Увольнение

Нередко в качестве основания для отказа в удовлетворении иска уволенной беременной женщины о восстановлении на работе суды указывают на отсутствие у работодателя сведений о ее беременности. ВС РФ отмечает ошибочность данной позиции, ссылаясь на то, что увольнение беременной женщины по инициативе работодателя в любом случае запрещается, независимо от того, знал ли работодатель о беременности, или нет.

Более того, беременная женщина, трудовой договор с которой расторгнут по инициативе работодателя, подлежит восстановлению на работе даже в том случае, если к моменту рассмотрения в суде ее иска о восстановлении на работе беременность не сохранилась. Важно помнить, что вышеуказанные гарантии распространяются также и на женщин - руководителей организаций, спортсменов и тренеров, а также женщин, проходящих государственную гражданскую и муниципальную службу.

Если с беременной женщиной был заключен срочный трудовой договор, то он продлевается до окончания беременности женщины. Причем независимо от причины окончания беременности , будь то рождение ребенка, самопроизвольный выкидыш, аборт по медицинским показаниям и так далее. В случае рождения ребенка увольнение женщины в связи с окончанием срочного трудового договора производится в день окончания отпуска по беременности и родам. В случае же аборта или выкидыша женщина может быть уволена в течение недели со дня, когда работодатель узнал о данных фактах.

Равным образом трудовым законодательством не допускается расторжение трудового договора по инициативе работодателя: с женщиной, имеющей ребенка в возрасте до трех лет; с одинокой матерью, воспитывающей ребенка-инвалида в возрасте до восемнадцати лет или малолетнего ребенка, то есть ребенка в возрасте до четырнадцати лет.

Со своей стороны отсутствие в законодательстве точных формулировок приводит к тому, что понятие “одинокая мать” трактуется в настоящее время по-разному. По общему правилу, к одиноким матерям по смыслу данной нормы может быть отнесена женщина, являющаяся единственным лицом, осуществляющим родительские обязанности по воспитанию и развитию своих детей (родных или усыновленных) в соответствии с семейным и иным законодательством, то есть воспитывающая их без отца.

В связи с размытостью формулировки Пленум ВС РФ конкретизирует данный перечень. Так, женщина признается  матерью-одиночкой в случаях, когда отец ребенка умер, был лишен родительских прав, ограничен в родительских правах, признан безвестно отсутствующим, недееспособным, по состоянию здоровья не может лично воспитывать и содержать ребенка, отбывает наказание в учреждениях, исполняющих наказание в виде лишения свободы, уклоняется от воспитания детей или от зашиты их прав и интересов, а также в иных ситуациях.

Таким образом, перечень случаев, когда женщина может быть признана матерью-одиночкой, формально не ограничен. Указанная гарантия опять же распространяется, в том числе и на лиц, проходящих государственную гражданскую и муниципальную службу.

На сегодняшний день пенсионная система России вновь испытывается на прочность, и новый виток пенсионной реформы сотрясает ее основы. В этих условиях государство делает попытки отказаться от части своих монопольных функций пенсионного обеспечения и передать некоторые из них самим гражданам и бизнесу. В сложившейся ситуации экономически эффективным вариантом развития отечественной пенсионной системы (причем удобным для всех трех сторон: государства, бизнеса и общества) могут стать корпоративные пенсионные программы (КПП). Какие задачи помогают решить корпоративные программы, в чем экономические и управленческие преимущества их внедрения, как разработать и внедрить корпоративные программы у себя в организации, в интервью редакции «Кадровик.ру» рассказал директор департамента корпоративных продаж НПФ Сбербанка Олег Мошляк.

Олег Валентинович, скажите, в чем заключается эффективность использования корпоративных программ?

Индивидуальный пенсионный план требует большой внутренней дисциплины и воспитания

Начнем с того, зачем они вообще необходимы. Ведь все работники по найму застрахованы в системе обязательного пенсионного страхования. С наступлением пенсионного возраста они будут получать стабильную трудовую пенсию. Как вариант – они могут создать для себя индивидуальный пенсионный план, что требует большой внутренней дисциплины и воспитания.

Однако стоит отметить, что человек тратит более трети суток на работу. В связи с этим на Западе (в том числе в США) родилась идея оптимизировать доходы человека и переориентировать их на будущее пенсионное обеспечение. Предполагалось, что в формировании будущей пенсии будут участвовать и работодатели. Для того чтобы собственники самих компаний были заинтересованы в реализации пенсионных программ, им на государственном уровне были представлены определенные налоговые льготы за то, что на них перекладываются социальные функции государства. При этом государство также извлекает от реализации корпоративных пенсионных программ пользу. И на мой взгляд, она очевидна: минимизация бюджетных расходов на социальные нужды. Таким образом, на сегодняшний день мы имеем продукт – корпоративные пенсионные программы, или КПП, основными целями которых являются оптимизация управления персоналом в компании, создание устойчивой корпоративной культуры и решение многих кадровых проблем.

