9. Структура переговоров

Схему переговоров, которую я Вам предлагаю, можно увидеть в различных пособиях. В ней очень тяжело что‑либо изменить, она отражает действительность. Мы постоянно, в любых переговорах используем эту схему – совершая покупки или предлагая свой товар. Может быть только одно отличие – перед продажами, в отличие от большинства переговоров, не всегда есть возможность подготовиться.

Итак, основой любых переговоров является подготовка. Например, если мы не знаем точно, чего хотим, то бесконечно долго ходим перед прилавками магазинов, пока найдем то, что нам нравится. Если мы знаем точно, чего хотим, то сразу сужаем круг магазинов, в которые зайдем или просто туда позвоним. Когда нам известно, как будет вести себя продавец на рынке, мы с большей вероятностью сможем договориться о скидке. Если мы знаем, что именно интересует нашего партнера, то сможем выстроить наши предложения наиболее оптимальным образом.

Подготовка к переговорам состоит из нескольких частей. Особенности подготовки будут зависеть от сложности переговоров и их значимости.

Подготовка к переговорам

Подготовка к переговорам состоит из нескольких элементов, а именно:

– осознания личных (психологических) потребностей и формирования цели;

– выяснения потребностей и целей другой стороны;

– предмета деятельности;

– выяснения возможностей партнеров;

– формирования пакетов предложений;

– определения стиля проведения переговоров;

– определения социально‑психологических потребностей партнеров;

– формирования стратегии проведения переговоров.

Каждый элемент должен рассматриваться в зависимости от сложности будущих переговоров. А теперь все по порядку.

Осознание личных потребностей и формирование целей

Перед началом переговоров нужно определить наши потребности и цели. Многие часто их путают. Например, крупный бизнесмен ставит перед собой цель выкупить какое‑либо предприятие. Какие у него могут быть потребности? Например, вложить свободные деньги, увеличить прибыль, потешить свое самолюбие или реализовать детскую мечту производить мороженое. В зависимости от собственных потребностей, цели будут меняться. Будет выбираться предприятие, его размер, состояние, место расположения, стоимость. Менеджеры вообще часто не осознают своих потребностей. Когда менеджер идет на встречу, он отчаянно старается продемонстрировать свои знания или свой новый костюм. Это часто удается. Однако такое поведение не соответствует задекларированным целям о получении выгодного контракта. Именно по этой причине мы всегда должны понимать и осознавать разницу между целью и потребностями. Подобное поведение свойственно даже опытным менеджерам высокого уровня. Мне не раз доводилось слышать высказывания типа: «Я не возьму его товар, потому что он не умеет правильно презентовать», «Он себя ведет, как пуп земли, тогда пускай остается ни с чем» или «Я что ему – мальчик, чтобы прогибаться перед ним?» И при этом люди очень сожалели о потерянных доходах. Поэтому определяйте свои личные потребности и выбирайте приоритеты. Что для Вас важнее – личные амбиции или профессиональный результат? Этот процесс носит индивидуальный и самостоятельный характер.

Причем цели бывают декларируемые и недекларируемые. О первых мы открыто заявляем всем участникам переговорного процесса. Вторые, недекларируемые – те, которые мы скрываем от других. Довольно часто эти цели могут совпадать. Как правило, это происходит во время продаж. Таким образом, мы должны ответить для себя на вопросы: «Чего мы хотим достичь?» и «Зачем мне это нужно?»

Формируя свои цели, мы должны определить их в конкретных единицах – количестве, объемах, времени и т. д. После этого нужно определить для себя максимально возможный результат и соответственно минимальный, который может нас устроить. Например, менеджер по продажам формирует для себя цель‑максимум – 1000 долларов и цель‑минимум 890 долларов. Минимум характеризует порог удовлетворения, полученного от проведения переговоров. Это необходимо сделать потому, что во время переговоров под влиянием партнера бывает сложно оценить порог рентабельности. Вам известно состояние неудовлетворенности, которое Вы испытывали после переговоров, в результате которых получили очень маленькую прибыль, или сработали на грани рентабельности. Поэтому определите нужные цели.

Очень распространенной ошибкой многих переговорщиков является то, что они путают цель, задачу и предмет деятельности. Предмет деятельности – это то, чем занимается переговорщик. Например, менеджеры по рекламе часто убеждены, что продают рекламную площадь. Площадь сама по себе никому не нужна. Она необходима людям, чтобы внедрить информацию или интерес к их товару в сознание потребителей. Для тех, кто распространяет свои услуги по обслуживанию в разных областях, предметом деятельности будет освобождение партнеров от потерь времени, уменьшение затрат ресурсов, облегчение труда и т. д. Для менеджеров магазинов предметом деятельности будет создание для покупателей оптимально удобных и приятных условий для удовлетворения потребностей в товарах, но никак не продажа колбасы или мыла. Хорошо понимая предмет своей деятельности, Вы сможете делать именно то, что нужно Вашим партнерам, тогда ваши прибыли начнут расти. А что делаете Вы, что является предметом вашей деятельности? Опишите его обязательно. Например, консалтинговые компании не продают консультации, а помогают клиентам развивать свой бизнес. Врачи должны делать нас здоровее и лучше, а не лечить. Меня смешит медицинская статистика, которую озвучивают различные чиновники от медицины. «МЫ за отчетный год, сделали столько‑то операций, пролечили столько‑то людей». А кому они сделали лучше, они не сообщают. Когда у врачей изменится предмет деятельности, тогда эффективность их труда сразу вырастет. Так и на переговорах. Потому что никто не хочет покупать то, что ему совсем не нужно. И Вам не придется убеждать партнера в необходимости своего предложения. Если рекламщик будет продавать клиенту отношение потребителей к товару, а не площадь, то переговоры пройдут успешнее.

