3.2 Разработка плана маркетинга деятельности тоо «цдб Capital Cafe» на 2015-2018 годы

ТОО «ЦДБ Capital Cafe» осуществляет свою деятельность на рынке Казахстана с 2002 года. Она является ведущей компанией на финансовом рынке Республики Казахстан в сфере производства и оказания широкого спектра необходимых товаров и услуг для бухгалтеров.

Компания ТОО «ЦДБ Capital Cafe» является компанией, весь капитал которой принадлежит частным лицам. Владельцы в настоящее время ведут управление самостоятельно, не нанимая менеджеров. В 2013 году валовой доход компании составил 308955 тысяч тенге, в результате которого компания получила 15494 тысяч тенге чистой прибыли. В настоящее время штат компании составляет 50 постоянных сотрудников.

Миссия компании:

Стать компанией, которая будет занимать первое место во время выбора клиентами поставщика услуг в области аутсорсинга, обучения и повышения квалификации в области бухгалтерии. Компания будет предоставлять своим клиентам самые высокие стандарты оказываемых услуг, используя знания наших сотрудников для того, чтобы быть уверенным в том, что запросы наших клиентов полностью удовлетворены. Это будет достигаться за счет налаживания партнерских отношений со своими клиентами и сотрудниками компании.

Корпоративные цели компании:

- создать систему стратегического планирования в компании, которая будет исповедовать маркетинговую культуру;

- создать организацию полностью ориентированную на потребности и запросы клиентов;

- достичь роста и прибыльности компании, которые будут выше среднего, чем в индустрии;

- достичь объема прибыли 50000 тысяч тенге в 2015 году;

- достичь рентабельности 15-20% в этот период.

Анализ текущей ситуации:

Компания работает в отрасли оказания услуг и производства товаров для бухгалтеров. Основные виды деятельности компании являются:

-организация и прием подписки на периодические издания;

- реализация деловой литературы, книг, газет и журналов;

-организация и проведение обучающих курсов и семинаров;

- консультации для бухгалтеров и индивидуальных предпринимателей;

- сопровождение и представление интересов компаний в налоговых органах и судах по спорным вопросам;

- аутсорсинговая деятельность.

Клиентами ТОО «ЦДБ Capital Cafe» являются как частные так и физические лица. Услугами и товарами на протяжении многих лет пользуются компании из различных областей, рынков и тематик.  Среди клиентов имеются и такие крупные предприятия как: АО «Страховая компания «AMANAT INSURANCE», BDO Казахстанаудит, ТОО «Turkuaz Machinery», ТОО Либелла Боттлерс Алматы, TOO  Ericsson Kazakhstan, «ПетроКазахстан ОверсизСервисез Инк.», ТОО «Хилти Казахстан», Компания  Mary Kay, ТОО «Sulpak Service Company», ТОО «Key Century», ОО ИЦ «Казахстанский    Пресс-клуб». Так же в компанию обращаются индивидуальные предприниматели за помощью в сфере аудита и бухгалтерских услуг, которые в последствии становятся постоянными клиентами. Более 30000 специалистов компаний разных областей являются читателями изданий ТОО «ЦДБ Capital Cafe».

Основные выводы из маркетингового анализа.

Сильные стороны компании:

- репутация, как компания, оказывающая услуги с высоким качеством;

- бухгалтера, юристы, консультанты и преподаватели имеют отличные знания и большой опыт работы;

- гибкие подходы в ценообразовании, проведение акций и розыгрышей;

- компания имеет 12 лет опыта работ в этой области и рекомендации от клиентов;

- широкий спектр оказываемых услуг и товаров.

Слабые стороны компании:

- отсутствие системы маркетинговой информации, информация поступает не регулярно и частично;

- отсутствие подразделения занимающегося сбытом;

- стратегия и планирование;

- конфликт в коллективе, противоречивые цели, отсутствие принимать изменения.

- отсутствие своих представителей в других крупных регионах;

- отсутствие системы управленческого учета и контроля за издержками.

Внешние возможности:

- правительством принят закон о развитии малого и среднего бизнеса;

- низкая ставка НДС 12%;

- повышение уровня жизни населения. Уровень инфляции снизился на 0,1%;

- введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус;

- повышение числа самозанятого населения (потенциальные клиенты).

