1 Теоретические основы разработки стратегического плана маркетинга на предприятии

1.1 Сущность и содержание стратегического маркетингового планирования

Маркетинг – это процесс планирования и практического осуществления разработки идей, товаров и услуг, формирования цен на них, стимулирования их сбыта и распределения для реализации обмена, удовлетворяющего целям индивидов и организаций [1].

Для достижения равновесия потребностей и предложения товаров предприятия должны проявить маневренность. Они должны быть готовы к видоизменению продукции, внедрению новых товаров и выходу на новые рынки. Им жизненно необходимо уметь разбираться в потребностях покупателей и складывающейся на рынке ситуации. Достижение равновесия происходит во «внешней среде», которую формирует ряд значимых для компании факторов, таких как: возможностями компании, потребностями покупателя, маркетинговой внешней средой.

Маркетинговое планирование представляет собой последовательный процесс, в ходе которого компании исследуют и анализируют рыночную ситуацию; разрабатывают и документируют свои маркетинговые цели, стратегии и программы; реализуют, оценивают и контролируют маркетинговую деятельность, направленную на достижение маркетинговых целей компании. План маркетинга, в котором фиксируются результаты маркетингового планирования, выполняет важную координирующую роль, помогая достичь согласия внутри компании, определяя направления ее развития, стимулируя внутреннее сотрудничество, координируя распределение ресурсов и очерчивая задачи, расклад времени и обязанностей, исходя из которых компания рассчитывает реализовать свои маркетинговые цели.

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: «рыночная доля», «разработка рынка» и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием [2].

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Планирование необходимо для достижения организацией следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка;

- предвидение требований потребителя;

- выпуск продукции более высокого качества;

- обеспечение согласованных сроков поставок;

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

- поддержание репутации организации у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к следующему:

- планирование роста прибыли;

-планирование издержек организации, и, как следствие, их уменьшение;

- увеличение доли рынка, увеличение доли продаж;

- улучшение социальной политики организации.

Таким образом основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого [3].

Стратегическое маркетинговое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга

Цель стратегического планирования – определение наиболее перспективных направлений деятельности организации через эффективное использование ее имеющихся ресурсов для обеспечения роста и процветания организации

Иначе говоря, стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности предприятия (организации) к условиям внешней среды, постоянно меняется, и на получение выгоды от новых возможностей. Кроме того, стратегическое планирование должно эффективно соединить производство, удовлетворение потребностей потребителей, прибыль и развитие фирмы.

Основными задачами стратегического планирования являются:

- определение целей и направлений деятельности фирмы;

- определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности фирмы;

- координация различных направлений деятельности;

- оценки сильных и слабых аспектов деятельности фирмы, возможностей и угроз со стороны рынка;

- создание условий для эффективного распределения продукции фирмы;

- определение и обоснование перечня маркетинговых действий;

- оценки маркетинговой деятельности фирмы.

Как и любой процесс, стратегическое планирование должно происходить с соблюдением определенных принципов, которые обеспечат его эффективность, этими принципами являются:

- взаимосогласованность с общефирменной планировкой - поскольку маркетинговое стратегическое планирование является составной общефирменной плана, оно не может ему противоречить;

- базирования на исследовании маркетинговой среды;

- цикличность – маркетинговое стратегическое планирование следует осуществлять как непрерывный процесс, а не рассматривать как деятельность от времени;

- гибкость – возможность активной адаптации стратегии согласно изменениям маркетинговой среды;

- многовариантность – предполагает учет возможных изменений окружающей среды на этапе формирования стратегии;

- полнота и комплексность – для принятия решения должны быть использованы все факты, события и ситуации в их взаимосвязи и в соответствии с их значимости;

- четкость;

- экономичность – затраты на планирование и осуществление стратегии должны соответствовать полученной прибыли

Кроме того, стратегическое планирование характеризуется следующими признаками:

- обеспечение эффективной деятельности фирмы на длительный период в 15-20 лет;

- носители идей – высшие уровни управления фирмой;

- глобальный подход к решению маркетинговых проблем, отсутствие детализации [4].