Еще одной ошибкой переговорщиков является непонимание разницы между задачей и целью. Цель – это то, что нужно получить, то есть ожидаемый результат. Цель всегда связана с предметом деятельности. Задача – это то, что нужно сделать для достижения результата, то есть достижения цели. Например, Вы предлагаете партнеру установку программного обеспечения для оптимизации процессов контроля, управления и документооборота.

Предметом его деятельности будет экономия ресурсов (времени, человеко‑часов, денег) и в конечном счете улучшение качества работы и увеличение прибыли.

Целью переговоров будет определение оптимальной схемы сотрудничества и получение наибольшей прибыли для Вас.

Задачами переговоров будет:

– объяснение клиенту преимуществ вашего программного обеспечения;

– расчет рентабельности и выгод для клиента после установки программного обеспечения;

– прояснение и конкретизация потребностей клиента;

– формирование задач по установке, наладке и обслуживанию программного обеспечения.

Таким образом, задачи носят локальный характер и не являются целями. Начинающие переговорщики очень часто задачу продать площадь в газете, установить оборудование или сделать ремонт путают с целью. В результате часто продают то, что не очень нужно клиенту, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Хотя можно было потратить несколько минут на дополнительные обсуждения и увеличить свои прибыли. Очень часто нашим партнерам нужно больше, чем мы им предлагаем. Лично я на переговорах с клиентами по поводу какого‑либо тренинга и выясняя их реальные потребности, часто продавал не один тренинг, а несколько, потому что вдруг выяснялось, что партнеру нужно решить еще несколько проблем, связанных с обучением. И одного тренинга будет недостаточно.

Выяснение потребностей и целей другой стороны

Цели и потребности наших партнеров – это та опора, которая поможет нам построить переговоры и сформировать предложения. Зная потребности партнеров, мы можем презентовать наше предложение так, чтобы привлечь их внимание, вовлечь их в диалог который позволит эффективно продемонстрировать выгоды сотрудничества с нами. Естественно, если мы знаем цели партнера, мы можем подготовиться к тем вопросам, которые для нас являются наиболее болезненными. Если Вы ожидаете претензии относительно плохого состояния квартиры во время ее продажи, то можете порекомендовать мастеров, которые работают качественно и по доступным ценам. И в случае интенсивного давления со стороны партнера следует тут же перезвонить мастерам и обговорить цену ремонта.

Выяснение возможностей партнера

Под возможностями партнера мы подразумеваем его финансовую состоятельность или наличие необходимых для сотрудничества ресурсов (например времени, техники, людей и т. д.). Если Вы не знаете уровень его платежеспособности, попросите коллегу позвонить Вашему будущему партнеру и предложить крупную партию товара. Судя по ответам, можно получить представление о его финансовых возможностях. Собирайте информацию от коллег, в прессе, отслеживайте рекламу, оценивайте офисы и одежду, в общем, творите.

Формирование пакетов предложений

После того как Вы выяснили свои цели, а также потребности партнера, сформируйте пакеты предложений. Пакет представляет собой ваше предложение с разными условиями. Например, Вы предлагаете продать партию автомобилей. В пакетах Вы выставляете разные условия, которые могут подойти Вашему партнеру и удобны для Вас. Вы можете менять размер партии, условия доставки, время оплаты и т. д. Но главной вашей задачей является то, чтобы каждый пакет помог Вам сберечь нужный уровень прибыльности. Очень важно иметь заранее подготовленные предложения. В процессе переговоров иногда бывает сложно сориентироваться и просчитать выгодность условий. Этим промахом легко воспользуется ваш партнер и повысит свою прибыльность за счет вашей. Подготовив пакеты заранее, Вы имеете возможность легко менять условия, не снижая прибыльности. При этом Вы выдаете каждое изменение как уступку своему партнеру. Этот прием особенно удачен при переговорах с партнерами в стиле компромисса. А таких, поверьте мне, очень много.