Внешние угрозы:

- изменения в законодательстве. Изменения в нормативных актах;

- рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость, что значительно понижает прибыль;

- понижение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители) Из общей численности населения Казахстана - 16,5 млн. человек - трудоспособные составляют 9,2 млн. человек - 55%;

Маркетинговые цели:

- удержать рыночную долю на существующем рынке;

- создать полностью ориентированную на клиента организацию;

- имидж компании. Осведомить о компании (в 60%) среди крупных и 40% средних потенциальных клиентах в сфере аутсорсинга;

- позиционирование компании как надежной и оказывающей услуги высокого качества компании;

- создание новых обучающих курсов в крупных городах Казахстана;

- непрерывная работа по внедрению новых продуктов и услуг для бухгалтеров.

Выбор стратегических решений.

Стратегия лидера по низким издержкам для приобретения значительных конкурентных преимуществ является не реальной для компании, потому как политика низких цен может принести ущерб при формировании имиджа компании, предлагаемой товары и услуги высокого качества.

Стратегия фокусирования тоже должна быть отвергнута, потому что у компании недостаточно знаний о рынке и слабое ориентирование на маркетинг. Для того, чтобы стать экспертом в сегментации рынка, компании необходимо приложить значительные усилия для того, чтобы понять нужды и запросы своих клиентов и эффективно воплотить на рынке концепцию фокусирования.

Наиболее приемлемая для компании стратегия- дифференциация, которая может быть использована в качестве экспансии на рынке. Рассмотрим эту модель для определения возможности экономического роста, рассмотрев четыре различных стратегии:

1. Проникновение на рынок – продвижение существующих продуктов и услуг на уже сложившемся рынке, то есть рост продаж ныне существующей целевой группе покупателей без внесения каких-либо изменений в сам товар или услугу В таблице 24 приведена предлагаемая стратегия для Центрального дома бухгалтеров.

Таблица 24

Предлагаемая стратегия проникновения на рынок для ТОО «ЦДБ Capital Cafe»

Стратегическая альтернатива	Воплощение	Действия
Увеличить использование продукта и услуги существующими потребителями на традиционных рынках	Увеличить объем продаж на существующем рынке путем полного и глубокого понимания нужд и потребностей своих клиентов.	-Используя прямую почтовую рассылку сообщать клиентам о новых услугах компании, их выгоды и то как они могут быть правильно и эффективно использованы в бизнесе клиента
Привлечение клиентов, которые ни разу не закупали подобный товар и не пользовались такими услугами	Увеличение рынка за счет привлечение новых клиентов .	Маркетинговая программа, которая доходчиво и внятно донесет преимущества и выгоду от предоставляемых компанией услуг клиентам, которые ни разу не пользовались подобной услугой.
Поощрение лояльных клиентов компании	Гарантирование клиентам, что качество услуг и сервиса постоянно улучшается.	Ведение маркетинга отношений со своими клиентами и проведение исследования удовлетворенности клиентов.
П р и м е ч а н и е – составлена автором

В таблице 24 приведена стратегия проникновения на рынок для нашей компании, выбраны альтернативные стратегии и пути их развития.

2. Развитие рынка – продвижение существующих продуктов и услуг на новом рынке. Предлагаемую стратегию развития для ТОО «ЦДБ Capital Cafe» можно рассмотреть в таблице 25.

Таблица 25

Предлагаемая стратегия развития рынка для ТОО «ЦДБ Capital Cafe»

Стратегическая альтернатива	Воплощение	Действия
Рынок новых покупателей	Сосредоточить свои усилия на рынках, где подобные товары и услуги еще не были реализованы, для того чтобы уменьшить зависимость от существующих рынков и получить прибыль от нового бизнеса	Предложить существующий ассортимент товаров и услуг в новые отрасли, где определенные продукты в настоящий момент отсутствуют (частные ВУЗы, колледжи, библиотеки, сельхоз. предприятия).
Новые географические районы	Расширение клиентской базы и создание новых рыночных возможностей для развития бизнеса	Сосредоточить свои усилия на рынках, где нет организаций, представляющих подобного рода услуги.
П р и м е ч а н и е – составлена автором

В таблице 25 приведена стратегия развития рынка для ТОО «WL, Capital Cafe» Основными ее направления являются выход на рынок новых покупателей или выбор новых географических районов.

