23. Показники рівня конкурентоспроможності

Конкурентоспроможність - це комплексна характеристика товарів, яка визначає його переваги на ринку порівняно з аналогічними товарами-конкурентами за ступенем задоволення потреби та витратами на це задоволення.

Для визначення рівня конкурентоспроможності товарів та послуг здійснюють маркетинговий аналіз, який повинен виявити параметри товарів для задоволення зацікавленості у придбанні. Ці параметри відображають якість і корисність товарів і послуг з урахуванням функціональних, естетичних, екологічних та інших споживчих властивостей. Згідно з маркетинговою концепцією особливе значення має не просто набір споживчих властивостей і характеристик товарів, але й розуміння таких ознак, як сприйняття товару, його технічних характеристик, умови використання, гарантійні строки, затрати, які пов'язані з придбанням, використанням та утилізацією товарів.

Отже, конкурентоспроможність обумовлюється якісними та вартісними особливостями товару, які враховує покупець з метою задоволення відповідної потреби.

З цього випливає, що конкурентоспроможність виражається через систему показників:

- якісних;

- економічних.

Якісні показники конкурентоспроможності характеризують властивості товару, завдяки яким він задовольняє конкретну потребу. Якісні показники поділяються на класифікаційні та оціночні, які у свою чергу теж поділяються на окремі підвиди (рис. 4.3).

Класифікаційні - такі показники, які характеризують належність виробів до визначеної групи і визначають призначення, сферу застосування і умови використання, наприклад, автомобілі малого та середнього класів, спортивні, престижні.

Оціночні - показники, які кількісно характеризують властивості якості товарів, порівняння з аналогічними товарами тощо.

Економічні показники конкурентоспроможності характеризують загальні витрати покупців та споживачів на задоволення їхніх потреб даним товаром або послугою. Ці витрати складаються з витрат на купівлю і витрат, які пов'язані з за тратами при встановленні та експлуатації в строках його використання (ремонт, нагляд, технічне обслуговування, закупівля запчастин, енергоспоживання.

24.Конкурентний потенціал фірми

Доцільно під конкурентним потенціалом розуміти сукупність зовнішніх і внутрішніх по відношенню до конкурентного середовища можливостей підприємства, реалізація яких створює конкурентні переваги і забезпечує стійку конкурентну позицію на ринку. Конкурентний потенціал підприємства об'єднує одночасно три рівні зв'язків і відносин: 1) Конкурентний потенціал відображає минуле, тобто сукупність властивостей, накопичених системою в процесі її становлення і таких, що зумовлюють можливість до її функціонування і розвитку, можна відзначити, що він фактично набуває значення поняття “ресурс”. 2) Конкурентний потенціал характеризує рівень практичного вживання і використовування наявних можливостей. Це забезпечує розмежування реалізованих і нереалізованих можливостей, тобто частково співпадає з поняттям “резерв”.3) Конкурентний потенціал орієнтується на розвиток (на майбутнє). Будучи єдністю стійкого і змінного станів, конкурентний потенціал містить (як можливі) елементи майбутнього розвитку підприємства. В сучасних умовах виникає необхідність в управлінні конкурентним потенціалом. Управління конкурентним потенціалом передбачає спочатку аналіз конкурентного середовища, а потім на основі цього пошук необхідних можливостей і розробку стратегічної поведінки. Стратегічне управління конкурентним потенціалом – комплекс процесів і засобів розробки і реалізації портфеля маркетингових конкурентних стратегій підприємства з метою здійснення гнучкого реагування на зміни в конкурентному середовищі і отримання конкурентних переваг на довгострокову перспективу. Основними умовами успішного стратегічного управління конкурентним потенціалом в розрізі стратегічного бачення є:

- наявність чітких конкурентних цілей і постійний перегляд портфеля конкурентних маркетингових стратегій, заснованих на стрижньовій ідеї підприємства, на специфіці конкурентного середовища і на бажанні досягти певних конкурентних переваг;

-  перспективне бачення – повинне бути присутнє переконання в правильності стратегій;

- систематичне програмування використовування конкурентного потенціалу;

