управл. в политич. сфере; to control – управл. в сфере техники. Управл-е – это процесс планир., организац., мотивации и контроля, необх. для того, чтобы сформ-ть и достичь целей организации. Управл. - это особ. вид деят-ти, превращ-й неорганизов. толпу в эффективн. целенапр-ю и производит-ю группу. Европ. комитет по развитию менеджм. дает опред-е: менеджм. – это такое управл.людьми в организ-х на основе динамичных методов анализа, решений и коммуникаций, при кот. достигаются цели путем использов-я планомерных, организов-х и контролируемых средств. Менеджмент, как система выделяет: 1)менедж. – это воздействие субъекта на объект управл-я; 2)менедж. – это возд-е на объект с четко определ.й целью или это механизм достиж-я цели; 3)менедж. - это руков-о таким специфич. объектом управл-я, как люди, поэтому необх. знания и учет не только объектив-х, но и субъек-х фактов управления. Менедж., как процесс: 1) это выполнение определ. совок-ти специфич. видов деят-ти, называемых управленческими фун-ми (планиров., организ., мотивации, контроля); 2)менедж. – это процесс принятия и реализации управленч.решений; 3)менедж. – это процесс переработки и выработки информ. и процесс коммуник., связыв. воедино все составл-е системы управл. Менедж. - это наемный работник, заним. определ-ю руков. должность в данной орган-ии. Менеджер может быть совлад. этого предприятия, иметь его акции. Предприниматель -это собственник, применяющий свой или заемный капитал в целях получ. прибыли или предприним. дохода. Он может не занимать в своем предпр. никакой офиц.должности, но может и входить в его правление или попечит. совет. Общие черты менеджера и предприн.: оба преследуют цели, поставл. ими перед предприятием; примен.определ. способы управл-я; планируют, координир. и контрол. деят-ть раб-в предпр-я; работают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй – собств. капиталом.

2. Организ-я - группа людей, деятельность кот. сознательно координ-ся для достиж. общей цели или целей. Бывают: 1)формальные (ВУЗ, банк) 2) неформальные: бывают легальные (группа для выполнения какой-то работы, кружок,) и нелег. (преступн. группировки и др.). Осн. хар-ки: 1)Ресурсы (главное – минимум затрат и макс. эффективности); 2)Завис. от внешней среды (от эконом. условий, политики, техники, технологий); 3) Горизонт.е раздел. труда (например, раздел-е на финансы, маркетинг и произв-во); 4) подраздел-я; 5) вертик. раздел. труда; 6) необходимость управл-я.

3. 3 группы управленч. кадров: 1)руков-ли – управленч. персонал, кот. определ. работу др. людей. Причем эта группа делится на 2 части – линейн. руководит. (их подчинен. выполняют производств. функции) и функцион.руковод-й (их подчиненные выполн. ф-ции управления); 2) специалисты – управленч. персонал, выполн-й непроизводст.работу (управленч. функции), требующую высокой квал-ции; 3)служащие – управленч. персонал, выполн. непроизводств. работу (функции управления), не требующую высокой квалиф. (пример: Фирма А: одна из крупнейших компаний США. Сотни миллионов долларов. Лучшие специалисты. Соврем. оборуд-е. Фирма Б: 2 человека, бросивших образов. в колледже без опыта работы. Начальный капитал 1300 $ от продажи автомоб. «Фольксваген». Калькулятор. Спальня. Гараж.)

4. Менеджмент широко связан со многими экономич. (теория экономики, эконом. отраслей народн. хоз-ва), математич. (теория информации, теория исследов. операций), управленч. науками (кибернетика, общая теория систем, системн. анализ, общая теория организаций), общественно – юридич. науками (гражд. право, хоз. право, трудовое право), социологией организаций, психологией управленч. деят-ти, физиологией, социальной статистикой и др.

5. Существует 3 модели менеджмента: 1) японская (сформулир-на америк. ученым японского происхожд-я Оучи. Суть:1) пожизнен. найм работников; 2)коллективн. принятие реш-й; 3)коллективн. ответственность; 4)медл. развитие и продвиж-е; 5) механизмы косв. контроля; 6)продвиж-е в зависимости от выслуги лет; 7) с-ма непрерывности обуч-я без отрыва от произв-ва. Систему делают под человека) ; 2) америк. (найм работников на короткое время, индивид-е принятие реш-й, индивид. ответственность, быстрое продвиж-е, механизмы точного контроля, избирательное отнош. к работнику. Людей прриспосабливают к системе). 3) маркетинговая модель (долгосрочный найм, коллективн. принятие реш-й, индивид. ответственность, медленное продвижение по карьере. Человек должен самореализовываться.)

6. Принципы системного подхода: 1) любой объект это система систем или полисистема; 2)жизнедеятельность любого объекта – это результат его взаимодействия со внешней средой; 3) понятие «система» включ. во внешнюю среду; 4)объект анализа рассматривается как динамичная система; 5)взаимосвязи данного объекта и множ. других.

7. Серьезные различия между организациями, кот. обычно называются ситуационными переменными, распадаются на 2 осн. категории: внутр. и внешние переменные. Внутр. среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонт. и вертик. разделение труда людей. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получ.техники и технологии, соц. факторы, госуд. регулирование и всякие др. изменения.

8. Процессный подход рассматривает ф-ции управления как взаимосвязные. Управл. рассматрив. как процесс, потому что работа по достиж-ю целей – это серия непрерывных, взаимосвяз-х действий. Эти действия называют управленч. функциями. Каждая из них также представляет собой процесс. Процесс управления – сумма всех функций.

10. Система менеджмента и ее элементы. Система упр-я как объект исследования обладает след. призн.: состоит из множества (по крайней мере двух) эл-в, расположенных иерархически; элементы систем (подсистемы) взаимос. посредством прямых и обратных связей; система — это единое и неразрывю целое, явл. целостню системой для нижест. иерархич. уровней, имеются фиксиров. связи системы с внешней средой.Под эл-м принято понимать прост. неделим. часть системы. Элемент — это предел членения системы с точек зрения решен.конкр. задачи и поставл. цели. Систему можно расчленить на эл-ты разл. способами в завис. от форм-ки цели и ее уточн. в процессе иссл-ия. Структура — это совокупность эл-в и связей между ними. Структура может быть представлена графич., в виде теоретико-множественных описаний, матриц, графов и других языков моделир. структур. Стр-ру часто представляют в виде иерархии. Иерархия — это упорядоченность комп-в по степени важности (многоступенчатость, служебная лестница). Эффективность системы — способность к достиж. поставленных целей за оговоренный период времени при расходе определенного кол-ва ресурсов и возм. наличии некоторых специфических ограничений. Эмерджентность — несводимость св-в отдельных эл-в к свойствам системы в целом. Только все вместе эти эл-ты образуют некот. системное единство – сложную систему.. Агрегирование — это объединение неск. параметров системы низшего уровня в параметры системы более высокого уровня .Декомпозиция — это разд. целого на части. По причине сложности не всегда возможно исследовать и провести анализ системы в целом. Выделяют подсистемы: субъект (управл. систему) и объект управления. Многофункциональность — это способн.большой системы к реализ. некот. мн-ва фу-ий (для государства это обеспечение обороноспособности, развитие науки и культуры и т.д.) на заданной структуре.

Безопасн. системы — это способн. не наносить недопуст.воздействия здоровью нации, персоналу, окружающей среде. Безопасность и опасность составляют полную группу событий.

Стойкость — это сво-во системы выполн. свои фу-ии при выходе параметров внешних условий системы за определенные огранич. или допуски.

Уязвимость — способн.получать поврежд-я при воздействии внешн.и(или) внутр. поражающих факторов. Устойчивость — способн.возвращаться в исходн. сост-е после некот. возмущ. воздействий, например, острых внешних, экономич. или соц-ых конфликтов. В процессе иссл-ий систем управления необх. установить налич. всех переч. свойств. Отсу-е хотя бы 1 из этих свойств может исключ.систему из разряда сложн., выз. повышенные риски деят-сти, которые могут проявиться при измен.условий или сост. эл-в системы.