Как вы считаете, почему сегодня в России так мало компаний, которые используют систему корпоративных пенсионных программ?

Государство предоставляет значительные налоговые преференции работодателям, реализующим корпоративные пенсионные программы

На самом деле не так и мало, учитывая, что система негосударственных пенсионных фондов (НПФ) в России появилась всего 20 лет назад, в отличие от западных систем, «возраст» которых насчитывает до 100 и более лет. Практически 100% компаний сырьевого сектора РФ имеют КПП, также более чем у миллиона сотрудников ОАО «Российские железные дороги» формируется корпоративная пенсия, далее идет финансовый сектор. В остальных отраслях народного хозяйства дела обстоят хуже. И причины этого заключаются в отсутствии информации о КПП, достаточно консервативном менталитете большинства руководителей, пассивности сотрудников компаний и т. д. Многие предприниматели вообще не знают ни о существовании подобных программ, ни, тем более, о том, что государство предоставляет значительные налоговые преференции работодателям, их реализующим. Поэтому я считаю, что недостаток информации – ключевой фактор. И той работы с предпринимателями и работниками, которую ведут негосударственные пенсионные фонды, также явно недостаточно.

На самом деле не так и мало, учитывая, что система негосударственных пенсионных фондов (НПФ) в России появилась всего 20 лет назад, в отличие от западных систем, «возраст» которых насчитывает Стоит отметить значительную долю теневого рынка в экономике России, из которого вытекает проблема «серых» зарплат. Так, 40% работодателей вообще не платят налоги. При этом их не волнуют ни персонал, ни занятость, ни стратегия развития организации. В подобных условиях о внедрении корпоративных пенсионных программ говорить не приходится.

 

Расскажите, в чем заключаются преимущества корпоративных программ для самих компаний?

Самое интересное для бизнесмена-работодателя – это налоговые льготы, предоставляемые государством. Благодаря льготам размер налогов значительно уменьшается. Также не стоит забывать о «текучке» кадров. Включая своего работника на выгодных для него условиях в КПП, компания тем самым обеспечивает ему стабильное «завтра». Соответственно, у работника складывается лояльное отношение к компании, и снижается риск его ухода. Я знаю несколько компаний, которые после использования КПП полностью ликвидировали текучесть кадров.

Какие бы цели, условия или параметры ни были заложены в корпоративной пенсионной программе, при ее реализации улучшается и оптимизируется деятельность организации в целом, будь то ротация кадров или повышение уровня квалификации. Еще раз отмечу, что для самих организаций законодательством предусмотрены налоговые льготы при реализации КПП. По сути государство снимает с себя часть социальных обязательств, вознаграждая за это компании.

Давайте подробнее поговорим о том, как работают КПП. За счет каких условий и параметров КПП работодатель может стимулировать деятельность своих сотрудников?

Спектр параметров, которые могут быть заложены в КПП, очень широк

Участие в корпоративной пенсионной программе обеспечивает работнику условия для того, чтобы он как можно дольше оставался в компании и не менял место работы. Работодатель, в зависимости от целей, сам ставит условия участия своих сотрудников в КПП. Чтобы получить право на негосударственную пенсию после окончания трудовой деятельности, работник должен выполнить установленные требования. К примеру, такими условиями могут быть определенные стаж работы в организации и качество работы. Также работодатель может задать в качестве параметров участия такие показатели, как достижение необходимого уровня квалификации, производительности труда, соблюдение трудовой дисциплины и т.п. Помимо этого, условием может служить своевременный уход работника на заслуженный отдых по достижению пенсионного или другого возраста. Для участия работника в КПП важно не только соблюдать все условия, чтобы получить прибавку к государственной пенсии, но и не нарушать требования во время трудовой деятельности. При этом работодатель может как уменьшить размер взносов в рамках программы, так и временно прекратить их уплату за того или иного работника при нарушении трудовой дисциплины или иных установленных условий.

Замечу, что спектр параметров, которые могут быть заложены в КПП, очень широк. Он может быть представлен в виде целого комплекса задач. У НПФ Сбербанка есть универсальные программы с заданными параметрами и условиями. Главное, что те или иные параметры КПП можно настроить индивидуально для каждой компании – в зависимости от целей и стратегии.

