2.4. Разнообразие моделей менеджмента

В каждой стране бизнес, а следовательно, и менедж­мент, имеет свое «национальное лицо», свои отличитель­ные особенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями.

В переходных к рынку условиях модель российского менеджмента только формируется, поэтому изучение опы­та управления, его достижений в других странах является необходимым и полезным.

Модели национального менеджмента — североамери­канского, западноевропейского, японского, латиноамерикан­ского — в условиях интернационализации экономических связей «сближаются», постепенно теряют свою специфику, а теоретики и практики менеджмента разных стран взаим­но обогащаются идеями, наиболее продуктивными метода­ми руководства, формами и средствами управления. Ин­теграция России с мировой экономикой обусловливает обо­гащение отечественной модели управления рациональны­ми элементами моделей менеджмента развитых стран. Конечно, при этом следует учитывать специфику социаль­но-экономического развития России, а также психологиче­ские особенности россиян.

Здесь мы остановимся на различиях японского и севе­роамериканского менеджмента.

Японская модель сформировалась под влиянием двух

факторов:

• творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

• последовательного сохранения национальных тради­ций.

Японский менеджмент определяется следующими чер­тами японского характера:

• трудолюбие;

• эмоциональная сдержанность;

• дипломатичность;

• бережливость;

• восприимчивость к новому.

«Хороший человек — работающий человек» — эта мысль веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается истинный образ жизни японской на­ции, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е гг. в Японии были проведены исследования по поводу наличия брака в продукции. Эти исследования показали, что наличие брака — свидетельство низкого уров­ня менеджмента.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная система управления качеством в рамках фир­мы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих, и стало развиваться движение кружков каче­ства. В начале 70-х гг. кружки качества получили широкое распространение и им приписывают обеспечение преобла­дания японцев на мировых рынках.

Кружки качества — это группы рабочих, которые изу­чают различные методы и приемы контроля качества. Кру­жок состоит из руководителя (им может быть бригадир,

мастер или толковый рабочий) и подчиненных рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения. Кружки функциони­руют в нерабочее время. В этих кружках участники делятся опытом, обсуждают стоящие перед ними проблемы и по­могают друг другу найти правильные решения. На заседа­ниях происходит свободное общение, царит академический дух, и они становятся местом для взаимного развития. Это благотворно влияет на появление новых идей, повышается техническая грамотность и квалификация рабочих, они при­общаются к управлению и решению производственных воп­росов, укрепляя положение фирмы на рынке.

Такая практика используется повсеместно, начиная с гигантов, как фирма «Тойота», и кончая мелкими предпри­ятиями.

Кружки качества есть выражение характерной для япон­цев черты — «группизма» или приверженности к коллек­тивным формам организации труда. Эта черта проявляется в исключительной преданности фирме, ее делам. Группо­вые традиции имеют в Японии глубокие исторические кор­ни, уходящие в XV в. с его феодализмом и общинным со­знанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить, — это семья. С ней необходимо находиться в гармонии: быть ей предан­ным, почитать родителей. А семья в свою очередь окружа­ет человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для япон­ца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, упот­ребляют слово «ути» — дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена группы прежде всего ориентировано на то, чтобы «вписать­ся» в действия. Самым ценным качеством считается уме­ние во главу угла ставить интересы группы и быть ей по­лезным. Очень ценятся умение ладить с людьми, лояль­ность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника и он, таким образом, оказывается как бы в долгу за полученное благо (работу). Испытывая преданность по отношению к фирме и имея уважаемое членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происхо­дит прежде всего в зависимости от возраста и стажа, а по­том уже учитываются все остальные качества.

Отличительной чертой управления японскими фирма­ми является использование системы «пожизненного най­ма» работников. Имеет место «семейный найм», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найм по рекомендации, когда за нового работника поруча­ется сотрудник фирмы, и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений на японских фирмах проис­ходит по методу «увязки корней». До утверждения высшим руководством фирмы решение обсуждается с каждым ру­ководителем нижестоящих уровней. Это может быть дли­тельным процессом, но после всех согласований и увязы­ваний оно выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. Внедрение нововведений производится скорее эволюцион­ным путем: устаревшие технологии, производства не раз­рушаются, а как бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы — прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедря­ют эти идеи блестяще и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и соб­ственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет отдается компани­ям, которые разрабатывают собственные программы под­готовки, а университеты выполняют общеобразовательную функцию. Руководителей готовят сами фирмы на основе концепции «обучения посредством опыта», планомерно пе­ремещая их по разным должностям. Это позволяет познать специфику различных аспектов бизнеса и досконально изу­чить свою фирму. На японских фирмах учатся все — от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам сотрудник имеет шанс получить руководящую должность. Причем при выдвижении учитывается наличие у кандидата целостного представления об организации, в которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных возможностей стать руководителем не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором так много говорят в мире, конкурентоспособность японской экономики, ее лидирую­щие позиции, высокие темпы экономического роста имеют под собой прочные основания. Это отсутствие в течение многих лет существенно важных расходов, изнурительная напряженная работа на протяжении десятилетий перед вы­ходом в лидеры, низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; актив­ное вмешательство государства в экономическую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