Определение стиля проведения переговоров партнера

Стиль проведения переговоров мы с вами уже обсуждали. Теперь Вам известны основные способы влияния на партнеров в соответствии с их стилем переговоров. Заранее подготовленные фразы и продуманная манера поведения помогут нам заработать дополнительные бонусы. У многих, особенно тех, кто работает в режиме прямых продаж, сразу возникает вопрос: как узнать заранее стиль партнера, если мы, в лучшем случае, несколько раз говорили с ним по телефону? Если возникает подобная ситуация, определяйте стиль по телефону, разговорите секретаршу и спросите, злой ли у нее начальник, поспрашивайте у коллег и знакомых. Советую: не ленитесь и не ищите себе оправданий.

Определение социально‑психологических потребностей партнера

Предварительное знание социально‑психологических потребностей партнера облегчит общение с ним. Вы заранее можете подготовить несколько удачных комплиментов или похвальных высказываний. Если нет возможности подготовиться, ориентируйтесь на месте. Вы уже убедились, что это несложно. Запомните главное – нет людей, которым не нравится уважение. Не бойтесь, не злитесь на них, а уважайте своих партнеров.

Формирование стратегии проведения переговоров

Этот этап предполагает предварительный выбор манеры поведения, основных аргументов, которые будут звучать наиболее убедительно для вашего партнера, создание лаконичной формулировки вашего предложения. Очень важно сделать предложение лаконичным и оформить его в нескольких предложениях. В нем не должно быть деталей, только основная суть. После того, как Вы озвучили свои предложения, приступайте к вопросам. Спрашивайте партнера, что ему необходимо, что ему нравится больше, как удобнее работать. Такая схема помогает легко установить контакт и вывести партнера на сотрудничество.

На этапе выбора стратегии важно подготовить соответствующие комплименты и приемы защиты. Если Вы знаете, что встречаетесь с человеком, у которого высокая мотивация власти и стиль конкуренции, Вы можете в самом начале переговоров уверенным и спокойным голосом сказать: «Вы знаете, о Вас ходит слава, что Вы очень жесткий человек и, если честно, то я Вас немного побаиваюсь». Как Вы думаете, какова будет реакция? Не догадываетесь? Во‑первых, Вашему партнеру станет приятно оттого, что его боятся. Тем самым Вы сразу же снизите его потребность в доминировании. Во‑вторых, он отнесется к Вам с большим доверием за вашу честность. В‑третьих, его поведение изменится, он станет более внимателен к Вашим предложениям. Только не заискивайте перед ним, иначе он Вас задавит. Но учтите, на одной психологии не уедешь, если Вы не смогли подготовить предложение так, чтобы он заинтересовался, данный прием не поможет.

На этом этапе у меня есть несколько полезных рекомендаций. В проведении сложных или многоэтапных переговоров всегда готовьте себе возможность для «ухода со сцены». Например, для дополнительных консультаций или получения новой информации. Можно даже попросить коллегу позвонить Вам на мобильный, чтобы Вы могли использовать звонок в качестве повода для ухода. Подобные уходы или переносы встреч очень эффективны, если Вы в тактическом плане явно проигрываете партнеру. Например, когда он имеет больше информации, чем Вы.

И запомните главное: неподготовленные переговоры – это практически гарантия провала. Я сам не раз убеждался в этом.

Первый контакт и оценка ситуации

Этот этап начинается тогда, когда кто‑нибудь из участников переговоров взялся за дверную ручку, чтобы открыть дверь. Всем известно, что основным источником получения информации о собеседнике является то, как он выглядит и начинает общение. Обратите внимание – именно как , а потом уже кто говорит и только в третью очередь что говорит. Любой боксер или боец рукопашного боя Вам скажет, что исход поединка очень часто решается еще до того, как он начался. Противники приготовились к бою и посмотрели друг на друга. Вот тут часто кто‑то уже проигрывает. С другой стороны, опытные бойцы говорят, что если научиться отвлекаться от мыслей о возможном превосходстве противника, выигрывает тот, у кого лучшая техника. На переговорах ситуация очень похожа, только тут идет борьба не за превосходство силы, а за превосходство в технике достигать взаимного успеха. Так что слова «превосходство» и «борьба» тут не совсем уместны.

Итак, двери нужно открывать на половину ширины, входить в дверь несколько боком, остановиться, громко и четко поздороваться. Обратите внимание: не нужно заискивающе просовывать голову в дверь или, наоборот открывать ее на полную ширину. Это вызывает раздражение. Войдя в помещение сделайте небольшую паузу.

Пауза нужна для того, чтобы партнер смог отреагировать и сконцентрировать на Вас свое внимание. Здороваться нужно с кивком головы, как уже описывалось в главе о работе с телом. При первом контакте очень важны два момента – пауза и фиксация в пространстве. Используя паузу, приветствуя партнера кивком головы или обращаясь к нему, мы легко устанавливаем контакт. А теперь небольшое упражнение. Подойдите к кому‑нибудь из своих знакомых, скажите: «добрый день», кивните головой и замолчите. Посмотрите на ответную реакцию. Вы увидите, что знакомый тоже кивнет головой, даже если вслух не поздоровается. Ответная реакция в виде кивка, говорит о том, что ваш собеседник внимательно Вас слушает, и главное, СОГЛАШАЕТСЯ. Кивайте головой, как китайский болванчик, и Вы увидите, что люди начнут кивать вместе с вами. Вы молодец, если догадались, что договоренность в конце переговоров нужно обязательно сопровождать кивками головы. Но об этом позже. Пауза сама по себе концентрирует внимание собеседника. Вы, как великий актер на театральной сцене должны уметь держать паузу.