3. Разработка продукта – разработка и продвижение новых продуктов и услуг на уже существующем рынке. Стратегию по разработке продукта для Центрального дома бухгалтеров приведем в таблице 26.

Таблица 26

Предлагаема стратегия разработки продукта для ТОО «ЦДБ»

Стратегическая альтернатива	Воплощение	Действие
Использование новых видов услуг	Быть уверенным, что выгоды от любых новых услуг, предлагаемых компанией будут доводиться до потенциальных клиентов	Создание информационной программы, чтобы доводить до потенциальных клиентов выгоды использования услуг компании
Исследование и разработка новых продуктов	Постоянное отслеживание появления новых потребностей на рынке	Изучить преимущества и недостатки работы подразделения по отслеживанию нововведений на рынке
П р и м е ч а н и е – составлена автором

План действий:

По продукту – позиционирование торгового имени компании. ТОО «ЦДБ» необходимо использовать свои сильные стороны для того чтобы создать имидж компании в сфере аутсорсинга:

- история компании;

- качество предоставляемых услуг;

- эффективность работы компании;

- опыт работы в сфере бухгалтерии.

Для того, чтобы дифференцировать продукты компании и сохранить за компанией ее позицию на рынке, где ценится высокое качество представляемых услуг, компания должна предлагать:

- сертификаты по обучению;

- полный отчет по проделанной работе клиенту ежемесячно;

- предложения по улучшению работы компании клиента в сфере бухгалтерии;

- возможность прохождения практики для обучающихся в отделе бухгалтерии, для закрепления полученных знаний, с возможным последующим трудоустройством;

- проведение регулярных исследований, направленных на изучение степени удовлетворенности потребителей;

- доведение полученных данных до всех сотрудников компании, чья деятельность напрямую или косвенно связанна с оказанием услуг клиентам. Установление стандартов, по которым будет оцениваться работа персонала.

План действий по установлению цены:

- использовать сложившуюся стратегию ценообразования «издержки плюс», для сохранения имеющейся клиентской базы;

- предлагать скидки и подарки для покупателей комплектов изданий и нескольких учебных курсов;

- рассмотреть возможность использования новых моделей ценообразования.

Каналы распределения и маркетинг отношений:

Внедрить маркетинг отношений в работе со своими дистрибьюторами и ключевыми клиентами для увеличения объема продаж и эффективности работы каналов сбыта. Цель- создание долгосрочных партнерских отношений, в которых обе стороны непрерывно учатся тому, как более эффективно взаимодействовать друг с другом. Ключевые элементы в обслуживании клиентов, которые могут принести добавочную стоимость для бизнеса:

- менеджер по работе с ключевыми клиентами;

- «Горячая линия» для клиентов;

- страница в интернет для вопросов клиентов и для разъяснения часто встречающихся вопросов;

- обучающие программы для клиентов в сфере аутсорсинга.

Продвижение товаров и услуг:

- использовать профессиональные издания с большими тиражами для продвижения услуг аутсорсинга и обучения;

- посвящать статьи в журналах и деловых средствах информации о новых видах услуг, о компании, о новинках товаров;

- контекстная реклама – такой вид интернет- рекламы, который демонстрируется в поисковых системах и на страницах тематических сайтов в соответствии с содержанием страницы или интересами пользователя;

- специальные события ( день основания компании, юбилейные события партнеров);

- конкурс среди молодых журналистов и студентов ВУЗов на лучшую статью на заданную тему с награждением лучших работ денежными призами или ценными подарками;

- рассылка поздравительных открыток существующим и потенциальным клиентам ( НГ, Наурыз, профессиональные праздники по отраслям);

- рассылка коммерческих предложений, каталогов, буклетов, адаптированных по категориям клиентов, по факсу по почте и электронной почте;

- создание баз данных, используя адресные данные тех компаний, в которых заинтересована Компания;

- специальные предложения по снижению цены в зависимости от закупаемого объема товара;

- провести обучающие семинары, лекции и занятия для формирования персонала ориентированного на своих клиентов;

- поощрять персонал, делиться своими знаниями и обучаться дальше маркетингу через создание Системы Маркетинговой информации;

- поощрение инициативы и дальнейшего расширения круга полномочий сотрудников через создание системы моральных и материальных стимулов.