9. Эффективность менеджмента: оценка и условия обеспечения.

 Под эф-ю мен-та мы будем понимать, сложную многогр. кат-ю, которая отраж. хар-е особ-сти эконом., соц-х, орг-х и иных явлений.  Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это рез-сть данной дея-сти, степень рационального исп-ния материальных, фин-х и трудовых ресурсов. Функциональная роль эф-сти упр-я – отражать уровень и динамику его развития, кач-ю и коллич-ю стороны данного процесса.  В достижении высокой эффективности менедж-нта большую роль играют хар-ки системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако,  эф-сть мен-нта всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутр. эф-сть мен-нта должны быть сбалансированы.  Критерий эф-сти - признак, на осн-ии кот. производится оценка, опред-е или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.  Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функц-ия объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые мы рассмотрим при изучении последующих вопросов).  Показатель эф-сти – количественная хар-ка работы предприятия, косвенно хар-ет эф-сть управлен.  Такие показатели эффективности как производ. труда, материалоемкость, фондоотдача основн. производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.  Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отраж. рез-т хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере хар-ют эф-сть и качество управления трудовыми процессами, произв-ми фондами, материальными ресурсами.  Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевремен. принятия и осуществления управленческих

решений. 

11. Понятие и характеристики внешней среды организации.Во внешней среде бизнеса, подобно дарвиновским теориям, происходит жест. естеств. отбор: выживают только те, кто обладают достаточной гибкостью (изменчивостью) и способны научаться - закреплять в своей генетической структуре необходимые для выживания черты (дарвиновская наследственность).Орг-ия способна выжить и стать эффективной только в том случае, если сумеет приспособиться к внешней среде.

 К внешней среде организации относятся:

поставщики;

конкуренты;

покупатели (клиенты);

партнеры по бизнесу;

государство и его структуры;

культура, мораль, традиции;

профсоюзы;

экономические факторы;

политические факторы;

международное окружение.

Характеристики внешней среды

Взаимосвязанность факторов внешней среды.

Сложность внешней среды.

Подвижность среды.

Неопределенность внешней среды.

15. Роль информации в управлении организацией.

-является важнейшим особого рода ресурсом менеджера;

-основа коммуникаций в системе управления;

-является предметом управленческого труда.

Информационная система (ИС) – взаимосв. совокупн. ср-в, методов и персонала, использ. для хран., обработки и выдачи инфо. в интересах дост-я поставленной цели. Они помог. анализ. проблемы и созд. новые продукты. Процессы в информационной системе: ввод информации из внешних и внутренних источников; обработка входящей информации; хранение информации для последующего ее использования; вывод информации в удобном для пользователя виде; обратная связь, т.е. представление информации, переработанной в данной организации, для корректировки входящей информации.

14. Международная среда организации.Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

16. Условия получения информации из данных.

данные:

Физический фильтр (канал связи)

-Принято (синтаксич. инфо) – Физический шум

Семантический фильтр (тезарус

-Понято (семант. инфо.) - Семантический шум

Прагматический фильтр(механизм оценки)

Оценено (прагмат.инфо.)- Прагматический шум

Применено (использование информации)

Требования к информации

Полнота.

Полезность и ценность.

Точность и достоверность.

Своевременность.

Агрегируемость.

Актуальность.

Экономичность и эффективность.

12. Микросреда организации. Внутр.среда (микросреда),кот. предп-ие может контрол., складывается, во-первых, из действующей системы управления, способов и методов получения инфо. о рынке, план-ия и контроля деят-сти, а также ее орг-ии, а во-вторых, из элементов маркетинга-микс: товара, цены, условий и места продажи, стимул-я. С помощью факторов внутр. среды предпр. приспосабливается к изменениям среды внешней. Микроср.представлена силами, имеющими непоср. отношение к самой фирме и ее возможн. по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинг. посредниками, клиентами, конкур. и контактными аудиториями. Основная цель любой фирмы - получение прибыли. Поставщики: Эффективность снабжения сырьем, материалами, комплектующими изделиями, рабочей силой во многом зависит от знания всех возможных поставщиков и их потенциала, умения работать с ними в непосредственном контакте. -материалы;

-капитал;

-трудовые ресурсы.

Законы и государственные органы:

-государственные органы;

-местные органы управления.

Потребители.

Конкуренты. В рын. эк-ке фирмы действуют в условиях конк-ии, любая фирма сталкивается с множ.разнообразных конк-в.В каждом потребителе товара имеются конкуренты:   желания-конкуренты - желания, которые потребитель захочет удовлетв.;   товарно-родовые конкуренты - другие осн.е способы удовл-я какого-либо конкр. желания;   товарно-видовые конкуренты - прочие разнов. того же товара, способные удовлетв. конкретные желания покупателя; марки-конкуренты - это разные марки одного и того же товара, способн.удовлетв. желание клиента.

13. Макросреда организации. Факторы вн. среды (макросреды) — это факторы, не контролир. фирмой и включ. в себя демограф., экономич.е, природные, научно-техн., политико-правовые и социо- культурные факторы. Им свойственна много вариантность, неопределенность и непредсказуемость последствий.  6 основных факторов. Демограф.факторы. Демография - наука, изучающая население, с точки зрения его численности, плотности и т.пСоставляется таблица рынков в разл. районах и определяется приблизит. числ. населения и его стр-ра. Эконом. факторы. Сост-ие эк-ки влияет на стоимость ресурсов, способность потребит. покупать определ. товары и услуги, а также на возможности получ.я орг-ей капитала для своих нужд Природные факторы включают:  - дефицит некот. видов сырья - рост загрязнения среды; - решительное вмешат. гос-ва в регулир. прир. рес-в. Научно – технич. факторы включают: - ускор. научно – технич. прогресса; - появление безгран.х возможностей в создании новых товаров, биотехнологий, робототехники и т.п.; - ужесточ. госконтр. за качеством и безопасн. товара. Политико-правовые факторы представлены: - законод. по регу-ию предприн. деят.; - повыш. требований со стороны гос-тва к государственным. учреждениям, следящим за соблюд. законов; - ростом числа групп по защите интер. общ-сти. Социокультурные факторы.   формир. отношения людей к продукции или услугам, предлагаемым им различными производителями. Немалое возд-ие они имеют на способы ведения своих дел орг-ми и на взаим-ия людей в раб. среде, их отн-ие к результатам своего труда и т.п.

24.Школа научного управления в менеджменте.

Школа научного управления (1885-1920 г. г.)

Представители этой школы: Генри Гантт, Френк и Лилия Гилберт, Ф. Тейлор)

Вклад этой школы:

• Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задач (используя наблюдения, замеры, логику и анализ, они решили, что можно усовершенствовать большинство операций ручного труда и добиться более эффективного их выполнения);

• Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучением;

• Обеспечение работников ресурсами, которые необходимы для выполнения их задач;

• Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности;

Представители школы научного управления в основном посвящали свои работы тому, что называется управлением производством.

17. Требования к информации

Роль информации в управлении предприятием: -является важнейшим особого рода ресурсом менеджера;-основа коммуникаций в системе управления;-является предметом управленческого труда.Требования к информации: - Полнота, - Полезность и ценность, - Точность и достоверность, Своевременность, -Агрегируемость, -Актуальность, -Экономичность и эффективность.

19. Методы, средства и способы коммуникации.

Методы, средства и способы коммуникации:текст (слово);-другие символы (рисунки);-действия (невербальная коммуникация).

23. Эволюция менеджмента

В настоящее время известны 4 подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

I. Подход с позиции выделения различных школ, который заключает в себя фактически 4 разных подхода:

1. Школа научного управления;

2. Административная или классическая школа;

3. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук;

4. Школа науки управления или математическая школа управления.

II. Процессный подход рассматривает менеджмент как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций (основными функциями менеджмента являются: организация, мотивация, планирование, контроль).

III. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию, как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология и которые ориентированы на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

IV. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

20. Типы и формы невербальных коммуникаций

Тип (Форма): 1) Движения тела (Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы),2) Личные физичес-кие качества (Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура), 3) Речь (Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п.),4) Использование среды (Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории), 5) Физическая среда (Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещённость шум), 6) Время (Опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать)

21. Трудности в осуществлении межличностных коммуникаций.

Выделяют три типа барьеров: личностные, физические, семантические. Личностные барьеры – это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей, неумением слушать собеседника, различия в образовании, поле, расе, социально-экономическом статусе, потребностях, интересах, накопленном опыте, психологическая несовместимость людей, участвующих в коммуникации. Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Окружающая обстановка, шумы, невербальные средства коммуникаций способны препятствовать или наоборот содействовать восприятию, пониманию и усвоению передаваемой информации. Семантические барьеры означают различные значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам. Символы многозначны и при выборе одного из них может возникнуть непонимание. Используемые в коммуникациях ограничения сужают возможность интерпретации и понимания сообщений и привносят субъективность в толкование и оценку информации.

Наиболее распространённые формы организационных коммуникаций: устная; письменная; электронная.

18. Модель коммуникации.

Под коммуникациями понимают обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений. Анализ коммуникационного процесса в организациях: сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, “имиджа”организации на местном, общенациональном или международном уровне. Межуровневые коммуникации в организациях: Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким образом подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Коммуникации руководитель-подчиненный: реализуется между управляющими и управляемыми. Неформальные коммуникации: Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов.

22.Формы организационных коммуникаций, их сравнительный анализ.

Формы организационных коммуникаций: коммуникация с внешней средой; вертикальные коммуникации в рамках организации; горизонтальные коммуникации внутри организации; неформальные коммуникации; коммуникационные сети.Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций.Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Неформальные коммуникации возникают спонтанно, не по предписанию руководства, являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Цель коммуникаций – координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга.

25.26.Классическая или административная школа в управлении.

Представители классической (1920—1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации.

Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

•разделение труда. Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.

•полномочия и ответственность. Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность — ее противоположность;

•дисциплина. Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками

•единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;

•единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;

•подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;

•вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;

•централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;

•скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;

•порядок.

•справедливость

•стабильность рабочего места для персонала.

•инициатива.

•корпоративный дух.

27.Школа поведенческих наук в управлении.

Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

28.Понятие корпоративной культуры.

Корпоративную культуру можно определить как сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и её сотрудниками.

Сила культуры определяется её устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям. Чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более она сильна. Зависит сила культуры от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации.

29.Основные характеристики корпоративной культуры.

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим:

1.Она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации;

2.Регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами;

3.Создается людьми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыслей, желаний;

4.Осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками;

5.Полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития;

6.Познаваема;

7.Способна изменяться;

8.Осознаваема и неосознаваема;

9.Ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследования может раскрываться по-разному;

10.Есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

30.Виды орг.культур. Кул-ра власти.

Виды: кул-ра власти, кул-ра роли, кул-ра задачи.

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках кот-ых сосредоточены важнейшие ресурсы орг-ции. Достижение результатов в такой кул-ре несравненно более значимо по сравнению со средствами их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.Эффективно работать в такой орг-ции может только чел., ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска и не считающийся со слабостями других.

Достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица.

31.Виды организационных культур. Культура роли (или бюрократическая культура).

основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти – положение, занимаемое работником, а не его личностные качества. Для выполнения каждой работы (организационной роли) назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия исполняемой роли. Поэтому эффективность организации определяется рациональностью распределения ролей, а не потенциалом персонала.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, которые ценят стабильность и собственную защищённость, те, кто считает, что их квалификация растёт пропорционально стажу работы, а заработная плата должна расти вместе с ростом квалификации. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять и контролировать свою деятельность, будут получать удовлетворение в такой организации только работая на высшем уровне управления.

32.Виды орг.культур. Кул-ра задачи.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путём объединения целей сотрудников и организации. Основной контроль в такой организации сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, ресурсов и сотрудников, группам которых передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения стоящих перед ними задач.

Наличие полномочий предоставляет группам высокую степень автономии деятельности сотрудников, что культивирует коллективизм и требует взаимной поддержки и взаимоуважения, основанного на признании способностей, а не на возрасте или должности.

Результативность работы команды в такой культуре и профессиональная компетентность ценятся выше, чем результативность отдельного работника и занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

41.Факторы, определяющие выбор корпоративной культуры организации Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

- индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

-идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

48. Принципы формирования корпоративной культуры - принцип системности, т. е. рассмотрение формируемой корпоративной культуры как системы взаимосвязанных элементов, изучение которой возможно только за счет изучения каждого;

- принцип комплексности, т. е. анализ культуры с учетом влияния социально-психологических, экономических и организационно-распределительных факторов;

- принцип учета национальной специфики, т.е. учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которых располагается и действует предпринимательская структура;

- принцип историчности, т. е. соответствие системы ценностей предприятия и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям; учет их динамики во времени;

- принцип научности, т. е. использование научно-обоснованных методов и решений при формировании сильной корпоративной культуры;

- принцип ценностной ориентации, т.е. базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей системы, обусловливающей корпоративную культуру;

- принцип сценарности, т. е. представления всех рекомендаций, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала предприятия в виде сценария, описывающего содержание деятельности всех сотрудников, предписывающего им определенный характер и стиль поведения;

- принцип результативности, т. е. целенаправленное воздействие на элементы корпоративной культуры и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала предприятия и его успеха.

57. Организационные методы менеджмента.

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.К числу организационных методов относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.Распорядительные методы реализуются в форме:

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

42. Внешняя организационная среда включает находящиеся вне пределов компа­нии, но оказывающие на нее существенные воздействия элементы: конкурентов, ресурсы, технологии и экономические условия'. Внешнюю среду организации обычно подразделяют на два уровня: общую (генеральную) среду и среду задач. Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества. Сам термин “корпоративная культура” появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде[1]. Со временем это понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

45. Принципы, характерные для корпоративной культуры преуспевающей организации - сознание каждым работником своего места в компании, группе, команде;

- технологии совместной деятельности персонала;

- ценности и нормы поведения;

- обычаи и деловая практика деятельности;

- коммуникационная система и культура общения;

- критерии и правила распределения полномочий и ответственности, статуса и власти;

- правила неформальных отношений;

- сложившиеся в компании привычки и традиции;

- взаимоотношения между людьми;

- деловой этикет;

- правила корпоративной культуры;

- трудовая и деловая этика

47. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

· "толщина" организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

· "разделяемость взглядов" - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

· "широта" организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

· конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

· "сила" организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

· ориентация на действия, достижение целей;

· это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и ни жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания;

· культурная организация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют товарищ другу;

· самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

· это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";

· производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как основополагающий источник достижений в области качества и производительности);· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его суть человеческая (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом) • простота форм менеджмента, немногочисленность управленческого штата;

-одновременное сочетание свободы и жесткости в менеджменте (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

43. Параметры ментальности общества и их влияние на корпоративную культуру Понятие ментального позволяет соединить аналитическое мышление, развитые формы сознания с полуосознанными культурными шифрами. Ментальное связывает многочисленные оппозиции – природного и культурного, эмоционального и рассудочного, иррационального и рационального, индивидуального и общественного.

46. Основные характеристики организационной культуры С. П. Роббинс 10 критериев:

- личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтностъ, т. е. готовность отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

65. Основные принципы управления совершенными компаниями т. Питерса и р. Уотермана.

В качестве современных принципов менеджмента можно рассматривать систему принципов, предложенную Т.Питтерсом и Р.Уотерманом. К этим принципам относятся:

1. Ориентация на достижение успеха. Под этим подразумевается:

постоянный поиск альтернативных вариантов развития организации;

умение выбирать направления деятельности, предвещающие успех и концентрация деятельности на этих направлениях;

умение вырабатывать новые методы разрешения новых проблем, с которыми сталкивается организация.

2. Быть всегда лицом к потребителю. Это означает:

иметь ясное и четкое видение интересов индивидуального потребителя;

с уважением относиться к запросам потребителей;

повышать готовность каждого сотрудника предприятия к инновациям и динамичному обновлению продукции.