25.Джерела зародження та фактори утримання конкурентних переваг Спроможність економічного середовища України визначається можливістю її підприємств і фірм утримувати та нарощувати конкурентні переваги. Тому одне з найважливіших завдань дер­жави в умовах перехідної економіки — формування середови­ща, яке сприяло б підтриманню конкурентоспроможності на рівні фірми. Це завдання залишається актуальним і в ринковій економіці. Істотною мірою цим пояснюється подальше зростання у промислово розвинутих країнах в останні два десятиріччя участі держави у підвищенні конкурентоспроможності вітчизняних підприємств. Уряди розвинених країн розробляють і реалізують спеціальні програми забезпечення конкурентоспроможності, бе­руть на себе безпосередню турботу про розвиток і здешевлення потрібної для цього інфраструктури — науки, системи зв´язку, збирання інформації, переглядають податкове законодавство з метою заохочення конкурентоспроможних галузей.Теорія міжнародної конкуренції розглядає економічне зростан­ня як рух у напрямку ускладнення джерел конкурентних переваг і зміцнення позицій високоефективних сегментів та секторів рин­ку. Рівень економічного розвитку різних країн вона подає як ряд стадій розвитку конкуренції, які відрізняються масштабами вико­ристання основних її детермінант (конкурентний "ромб").

Характерною особливістю розвитку конкуренції на основі факторів виробництва є те, що переваги в ній забезпечуються лише станом цих факторів. Опора на останні різко звужує коло галузей, здатних витримати умови міжнародної конкуренції.

Розвиток конкуренції на основі монетарних важелів перед­бачає готовність і спроможність національних фірм до жорстко­го інвестування. Пріоритетними ресурсами конкурентоспромож­ності в цих умовах виступають уже не одна, а три сторони кон­курентного "ромба" — виробничі фактори, внутрішній попит, що зростає, стратегія і суперництво фірм. Коло галузей, у яких на­ціональні фірми виявляють високу конкурентоспроможність, на цій стадії значно розширюється.

Розвиток стадій конкуренції на основі нововведень досягається за взаємодії усіх чотирьох складових конкурентного "ромба" в широкому колі галузей. Розвиток економіки на цій стадії сприяє створенню і розвитку нових спеціалізованих чинників, швидко­му розвитку споріднених і підтримуючих галузей, переходу фірм до розробки глобальних стратегій. Галузі стають менш вразли­вими щодо цінових шоків і зміни валютних курсів. Коло сег­ментів, у яких національні фірми успішно конкурують на світо­вому ринку, весь час розширюється.Економіка України затрималась на стадії розвитку конку­ренції на основі факторів виробництва. Для забезпечення ста­більного економічного зростання і зміцнення її позицій у світо­вому господарстві вкрай необхідно розширити джерела конку­рентних переваг за рахунок інвестиційних важелів та інновацій.

Важливим завданням уряду України і вітчизняних підприємств у перехідний період є більш активне залучення інно­ваційного чинника розвитку. Україна поки що має достатній науковий потенціал, але слід вирішити цілу низку серйозних питань, починаючи від фінансування досліджень і розробок, їх швидкого втілення у виробництво і закінчуючи випуском про­дукції. Наукомісткі галузі завжди вириваються вперед і визна­чають конкурентоспроможність країни в сучасному господарстві, їх рушійним двигуном виступає дохідність науково-технологіч­ної продукції. Якщо продаж на світовому ринку одного кілогра­ма сирої нафти приносить 2—2,5 цента прибутку, то кілограм побутової техніки — 50 дол., кілограм авіаційної техніки — 1000 дол., а кілограм електроніки та інформаційної техніки дає змогу заробити 5 тис. дол. США.