Фиксация положения – тоже очень важный момент. После того как Вы вошли, очень важно остановиться, не двигаться и в это время приветствовать собеседника. Фиксация тела по действию похожа на паузу. Если партнер вышел навстречу и протянул Вам руку, возьмите ее и на долю секунды зафиксируйте в своей руке. Поверьте, он станет гораздо внимательнее по отношению к Вам.

А теперь переходим к формированию эмоционального контакта. И снова обращаем внимание на позу. Поза человека сообщает нам о его состоянии или отношении к происходящему. Поэтому если чувствуете, что находитесь в позе, неудобной для эффективного общения, нужно ее изменить. Можно протянуть руку для приветствия, вручить сувенир, дать в руки партнеру деловые бумаги или еще что‑нибудь. И пока он не сел, снова присесть в удобной для Вас позе, он примет аналогичную. Об этом мы говорили в главе о работе с телом. И помните, если Вы напряжены, боитесь и переживаете, Вы не сможете управлять состоянием партнера. Займитесь собой и станьте успешными, ВЫ ЭТО МОЖЕТЕ!

Психология работы с отказами и возражениями

В этой части я рассмотрю именно психологический аспект работы с возражениями и отказами. Технику обработки возражений освоить не сложно, вопрос небольшого времени на тренировку.

Но, для того, чтобы научиться эффективно реагировать на возражения и отказы, нужно поработать над собой довольно усердно.

Большинство из нас боится отказа. Мы боимся «отказа», мы боимся его услышать, мы расстраиваемся, когда слышим его. И не важно, в какой форме он продемонстрирован в мотивированной или просто «нет и все!».

Многие теряют веру в себя, в продукт, в успех, когда слышат отказ да еще и мотивированный парой серьезных возражений. Часто «отказ» мы переживаем буквально каждой своей мышцей. Вспомнили? Ощутили?

Сила «отказа» в том, что психологически он разрушает нашу позитивную активность. Вводит нас в состояние фрустрации, то есть некоторой опустошенности. Теряется энергия, желание, действия становятся вялыми, хочется оправдываться и доказывать, что Ваш продукт нужный и полезный, поэтому тот, кто отказал Вам – неправ.

Если Вы поймали себя на том, что Вы расстроились, что Вы начинаете «уговаривать» партнера, если Вы начали заискивать или искать повод быстрей «убежать» – это все означает, что Вы поддались влиянию разочарования отказом. Ваш клиент добился своего.

Для того, чтобы стать эффективным переговорщиком, необходимо, понять и освоить ВАЖНЕЙШУЮ практику: важно научиться вообще не реагировать на отказ. Научиться воспринимать отказ как абсолютно нейтральные слова: как «хорошая погода», «Вы наверно долго нас искали» или еще что‑нибудь в этом роде.

Отказ сам по себе ничего не значит. Очень часто отказ означает ни что иное, как простое нежелание напрягаться и прилагать усилия по изучению чего‑то нового. Часто отказ – это скрытое сообщение: «У меня все хорошо, зачем мне еще что‑то?» И это совершенно не означает, что отказ или возражение связаны с продуктом или вами лично. Просто не хочется, и все. В этой ситуации, если Вы принимаете отказ и собираетесь уходить, для вашего партнера это означает одно – что он прав, и ваше предложение не стоит ничего, потому что даже Вы сами не захотели ни капли напрячься, чтобы что‑то показать.

Эффективность наших реакций на отказ зависит от того, как мы понимаем само понятие «отказ». Для многих людей отказ означает примерно следующее:

· отрицание нас самих и, вместе с этим, нашего предложения;

· что отказ – это действительно отказ;

· что если человек отказывает, ему действительно не нужно то, что мы предлагаем;

· что если клиент категорически отказывает сейчас, то и будет отказывать и в дальнейшем;

· что отказ – это рациональное и логически обоснованное решение клиента.

Помните, что если Вас до сих пор не выгнали из кабинета – это означает, что у Вас еще хотят купить товар!!! Продавайте!

Если человек не хочет и отказывает Вам уже вполне осознанно – это не значит, что Вам не удастся раскрыть ему новые грани предложения и, в конце концов, уговорить его.

Согласитесь, что нужно использовать все шансы и возможности для достижения своей цели. Это же главный постулат теории переговоров: «Достигать максимальных целей для себя так, чтобы это не вредило клиенту».

За историю человечества были проведены миллионы переговоров, которые начинались с отказа и закончились достижением цели того, кому отказали. Оказывается, любые переговоры могут быть успешными. Статистика успеха в переговорах, начавшихся с отказа, зависит от Вас самих.