А какие из программ сейчас представлены в линейке продуктов НПФ Сбербанка?

На сегодняшний день мы разработали несколько универсальных моделей КПП, которые объединили в одно название: программы эффективной мотивации. В их число входят программа «Вознаграждение», цель которой заключается в мотивации руководящего состава и заслуженного персонала, а также в выделении ключевых работников из общей массы персонала. Также существуют программы эффективного менеджмента: «Управление», которая направлена на ротацию кадров и удержание персонала; «Стратегическая программа» – для усиления лояльности команды, развития социального партнерства работодателя и работника, развития системы наставничества. Если компании важен не столько менеджмент, сколько имидж, то подойдет «Социальная программа», предусматривающая расширение социального пакета компании и различные «Ветеранские программы». Помимо этого, мы не исключаем возможности объединения нескольких программ в одну или несколько КПП, условия которых будут совершенно индивидуальны – в соответствии с запросами компаний.

Как я уже говорил, это универсальные программы, созданные нами на основании изучения мнений потребителей и условий российской пенсионной системы. Однако мы готовы предложить программы с учетом специфики и возможностей конкретной компании, в соответствии с пожеланиями клиента. Мы с удовольствием беремся за разработку сложных проектов, по итогам которых получаются нестандартные решения и стратегии КПП.

Какое участие в реализации КПП отводится HR-департаменту?

На мой взгляд, это главное подразделение компании, т.к. оно разрабатывает всю нормативную внутреннюю документацию, в том числе проект КПП предприятия. HR-департамент определяет условия для участников программы, взаимодействует с НПФ – провайдером на всем сроке реализации КПП, обменивается данными с НПФ, организует информационную поддержку КПП в компании и выполняет много других функций.

Рисунок 1

Как вы считаете, принятие КПП влияет на формирование и развитие имиджа компании?

Мы не исключаем возможности объединения нескольких программ в одну или несколько КПП в соответствии с запросами компаний

Внедрение корпоративных программ влияет на создание и развитие имиджа социально-ориентированной компании. Реализация КПП формирует высокую степень лояльности сотрудников к компании. А это уже прочный фундамент или устойчивое развитие для внутрикорпоративного PR (другими словами – формирования корпоративной культуры). Как известно, подобные «фишки» приносят компании значительные преимущества, связанные с налоговыми льготами, эффективностью управления персоналом, корпоративной ответственностью и повышением прибыли.

Известно, что, например, в Европе и США есть давняя традиция – организации применяют корпоративные пенсионные программы. Используете ли вы зарубежный опыт при формировании КПП в вашем НПФ?

Мы изучаем мировой опыт КПП. Могу сказать одно: мы берем только то, что максимально приближено к российской специфике пенсионной системы и ведения бизнеса. Например, в США большим спросом пользуются частные пенсионные накопления. Поэтому американские КПП чаще ориентированы на гибридные модели, которые объединяют выбранные сотрудником и наиболее приемлемые для него опции в рамках КПП. Опираясь на мировой опыт, мы принимаем решения о добавлении дополнительных опций в наши пенсионные программы. Однако в корне перестроить концепцию КПП в России нам не представляется возможным. И опять никуда не деться от пресловутой российской специфики, выраженной, в первую очередь, в неопределенности будущего отечественной пенсионной системы. На Западе КПП – это своего рода «стандарты поведения»: люди понимают, что у них должен быть пенсионный счет. Все воспитаны в рамках подобной «парадигмы»: работодатель знает, что у его работников должна быть заработная плата, социальный и пенсионный счет. И на Западе такой подход развивается не 10 и не 15 лет. А рынок НПФ существуют в России всего 21 год, из них первые 15 лет каждые 2 года менялась законодательная база. И сейчас, как видите, опять кардинально меняется. В результате «правит бал» фактор сильной неопределенности, который, тем не менее, не мешает нам развивать КПП в России.

Рисунок 2

На что нужно обратить внимание при выборе корпоративных пенсионных программ?

Реализация КПП формирует высокую степень лояльности сотрудников к компании

Для начала работодатель должен определить цели, которых он хочет достичь, реализуя КПП. Цели могут быть разными. Например, повышение производительности труда, мотивация персонала, оптимизация налоговых издержек или развитие дополнительных имиджевых компонентов. Затем необходимо выбрать провайдера КПП. Здесь следует обратить внимание на услуги, которые предоставляет НПФ как провайдер КПП. НПФ играет очень важную роль, т.к. оперативность, гибкость и полнота предоставленной Фондом информации позволят наиболее эффективно внедрить и управлять программой в компании. Могу сказать с уверенностью, что НПФ Сбербанка обладает большим опытом и всеми необходимыми компетенциями в создании и сопровождении КПП. Мои слова подтверждаются цифрами. Корпоративные программы НПФ Сбербанка используют около 700 компаний, в числе которых ОАО «Аэрофлот» и ОАО «Сбербанк России».