В сложившейся практике стратегического планирования можно различить два основных подхода: это жесткий формализованный и гибкий недетерминированный. 

По мнению известного исследователя темы Б. Карлофа, в обществе прослеживается переход стратегического мышления, еще недавно находившегося под прямым контролем и властью формализованных правил и инструкций, к гибкой системе стратегического планирования, для которой характерно рациональное с позиции фирмы поведение исполнителя в рамках заданной функции, что скрывает «неподнятую целину» новых возможностей управления. При гибком недетерминированном подходе значительно возрастают возможности менеджера фирмы адаптировать элементы плана к быстро меняющимся условиям рынка. Однако применение жесткой схемы стратегического плана может быть оправдано в определенных рыночных обстоятельствах, например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования и др. [5].

 При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

1. Правила целей и задач – при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем необходимо пользоваться понятиями «цели» и «задачи».

Цель в стратегическом планировании – это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании – это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы. 

2. Правила стратегии бизнеса – они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

 3. Правила организационной концепции – они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы. 

4. Правила основных оперативных приемов – используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. 

Элементы стратегического планирования могут представлять собой различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов расчетов. На первый взгляд последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связей между различными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы [6].

Существуют различные методы выбора стратегий, рассмотрим главные, то есть часто используемые из них:

1) Широко распространена Матрица BCG (разработчик - Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рисунок 1).

Появление модели или матрицы БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) в области стратегического планирования. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «проблема»), рост (товар –«звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике. Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес- области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии – приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

Рисунок 1. Матрица BCG.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции и услуг с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG: По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес- области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер – тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы. По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств:

- «Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

- «Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

- «Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

- «Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке. Таким образом, матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию [7].

2) SWOT-анализ – данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Сильные стороны: компетентность, адекватные финансовые ресурсы, репутация, технология. Слабые стороны: устаревшее оборудование, низкая прибыльность, недостаточное представление о рынке. Возможности: выход на новые рынки, расширение производства, вертикальная интеграция, растущий рынок. Угрозы: новые конкуренты, товары-заменители, замедление темпа роста рынка, изменение вкусов покупателей.

Возможности могут переходить в угрозу (в случае использования конкурентом ваших возможностей). Угроза – в возможность, если конкуренты не смогли преодолеть угрозу. Данный метод применяется следующим образом:

В качестве дополнений к таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы стратегического планирования, такие как матрица БКГ. Информация для стратегического планирования представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов стратегического анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT анализа представлены в таблицах 2 – 4 [8].

Таблица 1

Матрица SWOT

возможности угрозы сильные стороны СИВ СИУ слабые стороны СЛВ СЛУ Таблица 2 Матрица возможностей вероятность использования возможностей влияние сильное умеренное малое высокая ВС ВУ ВМ средняя СС СУ СМ низкая НС НУ НМ Таблица 3 Матрица угроз вероятность использования возможностей влияние   разрушение критическое состояние тяжелое состояние легкие ушибы высокая ВР ВК ВТ ВЛ средняя СР СК СТ СЛ низкая НР НК НТ НЛ Таблица 4 Составление профиля среды фактор среды важность для отрасли A влияние на организацию B направление влияния C степень важности D=A*B*C 1 2 3 …         В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей). Таблица 5 Показатели, необходимые для проведения SWOT анализа Показатели внешней среды Показатели непосредственного окружения Показатели внутренней среды компании Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д. Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура

П р и м е ч а н и е – составлена автором на основе источника [2]

3) Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Таблица 6

Матрица Ансоффа

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа – односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт – рынок).

4) Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера. Эта модель анализа рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день.

Рисунок 2. «Пять сил» Портера.

Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами. В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение. Практическое применение модели предполагает прохождение двух этапов анализа:

- оценка давления каждой из пяти сил на позиции предприятия (по балльной шкале);

- выбор стратегии реакции («ответный удар», сохранение нейтралитета, политика уступок и другие) [9].

Таким образом можно сказать, процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства. Методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.