Успех зависит от того, будете ли Вы реагировать на отказ как на ограничение, или воспримите его как обыкновенную, нейтральную и не опасную часть переговоров, которая косвенным образом напоминает Вам о том, что клиенту нужно уделить больше внимания. Точно так же требует внимания первоклассник, которому непонятно деление и умножение.

Если Вы эмоционально безразлично реагируете на отказ, то Вы получаете сразу две выгоды.

Первая: Вы сохраняете свою энергию, желание, активность и позитивный настрой на сотрудничество. Возможно, даже усиливаете все перечисленное.

Вторая: Вы лишаете партнера преимущества, на которое он мог рассчитывать. Не важно, были ли отказ либо возражение случайными или заранее продуманными. Если возражение или отказ были лишь инструментом влияния на Вас, используемым чтобы поставить Вас в положение зависимого, то отсутствие у Вас негативной реакции и расстройства ставит Вас в приоритетное положение. Ваша уверенность и твердость позиции сами по себе уже серьезный аргумент в пользу вашего продукта.

Попробую подытожить сказанное. Если Вы эмоционально не реагируете на отказ и продолжаете вести разговор, как будто ничего не произошло, совершенно спокойно, в хорошем настроении и при бодром духе обрабатываете отказ как обыкновенное возражение, то Вы имеете все шансы добиться ожидаемого результата.

На возражение вообще не следует реагировать как на проблему. Возражение и отказ нужно скорее воспринимать как поток машин на дороге, который нужно учитывать, когда переходишь на другую сторону улицы. Вы же не обижаетесь на машины и не расстраиваетесь, что они мешают Вашему движению. Вы просто учитываете их наличие в вашей жизни и смиренно ждете, когда они проедут. Так и здесь. Пусть себе возражают, на здоровье. Нам все равно.

Для тех, кто еще испытывает страх отказа и расстраивается, когда слышит «Нет!» скажу, что можно научиться не реагировать. Я в свое время потратил на достижение этого состояния около двух лет. Должен сказать, что знаю многих, кто обладает таким состоянием сам по себе, без какой‑либо работы над собой, то есть от природы. Они такими выросли. Кстати, именно это качество позволило им очень быстро продвигаться к своим целям.

Резюмирую. Для того, чтобы существенно повысить свою эффективность в переговорах, мы не реагируем на возражения и отказы. Мы рассматриваем отказы и возражения, как слова‑паразиты, на которые не стоит обращать внимания. Далее либо игнорируем отказ, продолжая работу, либо обрабатываем возражение.

Пример обработки

– Простите, но нас не интересует ваше предложение, у нас есть с чем работать.

– Прекрасно, а Вы платите партнерам почасовую оплату или за отсутствие поломок в месяц?

Пример обработки

– Спасибо нам ничего не нужно. До свидания.

– Вам спасибо за внимание, простите, что забираю ваше время. Скажите Мария Ивановна, а в чем реальная причина отказа? Я понимаю, что таких, как я, много. Есть ли у Вас еще причина, кроме этой, отказать мне? Или Вам просто ничего не хочется менять?

Пример игнорирования

– Простите, мне ничего не нужно.

– Петр Иванович, смотрите это лучший образец выпускаемых сейчас в мире сумок для котов. Не сердитесь, я займу ровно 30 сек. Возьмите, в руки вот, берите, представьте, что тут ваш кот. Как его зовут?..

Если во время обработки возражения или отказа в Вас чувствуется твердость и доброжелательность по отношению к партнеру, шансы на дальнейшее взаимодействие резко возрастают.

Упражнения для тренировки

Первое упражнение лучше проводить с близкими людьми, родственниками или друзьями. Когда Вам в чем‑то отказывают, попробуйте достичь своей цели. Лучше тренироваться на малозначимых вещах. Это не будет создавать напряженности, в то же время Вы сможете учиться достигать своей цели. В этом упражнении важен не только тот практический опыт, который Вы получите, но и сам факт достижения результата. Ваша психика получит и зафиксирует многократный опыт преодоления отказов и возражений. Это очень важно, чтобы ваша психика воспринимала факт преодоления возражения как что‑то нормальное и естественное, даже обыденное. Когда ваше подсознание привыкнет достигать цели, Вы заметите, что Вы перестанете стесняться при реальных переговорах. Вам это будет удаваться легко и просто. Для того, чтобы в тренировочных условиях Вы закрепили навык преодоления, нужно сделать это около 50 раз в течение месяца.

Второе упражнение может Вас удивить. Нужно самому тренироваться отказывать. Сделайте несколько отказов. Возможно даже тогда, когда это не совсем уместно. Например, Вы с кем‑то ведете не очень значимые переговоры. И неожиданно сообщите партнеру, что у Вас есть сомнения относительно уместности продолжения переговоров. Мотивируйте это, например, тем, что партнеру не нужен такой уровень услуг, качественный товар и еще что‑то. И завершите переговоры. Если партнер сам инициирует продолжение, не отказывайте ему. Если партнер согласится с вами – уходите. В любом случае, Вам нужно три‑четыре раза попробовать самому отказать. Важно самому пережить неизбежность отказа. В этой ситуации Вы легко научитесь не бояться отказа. Что называется, клин клином вышибают.