Рисунок 3

Понятие «Корпоративный университет»

Словосочетание «корпоративный университет» говорит само за себя. Слово «корпоративный» предполагает ограничение сферы деятельности рамками компании, а «университет» подразумевает не просто систему образовательных мероприятий, но и наличие научно-методической базы, ориентацию на долгосрочное развитие, генерацию и управление знаниями. Изначально КУ определяли как структурное подразделение компании, обеспечивающее обучение ее сотрудников и являющееся одним из важных элементов разработки и реализации стратегии развития. В этом состоит главное отличие университета от обычного тренингового подразделения, которое, как правило, выполняет узкоспециализированные функции развития профессиональных навыков определенной группы сотрудников, например менеджеров по продажам. Задача университета не ограничивается просто повышением квалификации работников. Для этого дешевле и проще использовать тренинговую компанию, обеспечить обучение сотрудников в специализированном вузе или организовать центр дистанционного обучения. У корпоративного университета более масштабные задачи. Предполагается, что он должен влиять на повышение конкурентоспособности корпорации и помогать в реализации ее долгосрочной стратегии. Корпоративный университет строит планы своей работы в соответствии с единой идеологией, вытекающей, из базовой стратегии компании, на перспективу.

Функции Корпоративных университетов

Общепризнанная модель корпоративного университета — структурное подразделение компании с четырьмя базовыми функциями.

В системе корпоративного обучения разрабатываются программы, которые:

• направлены на удовлетворение потребностей бизнеса в обучении и развитии человеческого капитала;

• связаны между собой, имеют общую, попятную всем цель;

• проводятся с использованием внутренних и внешних ресурсов;

• включают в себя функциональное, управленческое и поведенческое обучение.

Стоит отметить, что процесс обучения взрослых людей имеет свои особенности: им необходимо точно знать, для чего они должны проходить тот или иной предмет. Наиболее эффективным обучение будет в том случае, если оно проводится с учетом реальной потребности и носит прикладной, практический характер.

Мировой опыт

Основной формой обучения вплоть до почти середины прошлого столетия являлись классические университеты. Хотя уже в 20 — 30-е годы 20 века на Западе начала формироваться новая система профессиональной подготовки — система обучения, погруженного в практику. Бизнес-школы, возникшие первоначально в США стали одними из первых ее носителей, также в это время появились различные организации, которые специализировались именно на обучении узкопрофессиональным специальностям.

Из таких бизнес-школ и организаций уже в 70-е годы 20-го века и сформировались первые корпоративные университеты, назначением которых стало не только обучение, полностью погруженное в текущую практику, но и удовлетворение потребностей перспективной практики. Корпоративные университеты стали новой учебной парадигмой, необходимой для подготовки персонала нового типа для энергичных глобальных компаний.

Первый корпоративный университет появился в 1961 году в компании McDonalds. Он так и назывался — Hamburger University. Для нее было исключительно важно подготовить новые кадры так, чтобы идеология фирмы присутствовала везде, во всех странах, где представлена эта торговая марка. Никакое другое бизнес-образование, кроме корпоративного университета, проблемы решить не могло. Постепенно корпоративные университеты проникли в такие организации, как Disney University, Coca-Cola, Motorola, Procter&Gamble, General Electric. Широкое распространение они получили значительно позднее. Основной их рост пришелся на 90-е годы прошлого века. Сегодня одним из крупнейших корпоративных университетов считается подразделение IBM Global Learning, которое имеет в своем составе более 3400 преподавателей в 55 странах мира; в арсенале университета 10 000 специализированных курсов. Яркий пример крупного и успешного корпоративного университета — Motorola University. Годовой бюджет этой организации — около 100 млн. долл., ее представляют 99 подразделений в 21 стране мира. Motorola University с постоянным штатом из 400 сотрудников является одним из крупнейших корпоративных университетов мира

По данным Corporate University Xchange (CUX) в 2010 г корпоративных универси-тетов станет больше, чем обычных. Как правило, при их создании компании преследуют различные цели, но в конечном итоге все они приходят к их основному назначению— помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией. Другими словами, университет становится ключевым звеном процесса непрерывного развития компании.