Посилення конкуренції на внутрішньому ринку й активне використання підприємствами стратегій розвитку бізнесу спри­яло б розширенню попиту на результати досліджень і розробок, інтенсифікації їх освоєння виробництвом. Поки що кількість інноваційно активних підприємств у вітчизняній промисловості і частка наукомісткої продукції в загальному обсязі виробничої промислової продукції надто мала — не більше 2%. Розширен­ню джерел конкурентних переваг України може сприяти послідов­на державна політика, спрямована на формування умов госпо­дарської діяльності, зростання сукупного попиту, інвестицій та інноваційної активності підприємств, збереження та примножен­ня науково-технічного потенціалу, у тому числі розширення фінансової підтримки фундаментальної і прикладної науки, осві­ти. Для створення і розвитку нормального ринкового середовища в країні необхідно забезпечити силами судових правоохоронних органів захист власності, виконання господарського законодав­ства і контрактних зобов´язань. Вкрай важливо закріпити і підви­щити ефективність діяльності тих частин державного апарату, до функцій яких входить здійснення так званого інфоременту — примусу до виконання.

26.Життєвий цикл конкурентних переваг фірми Конкурентна перевага — рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів.Конкурентоспроможність може бути оцінена тільки в рамках групи фірм, що випускають однакові товари. Життєвий цикл організації — це період її існування, починаючи з розробки концепції бізнес-системи та закінчуючи моральним або фізичним застаріванням, що завершується ліквідацією або перетворенням на нову систему з іншими цільовими орієнтирами. найчастіше виокремлюють такі стадії життєвого циклу організації (підприємства): проект, будівництво, освоєння, нарощування виробництва, стабільне функціонування, старіння організації (підприємства) як системи певного типу. Управління життєвим циклом підприємства (організації) потребує виявлення внутрішніх і зовнішніх процесів, які впливають на нього, — так званих рушійних сил. До основних рушійних сил зазвичай відносять усі види інновацій, механізми внутрішньої та зов­нішньої конкуренції, зміни в попиті, інвестиції, державну політику, зміни в системі управління підприємством, зміни у витратах. ривалість ЖЦ підприємства прогнозують різними методами, придатними для дослідження впливу рушійних сил на логістичну функцію, за допомогою якої описують ЖЦ. Визначивши об’єкти впливу, можна вибрати адекватний управлінський інструментарій, розробити відповідні механізми регулювання ЖЦ підприємства.

Концепція ЖЦ підприємства дає змогу зосереджувати увагу на кризових точках ЖЦ, відстежувати зміни в них та вживати своєчасних заходів щодо попередження (пом’якшення) криз. Докладніше заходи, спрямовані на запобігання (пом’якшення) кризі, управління в умовах кризи та заходи з ліквідації кризи розглядатимуться далі як для кожної з локальних криз (теми 4—9), так і для організації в цілому (тема 10). У цій темі варто звернути увагу на існування фази спаду або занепаду системи як одного з неодмінних етапів будь-якого ЖЦ.

27.Загальна характеристика базових стратегій розвитку та скорочення продукту Стратегія «лідирування на основі зниження витрат цін»Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничоуправлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. З іншого боку, це стратегія повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо.Перевагами стратегії є:для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи рівний маржинальному по галузі прибуток;для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробництво та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. При обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів лишається нереалізованою.для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали;для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами;для товарівзамінників (субститутів) — лідери щодо зниження витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною.Лідери на основі зниження витрат (цін) виготовляють товари еластичні за ціною, забезпечують різний вплив на всі п’ять конкурентних сил за Портером (відповідно до його «моделі галузевої конкуренції» розд. 2. 3) і спроможні формувати на ринку та в галузі нижню межу цін і витрат.Лідерство на основі зниження витрат (цін) найбільш доцільне, коли:попит є еластичним за ціною;у галузі є товарний тип виробництва, продукт відносно стандартизований і піддається ефективному вдосконаленню;є невелика кількість способів досягнення продуктивної диференціації відповідно до вимог споживачів;більшість покупців схильні використовувати товар звичними способами;

покупці несуть незначні додаткові витрати в разі зміни продавця;найбільш уперті покупці роблять покупку за найкращою ціною.Стратегія диференціації.За своїм змістом диференціація може бути різною за розмахом, глибиною та формами. Наприклад, диференціація може проявлятися:у специфічних характеристиках товару (газові плити з витяжками, з автоматичними гасителями тощо):різноманітні послуги, що надаються після продажу (фірменне обслуговання, індивідуальні майстри тощо);забезпечення запасними частинами (додаткові комплекти при продажу, доставка необхідних запчастин в обумовлений термін і т.ін.);інженерний дизайн і виготовлення за замовленням (автомобілі, меблі тощо);широкий спектр моделей, розмірів, цін тощо (годинники, алкогольні напої)надійність і небезпечність (залежно від вимог груп споживачів і товарів);технологічне лідирування в методах виготовлення, якість і екологічність виробництва та споживання (в тому числі, відповідність стандартам ISO);завершена товарна лінія та всі види послуг (від попереднього замовлення, оплати, виробництва, обслуговування і т.ін.);унікальність виробів за стилем, модою (марка, ім’я виробника, продавця тощо).