Третье упражнение . Внимательно наблюдайте за тем, как Вы сами отказываете, если Вас о чем‑то просят. Наблюдайте за своими переживаниями и мыслями, наблюдайте за поведением партнера.

Отказывая, Вы для себя должны ответить на несколько вопросов.

· Я полностью уверен в том, что я действительно отказываю?

· Я знаю, зачем я отказываю?

· Что может меня переубедить или заинтересовать?

· Использует ли это мой партнер эти возможности?

· Что должен сделать мой партнер, чтобы достичь своей цели?

Это упражнение сформирует у Вас глубокую и точную картину процесса отказа. И, главное, научит Вас понимать ситуацию с другой стороны. Вам это поможет выстроить эффективную модель своего поведения. Такой анализ лучше делать всякий раз, когда Вы кому‑то отказали. Как известно, нет предела совершенству.

Четвертое упражнение. Каждый раз, когда Вы получили отказ в реальных переговорах, ответьте себе на следующие вопросы.

1. Что стало реальной причиной отказа?

2. Я сделал все, чтобы преодолеть отказ?

3. Что нужно было изменить или сделать, чтобы преодолеть отказ?

Систематический анализ своих действий и формирование образа эффективного поведения – это основа вашего развития и успеха. Помните: то, что Вы для себя моделируете сегодня, станет обыденностью в ближайшем будущем.

Метод альтернативного продвижения

Этот метод чрезвычайно прост и очень эффективен. Его очень легко применять при переговорах по телефону и продвижении вашего предложения во время обсуждения деловых вопросов. Этот метод стал для меня привычкой. Я постоянно применяю его в своей речи, независимо от того, веду я переговоры или просто общаюсь с друзьями. Смысл данного метода заключается в том, чтобы вместо прямых вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет», Вы задаете вопросы, которые провоцируют собеседника или партнера сделать выбор между двумя выдвинутыми вами предложениями. Самая простая версия этого метода выглядит так. Вам вежливо говорят по телефону: «Мы подумаем и сообщим Вам свое решение по телефону». На что нужно ответить: «Спасибо за ваше внимание, но я часто нахожусь вне зоны досягаемости. Давайте я перезвоню сам. Скажите, когда Вам лучше перезвонить – в четверг или пятницу? В 12 или в 14 часов?» Когда Вы скажете это партнеру, который находится рядом, проследите за его реакцией. Если Вы увидели, что человек поднял глаза вверх и перевел взгляд несколько раз из одного угла в другой, – значит, он уже планирует ваш звонок. Все прошло прекрасно. Тем более, что у Вас будет повод сказать, что партнер сам сказал Вам перезвонить и назначил время. А это возможность для продолжения сотрудничества, особенно если ваш клиент не очень хорошо на него идет.

В более сложных ситуациях данный метод может использоваться тогда, когда Вы предлагаете варианты пакетов предложений, например: «Скажите, какой вариант сотрудничества Вам нравится, этот или тот?», «Скажите, какие образцы Вам нравятся больше, те или другие?»

Вы продемонстрируете виртуозное владение этим методом, если сможете сформировать будущее поведение вашего партнера: «Скажите, Вы будете распространять наш товар только через свою торговую сеть или часть товара перекинете в другие, чтобы быстрее вернуть деньги?» Таким образом Вы легко можете подтолкнуть своего партнера к действиям, которые выгодны не только Вам, но и ему. А это уже стратегия проведения переговоров и продаж в стиле сотрудничества. Для того, чтобы эффективно использовать данный метод, Вам обязательно нужно подготовиться к переговорам и немного потренироваться. Уверяю, что после первого же успеха Вы начнете использовать альтернативное продвижения по поводу и без повода.

Однажды мне было очень интересно наблюдать за реакцией руководителя отдела во время моего тренинга. Когда он услышал о применении этого метода, сразу вспомнил, что не смог мне отказать только потому, что все время выбирал из двух альтернатив. Тренинг прошел успешно, чем все стороны остались довольны.

Метод классификации партнера

Этот метод имеет несколько манипулятивный характер и может выглядеть не совсем честным. Но если Вы будете применять его грамотно, все участники переговоров останутся довольны.

Самая простая схема данного метода выглядит следующим образом. Вы предлагаете некие товары покупателю. При этом сообщаете, что товар Х берут достаточно богатые покупатели, товар У предпочитают брать покупатели с низким доходом, а товар Z пользуется успехом у потребителей со средними доходами. Этот метод можно переносить на фирмы, организации, конкретных людей. Работает он достаточно эффективно, особенно хорошо, если Вы хотите избежать настойчивого желания партнера экономить деньги. Человек со средними доходами вряд ли возьмет товар, который стоит дешево. То же самое касается и представителей организации, особенно если последняя имеет имидж очень сильной и бурно развивающейся фирмы. Сотрудникам просто неприятно пользоваться дешевыми услугами. Вы не раз, наверное, сталкивались с тем, что многие могут отказаться даже от выгодного предложения, если оно «подозрительно» дешево стоит.