А теперь — об американском менеджменте. Нацио­нальные особенности американцев, влияющие на их дело­вую активность, следующие:

• способность бороться до конца, утверждая свое пре­восходство и жизненность;

• подчеркивание своей исключительности в этом мире, даже богоизбранности;

• борьба за лидерство и готовность к позитивным из­менениям;

• энергичность, активность.

Эти качества укрепляются в связи с обостряющейся на мировом рынке конкуренции со стороны Японии и новых индустриальных стран (Южной Кореи, Гонконга, Синга­пура).

Демократичность американского управления — чисто внешняя. В организационной деятельности американских фирм присутствует жесткая дисциплина, беспрекословность подчинения, единоначалие, хотя консультанты менеджмен­та призывают в «смягчению нравов», к либерализации в управлении. В процветающих американских фирмах про­являются как растущие формы демократии, так и элемен­ты авторитаризма. В IBM, которая обладает в настоящее время всеми признаками бюрократической системы, уси­ливаются демократические тенденции. Компанией сформу­лированы принципы управления, основанные на доверии между руководителями и подчиненными. Ее концепция основана на трех столпах веры: уважение к личности, вни­мание к клиенту, высокое качество работы.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Управление в американских фирмах базируется на механизме индивиду­альной ответственности, оценки индивидуальных резуль­татов. Ответственность каждого работника четко определе­на, а каждый руководитель лично отвечает за выполнение директивно установленных показателей.

Подбор кадров осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость. Ориентация делается на узкую специали­зацию менеджеров, инженеров, ученых.

Процесс принятия управленческих решений осуществ­ляется, как правило, отдельными лицами, которые несут персональную ответственность за их реализацию.

Система подготовки менеджеров в США является трех­ступенчатой. Проучившись 4 года в университете или кол­ледже, можно получить степень бакалавра. Далее следует двухгодичное образование по магистерским программам. Обычно на эти программы поступают те, кто имеет сте­пень бакалавра и не менее двух лет практической работы. После окончания присваивается степень магистра. Учеба характеризуется интенсивностью, формирует теоретические и практические знания на основе разбора большого количе­ства управленческих ситуаций, участия в управленческих играх, стажировок в крупных фирмах и т.п., и гарантирует высокое качество специалистов.

Третья ступень — обучение по программам, ведущим к получению степени доктора философии. Она предусматри­вает трех-четырехгодичное обучение с обязательной защи­той диссертации и присвоением ученой степени. Получаю­щие степень доктора занимаются исследованиями, препо­даванием. Менеджерами-практиками становятся имеющие степень магистра. Магистерская степень — профессиональ­ная.

Для усиления связи науки и практики многие школы бизнеса берут в преподаватели людей, проработавших на руководящих должностях в фирмах и одновременно имею­щих ученую степень.

Наиболее престижными школами бизнеса являются Гарвардская и Слоуновская.

В настоящее время ежегодно дипломированными ме­неджерами становятся свыше 60 тыс. американцев.

Общей чертой обучения становится перенос акцента на человека. Объем подготовки по психологическим дисцип­линам в учебных программах доходит до 40—60%. Психо­логическая подготовка представлена на всех уровнях под­готовки и переподготовки менеджеров. При этом психоло­гическим вопросам на низшем и среднем уровнях управле­ния уделяется значительно больше внимания, чем на кур­сах для высшего управленческого персонала. В профессио­нальной подготовке менеджеров высшего звена больше внимания уделяется стратегическому планированию и мар­кетингу.

Таким образом, американских менеджеров готовят в рамках специальной системы образования, в то время как японских — в рамках фирм.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной сто­роны, они имеют школы бизнеса и центры повышения ква­лификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве; с другой — управление как вид деятель­ности до сих пор в перечне карьерных предпочтений нахо­дится не на очень высоком месте, как у японцев, и, напри­мер, в Англии не входит даже в первую десятку.

Тем не менее, жизнь «берет свое», и хорошие «школы бизнеса», фирмы консультационных и других деловых ус­луг во всех странах не только не разоряются, но и процве­тают даже в условиях спадов производства.

В Европе менеджеры обязаны справляться с уникаль­ными проблемами. К примеру, экономические и полити­ческие надстройки Европейского экономического сообще­ства вызывают к жизни особые законы, которые создают одни возможности, сдерживают другие и содержат свои собственные ограничения и загадки. На решения менедже­ров постоянно влияют исторические традиции и примеры.