3. Самостоятельность и предприимчивость, которая базируется на культивировании в организации:

индивидуальной инициативы всех сотрудников;

решительных, но взвешенных действий сотрудников, совершаемых на основе прогнозов близких и дальних последствий;

несение каждым сотрудником ответственности за свои действия.

4. Производительность, базирующаяся на:

естественных интересах и стремлениях персонала жить лучше и реализовывать себя;

постоянном обучении персонала;

активной ориентации его мышления на быстрые изменения в характере и масштабах деятельности организации, обусловленные развитием рынка;

отождествлении сотрудников с организацией, когда каждый работник - это “свой человек” для организации.

5. Связь с жизнью, которая опирается на:

объективные экономические законы и реальном осознании экономической ситуации;

стремление исправлять ошибки, одновременно учась на них;

выработку реалистичных, простых и понятных критериев оценки деятельности каждого сотрудника и организации в целом;

постоянный анализ получаемых результатов и корректировку стратегических и тактических целей и деятельности;

расширение и углубление связей организации с внешним окружением;

ориентацию деятельности организации на общественные интересы.

6. Верность своему делу, которая формируется на основе:

общечеловеческих ценностей;

философии организации, признаваемой большинством сотрудников;

взаимной выгоды и социальном партнерстве;

создания атмосферы общности интересов организации и персонала.

7. Простота структуры и скромный штат управления. Это достигается за счет:

децентрализации управления организацией и создания предпосылок для широкого горизонтального взаимодействия подразделений и сотрудников;

широкого привлечения сотрудников к групповому процессу принятия решений.

8. Свобода и жесткость одновременно, что подразумевает:

баланс полномочий, свободы действий и ответственности сотрудников;

заботу со стороны организации о благополучии сотрудников и дисциплинированность последних.

44. Формирование корпоративной культуры в соответствии с особенностями персонала организации Явление организационной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе. виды:

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. 2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. 3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. 4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

(58. Социальные. 59. Психологические.)

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.К ним относятся:

- моральное поощрение,

- социальное планирование,

- убеждение,

- внушение,

- личный пример,

- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,

- создание и поддержание морального климата в коллективе.

62. Требования к персоналу организации.

персонал. Он должен быть способным выполнить новое, обогащенное, ориентированное на бизнес-результат трудовое задание. Вот почему к персоналу предъявляются более жесткие профессионально-квалификационные требования. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Меняются принципы, методы и стиль их работы;

64. Принципы управления Анри Файоля.

роцессный подход — исторически первый среди рассматриваемых подходов. Eго рождение относится к 20-м гг. XX в. и связано с именем Анри Файоля.

^ Первый этап — с 20-х гг. до настоящего времени.

Второй этап — с 40-х гг. до настоящего времени

Новый, третий этап в развитии процессного подхода начался совсем недавно, в 90-х г. прошлого века и получил название «реинжиниринга бизнес-процессов».

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как прибыль, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

В результате реинжиниринга бизнес-процесса коренным образом изменяются основные элементы трудового процесса и системы управления, а именно:

персонал. Он должен быть способным выполнить новое, обогащенное, ориентированное на бизнес-результат трудовое задание. Вот почему к персоналу предъявляются более жесткие профессионально-квалификационные требования. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Меняются принципы, методы и стиль их работы;

структура и организационная структура управления предприятием, которые

становятся все более гибкими, адаптивными и органичными;

информационная система предприятия, которая должна быть основана на современных компьютерных информационных системах и технологиях.

81. Ф-ции М, контроль: необх-ть, виды, процесс.

Ф-ции М — это виды управленч. деят., кот.обеспеч. формир-е способов влияния на деят-ть орг-ции.Управленч. процессы на предпр. происх. на основе функц-го распред-я. Суть управленч. деят-ти на всех уровнях управления обеспеч. ф-ции М.

Контроль – это процесс проверки и сопост-я достигн. результ. к запланир.Это деят-ть руковод-й предпр-й и вышестоящ. звеньев управл-я, устанавлив. стандарты, нормы и нормативы проверяющих с оценивающих соответствия или продукции и корректирующих работу исполнителей. Необх-ть К-ля опр. тем, что процесс достижения целей находится под воздейств. множ. факторов, а контроль позволяет выявить заранее неблагопр. развитие событий и скорректир.работу так, чтобы обеспеч. достиж. цели. Объектом контроля могут быть: принятые решения, объем производ. продукц.,деят-ть персонала,технич. и технологич. соответствия условий произв-ва,докум-ция,фин. деят. предприятия.

Функция контроля играет сущ. роль в деят. мен.ра, распред. поруч. подчин. Именно на него возлаг. ответств. за повседн. деят.работников. контроль - это регул. деятел. менеджер. по оценке и сопост. выполн. работы с намечен. в рамках задан., а также учет использо.сырьевых, финан. и матер.средств в процесс.достиж. намеч. цели предпр. и поиск более рацион. путей их расход. Если в процессе текущ. ежедн. производств. деятел. удается без каких-либо отклонений выйти на план. показат., то нужда в контроле в этом случае отпадает. Но кажд. менеджер знает, что в реальн.жизни такое случается очень редко. Поэтому контроль явл. неотъемл. частью повседн. его работы. Контроль относ. к одной из пяти основн. функции, М-та, которая тесно переплет. с остальн. Сегодня весь процесс контроля в М, в завис. от времени, принято делить на три основных вида: -Предварительный.-Текущий.-Заключительный. Контроль можно также классиф.: - по принадл. к предпр. субъекта контр. (внутр., внешн.); - по основанию для обязанности (добровольн., по уставу, договорн., по закону);- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результат.);- по регулярности (регулярн., нерегулярн., специальн.).

Процесс К-ля состоит из: 1.установл. нормативов и стандартов. Стандарты и нормативы можно определить как критерии эффект-ти деят-ти. В основном это поддающиеся проверке цели и задачи, например, объем продукции, количество объемов продукции; 2.сопоставление нормативов и стандартов с фактической деятельностью; 3.корректировка действий.

87. Функц-ый М: управл. маркетинг., произв., запасами.

М. – особый вид управл. деят. Выделяют: Общий и Функц. М.

Общий М – управл. деятельн. организ. в целом или ее самост. хозяйствующ. звеньями. Функци-й М – управл.определ.сферами деятельн. орган. или ее звеньями.

Существует неск. видов функц. М:

-Финансовый М.– рассматр. вопросы управл. финансами; -М. персонала – управл. персоналом; -М. в сфере управл. матер.-технич. ресурсами (логистика); -производств. М., -управл. матер.-технич. снабж. и сбытом, -инновац. М., -М. маркетинга, -М. персонала, -фин. М., -управл. эккаутингом, -глобальн. М.», обознач. процессы управл. в транснациональн. компаниях, -экологич. М,-антикриз. М. и др.

Они отраж. особенности процессов, которые протекают в организ.

Общий и функц. М существуют в единстве и вместе образуют целостную систему менеджмента.

Управление производством. Это управл. объект. или процесс., кот. . связаны с производст. товаров или предоставл. услуг. Управл. производст. и услугами является ключ. функцией общ. управл. предпр. Оно обеспеч. согласов. между операциями (процессами) и осуществл. планир., координац., контроль процесса преобраз.ресурсов организ. в ко¬нечн. продукт. Перед управл. произв. стоят задачи:-оптим. организ. производ. процессов;-выбор для произв. в своей фирме максим.востреб. на рынке продукции;-внедрение иннов.;-жесткий контроль качества. При принятии управл. решений необх. учитывать, что ключ. фактор. спроса на товары и услуги явл. качество, надежн., цена товара, скорость и надежность поставки. Управление произв. осуществл. на основе плана изготовл. продукции на период.