Более сложный, но приемлемый способ с точки зрения морали – использовать классификации потребностей Ваших партнеров. По форме это очень похоже на метод альтернативного продвижения. Разница заключается лишь в том, что альтернативное продвижение направлено на то, чтобы партнер не имел возможности дать негативный ответ и ориентировался на выбор предложений. Метод классификации помогает клиенту самостоятельно классифицировать себя с точки зрения материального положения или своих потребностей. Например, Вы предлагаете партнеру услуги по обслуживанию его оборудования, бухгалтерии или чего‑нибудь еще. Вы формируете пакеты предложений и сообщаете их партнеру. Если партнер желает построить свои информационные сети таким образом, чтобы в будущем иметь возможность их видоизменять, приспосабливая к процессам развития производства, тогда Вам подойдет, например первый вариант. Если партнер хочет стабильную и постоянно действующую систему, Вы предложите второй вариант. Если партнер рассчитывает на максимально простое обслуживание с меньшими затратами, выдвигаете третий вариант. Подобные предложения помогут Вашему партнеру определиться со своими потребностями и выбрать для себя наиболее подходящее решение. Очень важным преимуществом данного метода является то, что ваш партнер самостоятельно и достаточно решительно определяется с выбором. Это в будущем помогает избежать недовольства партнера, связанного с ощущением того, что его принудили согласиться, манипулировали его решением и т. д.

Тактика постепенного информирования

Когда‑то я стал свидетелем применения этой техники, это было лет десять тому назад. И если честно я ее очень часто применяю. Мне она нравится. Хотя она, может быть, несколько жесткая.

Вот описание. Ко мне приходит девушка, которая занимается продвижение рекламы в нескольких крупных изданиях. Она каким‑то образом, узнала, что я на тот момент занимался раскруткой нового проекта и обращался к рекламодателям. Когда она договаривалась о встрече, я уже понял, что случайностей не бывает и она знает, что я искал партнеров. Она выглядела как яркий и уверенный в себе человек, хотя одета была несколько вульгарно. Она сообщила, кто она и откуда. В ответ на это я очень радостно воскликнул: «Вот то, что мне нужно!!! Вы просто идеально ко мне попали!!! Рассказывайте все, что у Вас есть».

Она опешила от такого счастья, тут же выложила мне все условия работы, дополнительные опции, и с радостью отвечала на мои уточняющие вопросы про скидки, про долговременное сотрудничество. Пока она рассказывала, я для себя прикинул оптимальный объем, посмотрел минимальную стоимость и, изменившись в лице, очень жестко сказал. «Что Вы мне здесь показываете, это просто грабительские условия. Вы знаете, что мне нужно, но я буду с вами работать только на таких‑то условиях». И дал ей цифры за свой пакет, еще меньше минимальных цен за максимальные объемы. Она была в полной растерянности, контакт она потеряла, что говорить не знала. С трудом собравшись, она сказала, что такие цены нужно обсуждать с руководством. Что впоследствии она и сделала. Мы с ней встретились, еще раз поторговались, я сделал ей небольшую уступку, но все же получил условия меньше их стандартных прайсовых.

Что произошло? Она дала мне возможность сформировать очень точное требование. Я осознанно понимаю, что практически всегда руководитель может дать дополнительную скидку. Чего я и добился. А в связи с тем, что она выдала мне абсолютно всю информацию, у нее не было возможности вести полемику.

Вот другой пример применения этой ситуации, даже более наглядней. Торговый агент рассказал мне про свой интересный опыт. У него в компании проходила акция, в соответствии с которой он вручал шоколадки тем, кто у него заказывал товар на территории (продавцы, заведующие, директора магазинов). А потом он быстро сообразил: зачем вручать шоколад тем, кто и так берет товар. Больше, чем он сможет продать, не отгрузишь. Так что нужно работать с теми, кто не хочет брать. И далее он поступал очень правильно. Он сначала проводил переговоры, выводил партнера на уровень принятия решения и уже в качестве последнего аргумента проводил акцию с шоколадом. Как оказалось позже, у двух агентов, которые в этой команде действовали таким образом, заметно добавилось новых клиентов. А у тех, кто сходу сообщал о своем преимуществе – акции с шоколадом, практически ничего не вышло. В целом по группе повышение было несущественным.

Итак, когда Вы владеете информацией про своего партнера, Вам гораздо легче комбинировать предложение и торговаться. Например, выдавая за большую уступку то, что и так входит в комплект. Иногда продавцы в торговом зале бытовой техники используют как аргумент то, что они смогут «договориться» с администрацией, чтобы «бесплатно» сделали доставку холодильника. Хотя она и так бесплатно входит в стандартный набор услуг.