Процессы:

Создание торгового подразделения. На торговых агентов возлагаются следующие функции:

- отыскание и привлечение новых клиентов;

- распространение информации о товарах и услугах фирмы;

- совершение продаж;

- сбор информации и составление отчета по результатам визита.

Возможно организовать свой торговый аппарат по территориальному принципу. За каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров фирмы.

Главными преимуществами такой деятельности является:

-четко определенные обязанности агента, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на своей территории;

- такая ответственность побуждает агента множить и укреплять деловые и личные отношения с клиентами;

- низкие дорожные расходы, так как агент работает на сравнительно небольшом географическом районе.

Создание маркетинговой информационной системы.

Цель: создание постоянного действующей системы взаимосвязи людей, оборудования и методических приемов, предназначенных для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения актуальной, своевременной информации для использования ее персоналом компании с целью. Совершенствования планирования, претворения в жизнь и контроля за исполнением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговая информационная система (МИС) является частью информационной системы управления организации. МИС трансформирует данные, полученные из внутренних и внешних источников, в информацию, необходимую для руководителей и специалистов маркетинга. Кроме того, МИС взаимодействую с другими автоматизированными системами предприятия, поставляет нужную информацию руководителям других отделений.

Система внутренней отчетности- показатели текущего сбыта, суммы издержек, объемы материальных запасов, движение денежной наличности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности, информация о заказах на продукцию. Эта информация облегчит управленческому персоналу принимать основные решения.

Система сбора внешней текущей маркетинговой информации- набор источников и методических приемов, посредством которых руководители получают повседневную информацию о событиях, происходящих в коммерческой среде. Источниками получения информации являются:

- книги, газеты и специализированные издания;

- от клиентов;

- дистрибьюторов;

- обмен сведениями с управляющими других компаний;

- сотрудники фирмы;

- промышленный и коммерческий шпионаж.

Контроль за выполнением годовых планов:

- анализ возможностей сбыта;

- анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт;

- наблюдение за отношением клиентов;

- количество повторных заказов.

Контроль рентабельности по товарам и услугам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов.

Контроль работы торгового представителя:

- сравнение эффективности работы отдельных торговых агентов;

- сравнение текущих показателей продаж и заказов с прошлыми;

- работа с целевой аудиторией и выполнение норм визитов;

- эффективность использования рабочего времени;

- выполнение норм продаж;

- качественная оценка работы агента.

Контроль коммуникационной стратегии:

- уровень осведомленности о компании, ее продуктах и услугах;

- изменение в отношении к компании в сравнении с прошлым;

- изменение в количестве запросов со стороны потенциальных клиентов.

Далее мы разработаем бюджет для данной маркетинговой пограммы на 2015 год для компании.

Таблица 27

Предполагаемый бюджет на проведение маркетинговой деятельности ТОО «ЦДБ Capital Cafe» на 2015 год (тыс.тг)

Наименование затрат	янв.	фев.	мар.	апр.	май	июн.	июл.	авг.	сен.	окт.	ноя.	дек.
Заработная плата	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70	70
% за рекламу(бонусы)	10	15	10	15	10	15	10	15	10	15	10	15
Обучение сотрудников	45	0	0	45	0	0	45	0	0	45	0	0
Развитие и продвижение сайта	25	25	9	9	9	9	9	9	5	5	5	5
Реклама в справочниках, других изданиях	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0

Продолжение таблицы

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Адресная рассылка рекламной информации	4	0	4	0	4	0	4	0	4	0	4	0
Затраты на проведение акций для клиентов	200	0	0	0	200	0	0	0	200	0	0	0
Рекламные материалы	85	70	15	65	75	45	55	45	30	25	75	52
Собрания/ конференции	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Исследования	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20	20
Итого:	2716
П р и м е ч а н и е- составлена автором

В данной главе разработан стратегический план маркетинга для компании ТОО «ЦДБ Capital Cafe». Который позволит организации создать систему стратегического планирования в компании, которая будет исповедовать маркетинговую культуру, создать организацию полностью ориентированную на потребности и запросы клиентов, достичь роста и прибыльности компании, которые будут выше среднего, чем в индустрии, повысить объем прибыли до 50000 тысяч тенге в 2015 году и достичь рентабельности 15-20% в этот период.