Российский опыт

Корпоративные университеты в нашей стране появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса и в ответ на неспособность традиционного академического образования решить проблему своевременной подготовки квалифицированных специалистов в условиях возрастающей конкуренции. Их основная цель—предоставлять обучение в нужное время той категории персонала, которой оно необходимо, и наиболее эффективными методами. Корпоративные университеты начали появляться в России с 1999 года. Первый из них— университет «Билайн», созданный компанией «Вымпелком». Она активно развивала сферу своего влияния, сеть поставщиков и производителей услуг. Для захвата рынка требовались кадры, понимающие не только основы бизнеса, но и политику компании. В настоящее время в рамках университета «Билайн» работает более 260 внутренних тренеров. 30 человек организует процесс обучения в компании. Стоит отметить, что первыми в деле создания университетов стали сетевые компании, и это вполне объяснимо. Им нужно готовить много сотрудников, владеющих близкими компетенциями, при этом учитывать высокую текучесть кадров и появление новых географических сегментов. Согласно информации в СМИ, сейчас собственные корпоративные университеты есть у многих компаний, таких как «Росгосстрах», «Илим Палп», «Вимм-Билль-Данна», «ПРОТЕК», «РУСАЛ», «Норникель», «Связьинвест», «Сибнефть», «Игосстрах», ОКБ Сухого, «Ростелеком», «Росинтер», «Северсталь», «Волга-Днепр» и др. Одними из первых внедрение корпоративных университетов начали пришедшие на российский рынок западные компании Coca-Cola, McDonald's, Motorola. Корпоративные университеты помогают решить множество задач компании. Это может быть проведение стратегических изменений, решение кадровых вопросов, развитие корпоративной культуры, создание корпоративной базы знаний, создание самообучающейся организации.

Наконец, в третьем варианте корпоративный университет имеет смешанную форму: в этом случае в сфере его интересов оказываются как офисные менеджеры различных уровней, так и те, кто работает непосредственно «в полях». Поддерживать работу такого университета сложнее и затратнее всего, особенно, если речь идет о компаниях с численностью персонала свыше 10 тыс. человек. РУСАЛ относится как раз к их числу, при этом его корпоративный университет занимается как обучением тех сотрудников, которые заняты на производстве, так и менеджеров. «Мы занимаемся все и сразу, - рассказывает Кирилл Порватов. – В сере нашей ответственности – как обязательное обучение (промышленная безопасность и охрана труда), так и повышение квалификации (образование, необязательное с точки зрения госгортехнадзора, но необходимое для работы наших производств по международным стандартам качества ISO). Кроме того, мы занимаемся обучением личностным компетенциям и разрабатываем индивидуальные планы развития для некоторых функций Компании по запросу руководства. Плюс – работа с внешним кадровым резервом – то есть все те программы, которые РУСАЛ осуществляет совместно с Вузами, ССУЗами и школами России». Кирилл Порватов объясняет, что для повышение эффективности работы корпоративного университета большая часть курсов для производственников преподается через систему дистанционного обучения, тогда как часть курсов для управленцев высшего уровня дается «вживую» - через систему тренингов. 

Похожего подхода, кстати, придерживаются и другие алюминиевые гиганты – Alcoa и Rio Tinto. А также крупнейшие производственные компании России – «Северсталь» и НМЛК. В «Северстали» система дистанционного обучения, как поговаривают на рынке, была во многом скопирована с той, что существует сейчас в РУСАЛе. Появившись еще в 2002 г. СЭДО «Северстали» сейчас считается одной из лучших в России, а обучающую программу для управленцев  компания запустила только в 2011 г. Сейчас программа «Достичь большего вместе (ДБВ)» объединяет около 1500 менеджеров среднего и высшего звена «Северстали». Как объясняют в компании, ДБВ была запущена не просто так. Ее основная цель – поддержать внедрение «Бизнес-системы Северстали», которая бала разработана для реализации амбициозных планов компании войти в Топ-5 металлургической отрасли по прибыльности. Чтобы управленцы компании смогли воплотить в жизнь стратегический план, их решено было обучать различным курсам, объединенным в пять модулей. Первый модуль – чисто теоретический (объяснение того, что же такое Бизнес-система «Северстали). В рамках второго модуля производственные руководители знакомятся с корпоративными инструментами управления персоналом – подбором, развитием, оценкой, построением карьеры, предоставлением обратной связи. Третий модуль на конкретных примерах учит принимать управленческие решения, повышает финансовую грамотность, рассматривает аспекты повышения эффективности. На четвертом модуле программы руководителей учат создавать эффективную команду. Наконец, пятый модуль посвящен подведению итогов всего курса и навыкам эффективной коммуникации и публичных выступлений