Управление маркетингом— анализ, планир., реализация и контроль маркет. деят. по выявл., созд. и поддерж. выгодных обменов с целевыми потреб. с учетом целей орган. При управл. маркет .последов. осуществл.: анализ маркетинга, планир. маркетинга, реализация плана маркетинга, контроль маркетинга. Деят. по управл. маркетингом применит. к задачм служб маркетинга организации конкретизируется в процессе управл.я маркетингом. Она основ. на широком использ. инф. о потребителях, конкурентах, посредниках, других субъектах рыночн. деят. Такая инф. собирается, анализир. и распредел. в рамках маркетинг. информ. системы.

Управление запасами — это процесс определ. и поддерж. оптим. размера запасов, а также обеспеч. их финансир.Задачи: -расчет размера необход.для предпр. запаса (нормы запаса); -орган. системы контроля за реальным размером запаса, а также его пополн.согласно установл. норме.

Сист. управл. запасами включает в себя ряд последоват. выполн. процессов, основн. из кот. явл.: 1. Анализ запасов в предшеств. периоде. Главн. задача – опред. уровень обеспечен. ими производ. и оценка эффект. их использ. 2. Формул. целей созд. запаса. Они могут быть след.: -обесп. производ. деят. в наст. момент;-обесп. деят. в области сбыта в наст. момент;-созд. сезонных запасов, кот. будут обесп. процесс произв. в предст. периоде. 3. Оптим. размеров осн. групп текущ. запасов.

82.Хар-ки эффект. контроля.

Для того чтобы К-ль мог обесп. достиж.целей орг-ции, он должен обладать следующ. свой-ми:

- стратегич. направ-ть (деят. в областях, кот. не имеют стратегич.значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения укладыв. в рамки принятого масштаба допуст. отклонений, но, если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельн. имеют стратегич. значение, то в каждой такой области обязат. должен быть налажен эффект. контроль, даже если эта деят-ть с трудом поддается измерению);- нацеленность на достиж. целей орг-ции (конечн. цель контроля состоит не в том, чтобы собрать инф., установ. стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед орг-цией); - соответствие контролир. виду деят-ти (объективн. измер. и оценива. того, что действ. важно; неподходящ.механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную инф.);- своеврем-ть (выбор времен.интервала между проведением измерений или оценок, который адекватно соотв. контролир. явлению; система эффект. контроля дает инф., нужную людям, до того, как разовьется кризис);- гибкость (приспосабл-ть к происходящ. измен.);- простота (контроль должен соответств. потребн. и возможн. людей, взаимодейств. с системой контроля и реализ. ее; если система контроля слишком сложна и люди, взаимодейств. с ней не понимают и не поддерж. ее, - такая система контроля не может быть эффект.);- экономичность (если суммарн. затраты на систему контроля превосходят создав. ею преимущ., орган-ции лучше не использ. эту систему контроля вообще или же ввести менее тщат. контроль).

85. Цели менеджмента: понятие, основные требования.

Цель – это желаем.рез-т, кот. стрем. достич. организ-я, подраздел., должност. или физ. лицо.

Цели в системе соврем. менеджм. устанавл.я в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значит., задающ. частью процесса стратегич. планир. лишь в том случае, если они четко сформулированы и организация информирована о них. Поставл. менеджмент. цели фирмы используют для установл. стандартов, для оценки эффективн. организации, дают общий ориентир для деят-ти. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определе.факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснов-ть зависит от точности этих гипотез. Различ. цели общие и глобальные, разрабат. для фирмы в целом, и цели специфические, разрабат. по основн. видам и направл. деят. производ.-хоз. подразделений на основе общих целей или ориентиров.

К целям организ. предъявл. опред. требования:

1) конкретность и измеримость. Это позвол. выраз. их не только в качеств., но и в количеств. показателях. В результ. облегч. оценка процесса их достиж., их восприятие людьми, согласование, а поэтому снижается конфликтность; 2) реальность для данных условий, обеспечен-ть соответств. ресурсами орг-ции, что оценив. в процессе составл. плановых бюджетов и распред. ресурсов. Иначе здравомысл. люди не станут попусту тратить время на их достиж. и утратят доверие к руководству; 3) гибкость, способность к трансформац.в соотв. со стремит. меняющ. условиями деят. орга-ции; 4) признанностъ персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели обычно достигаются в результ. совместн. деятельн. людей, они должны быть известными, понятными, близкими большинству членов организации; 5) проверяемость - обусловлена необходимостью оценивать степень достижения целей и осуществлять соответствующее стимулирование людей; 6) совместимость работников друг с другом во времени и пространстве, взаимная поддержка.

7) напряженность(для их достиж долж. быть. примен. хотя бы 1 ресурс) 8) цели должн. быть достижимыми

83.Ф-ции М, анализ: назначение, методы, источники информации.

Ф-ции М — это виды управленч. деят., кот.обеспеч. формир-е способов влияния на деят-ть орг-ции.Управленч. процессы на предпр. происх. на основе функц-го распред-я. Суть управленч. деят-ти на всех уровнях управления обеспеч. ф-ции М.

Анализ является неотъемлемой работой менеджеров в процессе принятия управленч.решений, планир., организ., контроля и стимулир. Анализ и контроль являются настолько взаимосвязанными функциями управления,что, характеризуя их проявл. на данном предпр., я считаю целесооб. рассмотр. их в комплексе, так как именно в процессе контроля происх. анализ основн. показат. результативн. работы предпр.,анализ использ. имеющихся ресурсов и разраб. послед. планов на осн. данного анализа.Анализ призван повыс. достоверн.учетной инф., объективно, рацион. и реально представ. протек. процессов и получ. результ.

Соврем. управленч. анализ ставит перед собой задачи. К таким задачам относ.выявл. резервов роста эффективн. производ., обоснов. и оптимиз.управленч. решений, контроль за ходом выполн. плана и оценка результ. его выполн., определ. обоснован. и напряжен. планов и норматив., прогнозир. ожидаемых результ. деят. Можно выдел.определ.черты управл.анализа:

1. Значит. расширены рамки приним.управл. решений, что принцип. повыш. сложность и увелич. колич. граней (аспектов) анализа.

2. Инструментарн. база управленч. анализа доволь. широкая и богат.. Появл. либо новые инструм. анализа, заимств. из теории и практики стран, рыночн. отнош. в которых сформир.давно, либо некот. инструменты, использов. в отечеств. анализе, получают возможн. для более эффектив. и направл. их воздейств.

3. Управл. анализ в значит. своей части носит опереж. характер, а одной из его основн. задач явл. исслед. того, какое воздейств. на тот или иной результир.затратный или финан. показатель окажет измен. одного или нескольких частных показат. (факторов)

4. Управл. анализ нацелен на оценку деят. предпр. Одна ко при этом, имея внутр. направл. по объекту (внутренняя деят. предпр.), управленч. анализ ориентир., тем не менее, на требов. внеш . среды.

Особую актуальн. управленч. анализ приобр. в условиях кризиса, когда М-т предпр. должен гибко и операт. реагир. на сниж. спроса на производ.продукц. или оказыв. услуги. В этом случае должна подготавл. инф., позвол. принимать решения, представл. нерацион. при стабильных услов.производ. и сбыта, но явл. спасительн. в кризисной ситуации, например принятие дополнит. заказа по более низким ценам (в ряде случаев по цене ниже полной себест.). В услов. борьбы за экономию затрат весьма ценной может оказ. операт. аналит. инф. о превыш. (по сравнению с нормативн.) издержек по каким-либо статьям затрат и (или) центрам ответств., что обеспечит разраб.осозн. и адресн. меропр. по их снижению.

Среди наиболее важных видов источников информации можно выделить: источники внутри самой компании; публикуемые источники; другие компании; информационная индустрия.

88. Целев. М.: управл. иннов., качест., фин., рисками, инф., эколог. М.