Перевагами диференціації є:для конкурентів — підприємство має переваги, оскільки захищене (ізольоване) від стратегій суперників наявністю торгових знаків, марок або відомого імені виробника;

для споживачів — зорієнтована на задоволення певних потреб продукція високої якості підвищує лояльність покупців до конкурентного виробника, створюючи труднощі для альтернативних продавців у боротьбі за їхню прихильність. Якість товарів дає змогу встановлювати вищі ціни, оскільки споживачі готові їх сприйняти;для постачальників — високі ціни кінцевої продукції дають змогу отримувати вигідний маржинальний прибуток і встановлювати зв’язки із сильними постачальниками, обираючи їх за критеріями поставок високої якості. Це посилює економічну позицію виробника, особливо в умовах обмеженого обсягу будьяких видів сировини, матеріалів і комплектуючих;

для підприємств, які потенційно можуть увійти у галузь, — лідерство у диференціації.

Стратегія фокусуванняЗміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.У ході обирання стратегії фокусування з орієнтацією на зниження цін/витрат складається ситуація, коли на конкурентному сегменті підприємство досягає нижчих цін порівняно з рештою ринку, що обслуговується галуззю, тобто виникає додаткова «крива досвіду», яка характеризує події на сегменті ринку. Вона відрізняється від «галузевої кривої досвіду» більш «скромними» обсягами виробництва, однак характеризує діяльність фірм, які приділяють більшу увагу ефективності виробництва та збуту. Такий підхід захищає невеликі підприємства галузеві від більш потужних підприємств, для яких розміри сегмента не дають змоги відшкодувати свої умовнопостійні витрати. Фокусування на глибшу диференціацію потреб спонукає підприємство, котре обрало цей тип фокусування, все більше наближуватись до майже індивідуального виготовлення окремих продуктів, що не під силу великим підприємствам.

28. Бенчмаркінг — стратегія найкращого з кращих Бенчмаркінг - це процес систематичних та безперервних вимірів і порівнянь із світовими лідерами з метою отримання інформації, корисної для удосконалення характеристик власного підприємства Основними рисами сучасного стану розвитку бенчмаркінгу є:o системна діяльність, спрямована на пошук, оцінку, порівняння, навчання і використання найкращих характеристик діяльності підприємств для розробки власних конкурентоспроможних стратегічних рішень і планів;o глобальний підхід до збору інформації про найкращі приклади організації незалежно від їх розміру, сфери бізнесу, географічного розміщення, призначення, галузі економіки;o квантифікація елементів та інструментів менеджменту як складових універсальної системи управління прискореним розвитком будь-яких організацій на основі використання найефективніших у світовому досвіді управлінських рішень;o планування та реалізація стратегій конкурентної боротьби підприємств в умовах невизначеності та підприємницького ризику, зростання темпів науково-технічного процесу, потреб споживачів, інформатизації виробництва і розподілу продукції. Вивчення досягнень та помилок конкурентів дозволяє оптимізувати власну стратегію розвитку та обрати найбільш ефективні стратегії конкурентної боротьби індивідуалізовано з кожним суперником. Це досягається використанням методу графічного порівняння зразкових - еталонних значень параметрів діяльності фірм з відповідними параметрами власної фірми та фірм - конкурентів шляхом розбудови багатокутників конкурентоспроможності Головним моментом бенчмаркінгу стає розробка стратегії Лідерства, яка реалізується в умовах взаємодії та взаємодопомоги партнерів по бенчмаркінговому альянсу з одного боку і жорсткої боротьби з тими конкурентами по бізнесу, з якими не досягнуто домовленості про співпрацю.Основну увагу приділяють інформаційно-пошуковій складовій конкурентної розвідки в бізнесі, оскільки в розглянутій методиці пошук в ІНТЕРНЕТ - це в основному тільки попередній досвід і практика роботи, які дозволяють стверджувати, що:o велика частина інформації носить характер неявних досліджень і має потребу в аналітичній обробні;o 10-15 % потрібної інформації наявної в ІНТЕРН ЕТ вже в готовому виді (необхідна тільки верифікація), а інші 85-90 % виходять у результаті порівняння (аналізу і синтезу) розрізнених і розкиданих по різних джерелах фактів, по яких цілком можна скласти хоча б фрагментарну картину сьогодення. Отже, як одна з найважливіших функцій маркетингової діяльності, бенчмаркетинг являє собою безперервний процес дослідження технологій, технологічних процесів, методів організації виробництва і збуту продукції, менеджменту в кращих компаніях партнерів і конкурентів з метою підвищення ефективності діяльності власної фірми. Необхідно відзначити, що основним напрямком бенчмаркингу є інформаційно-аналітична розвідка.

29. Стратегія продукту. У даний час на світовому ринку склалася ситуація, коли споживачі вимагають від компаній усе більше нових та якісних продуктів. І компанії повинні вчасно відчути ці потреби, щоб розробити та подати, споживачу той продукт, який він очікує, або ще навіть не бачив і не знає про нього.  Для формування ринкової стратегії проводяться певні етапи маркетингових досліджень. Деякі з них запропоновані Ф. Котлером: - визначення стратегії поводження фірми на ринку; - визначення стратегії охоплення ринку; - вибір цільового сегмента; - формування стратегії розробок нових продуктів;- вибір стратегії ціноутворення.Стратегія поводження на ринку полягає в тому, що компанія, насамперед, розглядає можливість завоювання більшої частки на тому ж самому ринку, для тих же самих продуктів (проникнення на ринок). Після цього вона розглядає можливості нових ринків для тих же самих продуктів (розвиток ринку). Потім вона розглядає можливість пропозиції тому ж самому ринку нових, потенційно цікавих для нього продуктів (розвиток продукту). І, нарешті, вона вивчає можливість запропонувати нові продукти новим ринкам (диверсифікація). .  Визначення стратегії охоплення ринку. Фірма може застосовувати одну з трьох стратегій охоплення (завоювання) ринку: недиференційований маркетинг, диференційований маркетинг і концентрований маркетинг. Застосовуючи стратегію недифиренційованого маркетингу, компанія ігнорує розходження сегментів ринку і виходить на ринок у цілому з якоюсь однією пропозицією. Вона зосереджує свою увагу і зусилля на тому загальному в погребах клієнтів, що поєднує їх. а не на тому що їх розрізняє. Вона розробляє план маркетингу, який охоплює якомога більшу кількість покупців. Масовий розподіл і масова реклама І основними інструментами для створення позитивного іміджу компанії в уявленні споживачів.  Вибір цільового сегмента. Більшість фірм починає з обслуго­вування одного сегмента і, якщо починання виявилися успішними, поступово охоплюють й інші. Формування стратегії розробок нових продуктів. Кожен продукт, як правило, проходить визначений життєвий цикл: він народжується, проходить кілька стадій і, нарешті, вмирає, коли з'являються новіші продукти, які краще задовольнять потреби споживачів.  Формування даної стратегії базується на тому, що швидко міняються смаки, потреби споживачів, технології виготовлення і застосування продуктів (задоволення потреб), конкурентна ситуація на ринку відповідно до закону конкуренції і т. д. Отже, у кожної фірми є своя програма розробки нових продуктів.  Знання життєвого циклу продукту важливе по двох причинах:  1. Внаслідок того, що всі продукти згодом застарівають, фірма повинна знайти нові продукти, щоб замінити ними застарілі (проблема розробки нового продукту).  2. Компанія повинна розуміти, як продукт старіє, і змінювати стратегію маркетингу в міру проходження різних стадій життєвого циклу.-Генерування ідей. Розробка нових продуктів починається з генерування ідей, тобто систематичних пошуків нових ідей. Пошук ідей нового продукту повинен вестися систематично, інакше компанія ризикує знайти нові ідеї, не сумісні з характером її бізнесу.  Ця стратегія повинна визначити, яким продуктам і ринкам приділяні особливу увагу. Вона також повинна встановити, що саме компанія хоче одержати від цих нових продуктів: високий дохід, частку ринку чи досягти якоїсь іншої мети. Стратегія повинна визначати, скільки зусиль варто додавати до розробки оригінальних якісно нових продуктів, вдосконалення існуючих на ринку продуктів і копіювання продуктів конкурентів.  - Стратегія маркетингу. Наступний крок - розробка стратегії, тобто розробка ініціативної стратегії маркетингу для впровадження нового продукту на ринок. Розробка стратегії маркетингу включає три частини. Перша частина описує цільовий ринок, плановану позицію продукту, обсяг продажів, частку ринку і цільовий прибуток на перші кілька років. Цільовий ринок Courtyard Marriott - бізнесмени, які бажають займати номера високої якості за помірні ціни, і відпочиваючі, бажають одержати спокійні, затишні номери.  Друга частина стратегії маркетингу - плановані ціни нового продукту, система його розподілу і маркетинговий бюджет на перший рік впровадження продукту на ринок. Використовуючи статистичні комп'ютерні програми, компанія Marriott створила досить складні моделі. Ці моделі містили інформацію про ціни й очікувану частку ринку при даних цінах. Інформація із сегментації ринку дала Marriott інформацію, необхідну для маркетингу відповідних готелів.  Третя частина стратегії маркетингу охоплює план розвитку обсягів продаж на довгостроковий період, цільовий прибуток і стратегію маркетингового комплексу - маркетинг-мікс.  - Бізнес-аналіз. Коли компанією визначено концепцію продукту і стратегію маркетингу, вона може оцінювати привабливість нового продукту з погляду економічних показників для своєї фірми, тобто бізнес-аналіз. Насамперед, він включає прогноз обсягів продажів, витрат і прибутку, служить для того, щоб визначити, чи задовольняють ці показники цілям компанії. Якщо визначено, що така відповідність є, то продукт може переходити в наступну стадію - стадію розробки продукту.  Вибір стратег» ціноутворення. Стратегія визначення цін на нові продукти. Цінові стратегії звичайно змінюються від того, як продукт проходить свій життєвий цикл. Особливо складна стадія впровадження продукту на ринок, що включає різноманітні цінові варіації. Існує кілька методик визначення цін на нові продукти: стратегія престижних цін. стратегія "зняття вершків", стратегія прориву на ринок, стратегія визначення ціни на комплект продуктів.  1. Стратегія престижних цін. Готелі, що бажають позиціонувати себе як люксові й ексклюзивні, входять на ринок з високою ціною, що підтримує цю позицію. До даних готелів відносяться: Ritz, Kempinski. Four Seasons.  2. Стратегія '"зняття вершків". Цінова політика "зняття вершків" формує високу ціну, коли ринок нечутливий до рівня цін. Це відбува­ється тоді, коли готель відкривається в умовах відсутності конкуренції при високому попиті (напр. готелі в Києві). Також це відбувається в галузях бізнесу з високими витратами на дослідження і розробку нових продуктів типу виробів фармацевтичних і комп'ютерних компаній.  3. Стратегія "прориву на ринок". Компанії призначають низьку початкову ціну і проникають на ринок швидко і глибоко, залучаючи до себе багатьох покупців і завойовуючи велику ринкову частку.  4. Стратегія визначення ціни на комплект продуктів. Продавці, що використовують ціноутворення на набір продуктів, збирають одну групу з декількох виробів і пропонують комплект за зниженою ціною. Готелі пропонують пакети послуг - наприклад, для конференцій, або для туристичних груп з харчуванням і екскурсіями; або пакет вихідного дня з доставкою, екскурсіями, квитками на концерти та інше.  Компанії звичайно пристосовують основні ціни до різних категорій клієнтів. Розглянемо стратегії ціноутворюючого регулювання: знижки і компенсації, дискримінаційне ціноутворення, керування доходами, психологічне ціноутворення, географічне ціноутворення.