Управл. инновац. -- особый вид профес. деят., направл. на достиж. новых целей на базе примен. научн., организац. ресур. Управл. инновац. в професс.деятельн. менеджеров предпр.и орган. явл. новым направл. Большинство предпринимат. структур обращ. прист. вним. на управл. инновац. В функции управл. инновац. включ. формир. программ и целей, прогнозы результ. инновац. деят., контроль за измен. в обл. инновац. На высоком уровне нах.спрос на нововвед., когда эконом. развив. по нов. типу, включая разл. управл. инновац. Возможн. реализац.нововвед. опред.т производ.-технич. факторы. В управл. инновац. включ. также управ. инновац. проектами, обновл. инновац.потенц. предпр. Для управл. инновац. примен. новшества для реализ. и активизац. инновац. процессов, которые использ. для реализ. крупных проектов и послед. разработок. В обл. разработок примен. новые инновац.

Управл. качеством— деят. оперативн. хар., осуществл. руковод. и персоналом предпр., воздейств. на процесс создания продукц. с целью обесп. её качества путём выполн. функций планир. и контроля кач., коммуник. (информации), разработки и внедр. меропр. и принятия решений по кач.ву.

Управл. фин. — это совок. приемов и методов возд. на объект для достиж. определ. результ., направл. на увелич. финанс. ресурсов и обесп. развит. эфф. функцион. финан. системы на всех уровнях.

Управл. рисками - это процессы, связ. с идентиф., анализом рисков и принят.решений, кот. включ. максимиз. положит. и миним. отрицат. последств. наступл. риск. событий. Риск-менеджмент предст.собой систему управл. риском и экономич. (финансовыми) отнош., возник. в процессе этого управл., включая в себя стратег. и тактику управл.риском.

Управл. инф. – это способ трансформ. данных в полезн. инф. и дальнейшее использ. получ.инф. для приятия важных стратег.реш. Сфера инф. мен-та — совок. всех необх. для управл. решений на всех этапах жизн. цикла предпр., включ. все действия и операции, связанные как с инф. во всех её формах и состояниях, так и с предпр. в целом.

Эколог. менеджмент — часть общей системы корпорат.управл., которая обладает четкой организ.структур. и ставит целью достиж. положений указ. в экологич. политике посредств. реализ. программ по охране окруж. среды.

84.Основные аспекты анализа внутренней среды.

Анализ внутр. ср. предпр. затраг. след. аспекты:

1) накопл. общ. свед. о предпр., включающ.:

• отрасл. принадл. и вид деят., •форму собствен.; •колич. работающ., в том числе управленч. персонала; •уставной. фонд и стоим. осн. фондов, •основн. потребит. готовой продукц. (услуг) и осн. поставщ.

2) анализ производств. и матер.потоков, использ. производств. технолог. и оборуд., организ-ю произв. и труда промышл. персонала.

3) анализ экономич. полож. (фин. анализ) затраг. доходность, рентабельн., оборачив-ть фондов, наличие свободн. фин. ресурс. и возможн. их получ.

4) анализ сист. управл-я, затрагивающий:

распред. и закрепл. за структурн. подразделен. конкретн. и специальн. функц.; • организац. структ. управл-я; • преимущ-но использ. методы управл-я; • господств. стиль управл-я; • сложивш. методику принят. управленч. решений.

5) анализ персонала предпр-я, включающий оценку: • знаний, навыков и квалиф. сотрудн.; • сплочен. (корпорат. духа) организ.; • преоблад. интересов сотрудников и их возможн. изменений.

Осн.цель анализа внутр. среды – опред. степени эффект-ти использ. имеющ. ресурсов.

Осн. внимание при этом удел. взаимоотн. и взаимодейств. ресурсов и результ., усилий и достиж., затрат и доходов.

Источн. инф. для анализа внутр.среды предпр. можно разделить на объективн. и субъективн.

Объект. источн. - это отражен. в бухгалт. и статистич.отчетности результаты производств.-хозяйств. деят. Осн. их достоинство - предоставляемая возможн. объективн. анализа, а основн. недостаток - сложность выявл. проблем к-либо конкретн. деят-ти на предпр-и из общей совокупн. проблем предпри-я.

Субъект. источники - результаты анкетиров., тестир., интервьюирования руковод-й, специалистов и внешних экспертов. Осн. их достоинство – возможн. сконцентрир. на специфич. проблемах различн. служб предпр-я и возможн. получения недокументир. инф., а основной недост.- не очень высокая степень достоверности.

86. Цели менеджмента, классификация

Цели и задачи менеджмента: Хоз. цели формулир. и устанавл. в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значит., задающей частью процесса стратегич. планир. лишь в том случае, если они четко сформулир. и орг-ция информир. о них. Цель – это конечн. состояние, желаемый результат, кот. стрем. добиться любая орг-я. Поставл. менедж-м цели фирмы использ. для установл. стандартов, для оценки эффективн. орг., дают общий ориентир для деят-ти. Целью может быть либо приобрет., либо сохр. определ. факторов. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обосн-ть зависит от точности этих гипотез. Чем более отдален. период рассматр., тем выше неопредел. будущ., тем в более общей форме должны став. цели. Различаются цели общие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Конечная цель менедж-та состоит в обесп. прибыльн., или доходности, а деятельности фирмы путем рацион. организ. производств. процесса, включая управл. производств. и развитие техн.-технолог. базы, а также эффективное использ. кадрового потенц. при одновр. повыш. квалиф., творч. активн. и лояльн. каждого работника. Цели и ограничения выполняют следующие задачи:- ф-ция инициативн. (сопоставл. существ. состояния с желаем.);- инструмент управл-я (руковод. требования);- критерий принятия решения (критерии оценки инф. и выбор альтернатив);- инструмент координации;- инструмент контроля; Классификация целей может осуществляться: по охватыв. сфере (общая, частная цель); по знач. (главная, промежут., второстеп.); по колич. переменных (одно- и многоальтернативн.); по предмету цели (рассчитаны на общий или частный результата); по источн. формиров. цели могут быть заданы из вне и сформировавш. внутри организации; по степени важности цели делятся на: стратегич. и тактич.; по содержанию - на технологич., экономич., производств., административ., маркетинг., научно-технич., соц. и т.д.; по времени - на: краткосроч. (до одного года), среднесроч. (от 1 года до 5 лет), долгосрочн. (свыше 5лет); по форме выражения выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и описываемые качественно; по признаку времени – стратегич., текущие и оперативные; по уровню иерархии определ. миссия, главная, общие и специфич. (локальные) цели; по особенности взаимодейств. цели могут быть безразличн. по отношению друг к другу (индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными), исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

33.Виды организационных культур. Культура личности.

Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам. Классификация Уильяма Оучи: - рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы; -бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации; - клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

38.Основные организационные процессы. Посвященность организации.

Выделяют определённые функции посвящённости организации:•ориентирующая, нацеливающая работника на опреде-ленный вариант поведения;•смыслообразующая, отражающая смысл поведения ра-ботника; мотив показывает значимость такого поведения для че-ловека;•опосредствующая, обусловленная результатом воздей-ствия на поведение работника как внутренних, так и внешних по-буждений, что отражается в мотиве;•мобилизующая, состоящая в том, что мотив заставляет работника собраться, сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;•оправдательная, отражающая в мотиве поведения отно-шение работника к общепринятому и установленному образцу поведения, той или иной социальной норме.1.материальные, когда человек выполняет работу, исходя из побуждений, не связанных ни с характером и содержанием труда, ни с социальной средой, потому что работа для него - про-стая экономическая необходимость, средство зарабатывать деньги и обеспечить самостоятельность существования;2.духовные, когда человек выполняет свою работу потому, что ему нравится его профессия, содержание трудовой дея-тельности. При этом он ощущает радость творчества, эмоцио-нальный подъем, испытывает эстетическое наслаждение самим процессом труда;3.социальные, когда человек выполняет свою работу, ру-ководствуясь не столько ее содержанием, сколько тем, что она обеспечивает ему определенное место в социальной структуре коллектива, в обществе.Посвящённость организации явно проявляется тогда,когда работник полностью отдаётся организации на которой работает.

34.Основные организационные процессы. Кооперация между персоналом и подразделениями организации.

Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой состоит в систематической координации множества задач и формальных взаимоотношений людей, их выполняющих. Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах, как: - формирование организационной структуры (деление организаций на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией), - установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры. Эффективность деятельности службы персонала в значительной степени зависит от успешности ее контактирования с другими отделами и подразделениями хозяйствующего субъекта. Характер и периодичность взаимодействия могут быть разными в различных организациях. Сценарий взаимодействия должен быть определен, в соответствующем порядке согласован и утвержден.С подразделениями организации служба персонала может иметь постоянные взаимодействия или осуществлять их по мере необходимости. Например, с руководителями подразделений менеджер по персоналу может взаимодействовать ежегодно в определенное время по вопросу разработки кадровой политики. Появление в одном (или нескольких) из этих подразделений потребности в новом работнике определяет меру необходимости контактирования по этому вопросу со специалистами кадровой службы.В этом случае задачей подразделения-заявителя является определение профиля требований (компетенций) к будущему сотруднику. Служба персонала на основе этих данных работает в определенном сегменте рынка труда, анализирует документы кандидатов, проводит собеседование и другие оценочные процедуры, по окончании которых представляет руководителю отдела, где имеется вакансия кандидатуры наиболее подходящих соискателей.

39.Основные организационные процессы. Восприятие организационной среды.

Восприятие организационной среды происходит по средством следующих показателей: • Интенсивность. Чем больше интенсивность внешнего фактора, тем больше вероятность того, что его тоже воспримут (яркий свет, громкий шум и т. д.). К тому же даже язык написания записки начальника к подчиненному может отражать принцип интенсивности. Записка, гласящая: «Пожалуйста, загляните ко мне как будет время», не покажет вам срочность этого дела, что было бы понятно из записки: «Немедленно зайдите ко мне в кабинет!».• Контрастность. Внешние факторы, которые находятся в противоречии с окружением или которые расходятся с ожиданиями людей, по всей вероятности, будут восприняты. К тому же контраст объектов с другими или с их окружением может влиять на то, как они воспринимаются. Например, спортивные комментаторы среднего роста выглядят очень низкими, когда интервьюируют баскетбольные команды, и достаточно высокими рядом с жокеями. Контрастный эффект возникает при противопоставлении друг другу аналогичных фигур.• Движение. Движущийся фактор будет воспринят с большей вероятностью, чем неподвижный. Солдаты в бою наглядно подтверждают этот принцип.• Повторяемость. Повторяющийся фактор будет воспринят намного быстрее, чем одиночный. Менеджеры по маркетингу используют этот принцип для привлечения внимания покупателей. Реклама повторяет ключевую идею и реклама же, сама по себе, может быть представлена много раз для большей эффективности.• Новизна и узнаваемость. Либо знакомый, либо новый фактор в окружающей среде может привлечь внимание, и это зависит от обстоятельств. Люди быстро замечают слона, гуляющего вдоль улицы (и новизна, и размеры увеличивают вероятность восприятия). Вероятнее всего, вы воспримете лицо близкого друга среди группы людей, идущих к вам.

35.Основные организационные процессы. Принятие решений. Развитие организации заключается в ее постоянном преобразовании в соответствии с изменяющейся внешней и организации постоянно протекают сложные внутренние процессы, в которых выражается ее функционирование и развитие. Суть функционирования состоит в достижении организационных целей на основе использования и преобразования окружающей среды и ее элементов; внутренней средой. Путем таких преобразований и перехода к новому состоянию организация пытается восстановить нарушавшееся в результате ее изменений равновесие, в котором она пребывала прежде и без которого ее нормальное функционирование невозможно. В зависимости от стоящих перед организацией целей и способов их достижения ее развитие может быть прогрессивным, нейтральным или регрессивным. Существует два вида внутриорганизационных процессов и функций: - поддержание сложившихся отношений и связей для сохранения организации как таковой и решения стоящих перед нею задач с помощью совокупности действий по постановке целей, выработке и принятию решений, распределению прав и обязанностей, ресурсов и т.д. - улучшение существующих и создание новых отношений и связей, обеспечивающих развитие организации в целом, т.е. ее систематическое, планомерное совершенствование. Принятие решений происходит посредством разговора и конкретно поставленных целей.

40.Основные организационные процессы. Оправдание своего поведения

Оправдание своего поведения по следующим функциям:•ориентирующая, нацеливающая работника на опреде-ленный вариант поведения;•смыслообразующая, отражающая смысл поведения ра-ботника; мотив показывает значимость такого поведения для че-ловека;•опосредствующая, обусловленная результатом воздей-ствия на поведение работника как внутренних, так и внешних по-буждений, что отражается в мотиве;•мобилизующая, состоящая в том, что мотив заставляет работника собраться, сконцентрироваться для выполнения важных для него видов деятельности;•оправдательная, отражающая в мотиве поведения отно-шение работника к общепринятому и установленному образцу поведения, той или иной социальной норме.Оправданием может выступать чувство долга, удовлетворение от хорошо выполненной работы, заработок, престиж, боязнь критики и наказания, продвижение по службе. Таким образом, существует целый мотивационный комплекс, который может изменяться не только от человека к человеку, но и от одной ситуации к другой.1.материальные, когда человек выполняет работу, исходя из побуждений, не связанных ни с характером и содержанием труда, ни с социальной средой, потому что работа для него - про-стая экономическая необходимость, средство зарабатывать деньги и обеспечить самостоятельность существования;2.духовные, когда человек выполняет свою работу потому, что ему нравится его профессия, содержание трудовой дея-тельности. При этом он ощущает радость творчества, эмоцио-нальный подъем, испытывает эстетическое наслаждение самим процессом труда;3.социальные, когда человек выполняет свою работу, ру-ководствуясь не столько ее содержанием, сколько тем, что она обеспечивает ему определенное место в социальной структуре коллектива, в обществе.

36.Основные организационные процессы. Контроль.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.Существует три аспекта управленческого контроля: -установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования; -измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; -подготовка необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.Выделяют следующие виды контроля: -предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок); -текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь; -заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность. Технология контроля осуществляется по следующей схеме: -выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка); -определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля); -установление норм контроля (этические, производственные, правовые); -выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный); -определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

37.Основные организационные процессы. Коммуникации

Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысл того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи. Кодирование – это трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации. Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением. Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению. Послание посредством передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело, голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.). В качестве каналов используются различные технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит изпод контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания её значения.

49. методы поддержания корпоративной культуры.Они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей: 1. Усиление существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации.

2. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров - один из наиболее сильных методов, т. к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

3. Реакция руководства на крит. ситуации и организац. кризисы.

4. Критерии определ-я вознаграждений и статусов. Культура может изучаться через систему наград и привилегий.

5. Эффективная кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвиж-е и увольн-е работников.

6. Поддержка и огранич-е инициатив.

7. Канализация энергии конфликта (две важные позитивные стороны конфликта - стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей).

8. Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации;

9. Моделирование ролей, обучение и тренировка (тренинг). Используется для диагностики проблем подразделения или организации в целом;

10. Создание теплой творческой деловой атмосферы;

11. Адаптация новых сотрудников к корпорат. культуре организации

12. Выбор конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.).

13.Организационные символы и обрядность.

3. 3 группы управленч. кадров: 1)руков-ли – управленч. персонал, кот.определ. работу др. людей. Причем эта группа делится на 2 части – линейн. руководит. (их подчинен. выполняют производств. функции) и функцион.руковод-й (их подчиненные выполн. ф-ции управления); 2) специалисты – управленч. персонал, выполн-й непроизводст.работу (управленч. функции), требующую высокой квал-ции; 3)служащие – управленч. персонал, выполн. непроизводств. работу (функции управления), не требующую высокой квалиф. (пример: Фирма А: одна из крупнейших компаний США. Сотни миллионов долларов. Лучшие специалисты. Соврем.оборуд-е. Фирма Б: 2 человека, бросивших образов.в колледже без опыта работы. Начальный капитал 1300 $ от продажи автомоб. «Фольксваген». Калькулятор. Спальня. Гараж.)

50.Типы корпоратэ культуры. Праксиологическая культура(греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы.

Пракс-я к-ра основ-ся на планах, целях, кот.явл. средством достижения желаемых результатов, вертикальном обмене информацией, рациональности, заботе о выполнении задач, оценке деят-сти работника по результатам. Гл. фигурой явл. руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое управление. К-ранацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности эффективности работы.

Пракс-я к-равключ. разнообразные умения и навыки: - психологические (уметь преодолевать стрессовые ситуации). - коммуникационные (уметь налаживать отношения, разрешать конфликты); - социальное адвокатирование (уметь защищать собственные интересы).

1.В англ. языке имеются глаг.:tomanage – управл. в хоз. сфере;togovern – управл. в политич. сфере;tocontrol – управл. в сфере техники. Управл-е – это процесс планир., организац., мотивации и контроля, необх. для того, чтобы сформ-ть и достичь целей организации. Управл. - это особ.вид деят-ти, превращ-й неорганизов. толпу в эффективн. целенапр-ю и производит-ю группу. Европ. комитет по развитию менеджм. дает опред-е: менеджм. – это такое управл.людьми в организ-х на основе динамичных методов анализа, решений и коммуникаций, при кот. достигаются цели путем использов-я планомерных, организов-х и контролируемых средств. Менеджмент, как система выделяет: 1)менедж. – это воздействие субъекта на объект управл-я; 2)менедж. – это возд-е на объект с четко определ.й целью или это механизм достиж-я цели; 3)менедж. - это руков-о таким специфич. объектом управл-я, как люди, поэтому необх. знания и учет не только объектив-х, но и субъек-х фактов управления. Менедж., как процесс: 1) это выполнение определ. совок-тиспецифич. видов деят-ти, называемых управленческими фун-ми (планиров., организ., мотивации, контроля); 2)менедж. – это процесс принятия и реализации управленч.решений; 3)менедж. – это процесс переработки и выработки информ. и процесс коммуник., связыв. воедино все составл-е системы управл.Менедж. - это наемный работник, заним. определ-ю руков. должность в данной орган-ии. Менеджер может быть совлад. этого предприятия, иметь его акции. Предприниматель -это собственник, применяющий свой или заемный капитал в целях получ. прибыли или предприним. дохода. Он может не занимать в своем предпр. никакой офиц.должности, но может и входить в его правление или попечит. совет. Общие черты менеджера и предприн.: оба преследуют цели, поставл. ими перед предприятием; примен.определ. способы управл-я; планируют, координир. и контрол. деят-ть раб-в предпр-я; работают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй – собств. капиталом.

51.Типы корпоративной культуры. Предпринимательская культура

Она не только обеспеч. высокий престиж предприятию, но и способств. повышению эффект-стипроизв-ва, улучшению качества продукции и услуг, и увеличению доходов.

Предпринимательская культура изменчива, подвижна, ориентирована вне организации, на перспективу, поддерживает новаторство и творческую активность, предприимчивость персонала, гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и заработках, чем привлекает немало людей, оценка которых происходит по интенсивности их усилий. Управление основывается на харизме руководителя, вере в его знания и опыт, совместном участии в творчестве.

54.Методы менеджмента. Требования к ним. 1. Экономич-е – это система приемов и способов влияния на исполнителей с помощью конкретного измерения затрат и результатов. В качествеосн. методов здесь выступает система зар. платы и премирования. 2. Административные – это методы прямого действия, кот.носят директивный обязанностей характер, основанный на дисциплине, ответственности, власти, принуждению. Административные методы разделяют на организационные и распорядительные.

3. Социально-психологические методы - эти методы основаны на использовании моральных стимулов, особенных способов коммуникаций, образов, метафор и других способов влияния на эмоции людей.

4. Менеджмент широко связан со многими экономич. (теория экономики, эконом.отраслей народн. хоз-ва), математич. (теория информации, теория исследов. операций), управленч. науками (кибернетика, общая теория систем, системн. анализ, общая теория организаций), общественно – юридич. науками (гражд. право, хоз. право, трудовое право), социологией организаций, психологией управленч. деят-ти, физиологией, социальной статистикой и др.

8. Процессный подход рассматривает ф-ции управления как взаимосвязные. Управл. рассматрив. как процесс, потому что работа по достиж-ю целей – это серия непрерывных, взаимосвяз-х действий. Эти действия называют управленч. функциями. Каждая из них также представляет собой процесс. Процесс управления – сумма всех функций.

52.Типы корпорат-й к-ры. Опекунская культураосновывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности, морали. Ее признаками являются групповые нормы и ценности, неформальный статус сотрудников» их широкие контакты, личная активность, взаимопонимание, гармония отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

56.Экономич. методы менедж-та. Поставленная цель достигается воздействием на экон. интересы управляемого объекта. Чтобы экон. методы управления были действенными, необходимо, как минимум, обеспеч. «отзывчивость» организации на экон. рычаги. Только в условиях обоснованной самост-сти возможен реальный переход к экон. методам рук-ства: коллектив распоряжается мат-ми фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экон. интересы. Экон. методы способств. выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночнымотнош-ям период. Речь идет об изменении системы мат-гостимулир-я с учетом экон. интересов всех участников труд-го процесса. Сложность проблемы – обеспеч-е комплексной субординации хоз. связей и экон. зависимостей труд-го коллектива в отнош-х с организациями, учреждениями, структурами народнохоз. комплекса и членами своего колл-ва. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффект-стьэкон. руководства.- свободное предприним-ство; Методы: - план экономического развития; - портфель заказов; - критерий эффективности; - конечные результаты.

5. Существует 3 модели менеджмента: 1) японская (сформулир-на америк. ученым японского происхожд-я Оучи. Суть:1) пожизнен.найм работников; 2)коллективн. принятие реш-й; 3)коллективн. ответственность; 4)медл. развитие и продвиж-е; 5) механизмы косв. контроля; 6)продвиж-е в зависимости от выслуги лет; 7) с-ма непрерывности обуч-я без отрыва от произв-ва. Систему делают под человека) ; 2) америк. (найм работников на короткое время, индивид-е принятие реш-й, индивид.ответственность, быстрое продвиж-е, механизмы точного контроля, избирательное отнош. к работнику. Людей прриспосабливают к системе). 3) маркетинговая модель (долгосрочный найм, коллективн. принятие реш-й, индивид.ответственность, медленное продвижение по карьере. Человек должен самореализовываться.)

53. Типы корпорат-й к-ры.

Бюрократическая культура (Административная) проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности; тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком разделении труда; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет конфликтов. Бюрократическая культура представляет собой «жесткую» форму проявления культуры управления.

55.Алгоритм выбора методов менеджмента.включает следующие действия:

1 - исследование, анализ и оценку ситуации, характера интересов участников совместной деятельности;

2 - выявление направлений воздействия;

3 - выбор состава и содержания методов;

4 - обеспечение условий для применения выработанных методов;

5 - осуществление практической работы по применению методов.

2.Организ-я - группа людей, деятельность кот.сознательно координ-ся для достиж. общей цели или целей. Бывают: 1)формальные (ВУЗ, банк) 2) неформальные: бывают легальные (группа для выполнения какой-то работы, кружок,) и нелег. (преступн. группировки и др.). Осн. хар-ки: 1)Ресурсы (главное – минимум затрат и макс. эффективности); 2)Завис. от внешней среды (от эконом. условий, политики, техники, технологий); 3) Горизонт.е раздел. труда (например, раздел-е на финансы, маркетинг и произв-во); 4) подраздел-я; 5) вертик. раздел. труда; 6) необходимость управл-я.

6. Принципы системного подхода: 1) любой объект это система систем или полисистема; 2)жизнедеятельность любого объекта – это результат его взаимодействия со внешней средой; 3) понятие «система» включ. во внешнюю среду; 4)объект анализа рассматривается как динамичная система; 5)взаимосвязи данного объекта и множ. других.

7. Серьезные различия между организациями, кот.обычно называются ситуационными переменными, распадаются на 2 осн. категории: внутр. и внешние переменные. Внутр. среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонт.ивертик. разделение труда людей. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получ.техники и технологии, соц. факторы, госуд. регулирование и всякие др. изменения.