Вы должны всегда стараться больше выяснять, что нужно партнеру, чем рассказывать про свои условия. И только после того, как выяснили, что нужно клиенту, постепенно выдавать необходимую информацию. Ваша задача – удержать максимальную цену и максимально удобные условия для себя.

Тактика «уступка за уступку»

Эта тактика очень проста. Если Вы научились не выдавать партнеру все свои условия сразу, то у Вас обязательно получится выдавать каждое свое стандартное условие сотрудничества за уступку. И требовать от своих партнеров, уступок для себя… Например, у Вас попросили о возможности изменить время доставки (способ доставки, оператора доставки, фасовку и т. д.). Вы несколько расстроенным тоном говорите, что можете попробовать это сделать, но при этом просите сделать несколько больший заказ. Таким образом, Вы можете за выполнение своих стандартных условий получить больше. И это нормально.

Приучите себя за каждую просьбу на переговорах требовать новую уступку. Такой подход обеспечит вашу максимальную рентабельность. За выполнение практически каждой просьбы со стороны партнеров, вполне разумно требовать уступок для себя. Например, в объемах или в ценах. Как правило, такой подход позволяет удерживать хороший паритет цен и условий и не опускаться до минимально возможных показателей. Попробуйте так поторговаться завтра.

Тактика избегания пауз возражения

Наиболее типичная и распространенная ошибка даже у переговорщиков со стажем – это паузы после ответов на возражения партнеров. Например, партнер засомневался в технических возможностях кухонного комбайна, машины, самолета, программы или еще чего‑нибудь. Вы пояснили некоторые параметры, продемонстрировали эффективность и пустили фейерверки. И теперь, жутко счастливые из‑за того, что ваш клиент все понял, переходите «в режим ожидания». А чего собственно ждать, нового возражения? Так скорее всего и случится. Клиент легко задаст следующий вопрос. В результате получается настольный теннис. Когда мячик возражений или сомнений летает то в одну сторону, то в другую.

Хороший продавец делает следующее. Он обрабатывает возражение и, не делая паузы, сам задает вопрос о предпочтительной комплектации (форме, цвете, размере) или просто предлагает купить.

Паузы в таких ситуациях играют против продавца и существенно снижают эффективность продаж. Теперь ваша главная задача – после обработки каждого возражения научиться задавать вопрос, способствующий покупке или предлагать купить товар.

Допустим, клиент покупает у Вас партию новых медицинских изделий, к примеру клизмы с эффектом присвистывания. И выразил Вам свое сомнение по поводу надежности эффекта присвистывания. При этом попугал Вас, что если эффект не сработает и покупатели понесут клизмы обратно в его сеть аптек, то он вернет полностью всю партию. Вы спокойно объясняете, что термоядерные излучатели, которые встроены в клизму, обеспечат энергией не только свисток, но и весь дом. И, не дожидаясь следующего вопроса, сразу задаете альтернативный вопрос: «Вам клизмы каких цветов отгрузить: желтые, красные, зеленые или всех понемногу?» Такого рода поведение позволит Вам сократить полемику и быстрей перейти к оформлению документов. Вы всегда должны заканчивать обработку возражений и ответы на вопрос своим продвигающим продажу вопросом или предложением купить. Не забывайте и тренируйтесь.

Метод «дожимания последнего»

В одной из компаний, в которой я проводил тренинги по мастерству переговоров, мы с ребятами из команды торговых представителей условились регулярно выполнять следующий прием. После того, как торговый представитель уже договорился в торговой точке о заказе и записал его в блокнот или КПК, он говорит: «Мария Ивановна, слушайте, давайте еще коробочку этих конфет (презервативов, курток, деталей и т. д), они пойдут у Вас, я уверен». И, не дождавшись ответа: «Ну, я уже записал». Суть этого приема заключается в том, что когда Вы уже все обсудили, ваш партнер расслабился и не готов «отражать» ваши предложения. А Вы, собственно, и не дожидались его ответа – Вы фактически у него на глазах вписали еще одну позицию на доставку. В большинстве случаев, людям сложно отбивать такие предложения. Желательно проводить такое «дожимание», используя мягкую и демонстративно дружескую интонацию. Ведь чтобы не провоцировать активность партнера, нужно усыпить его сопротивление.

На следующей неделе все торговые представители на каждой точке проводили «дожимание». И вот чем это закончилось: 16 % роста продаж. Я думаю что комментарии излишни.

Эту же технику я внедрил в одной из компаний, в которой работал. Только в это раз это уже был В2В бизнес. Но ничего не поменялось, эффективность была очевидна. Особенно там, где менеджеры сидели на заявках. Мы пришли к такому выводу, что менеджер после приема заявки называл сразу несколько позиций на выбор и «уговаривал» добрать. В более 50 % случаев клиенты соглашались взять еще что‑нибудь. Продается лучше тот товар, который лучше продают.

Метод Коломбо, или «нога в дверях»

Этот метод был назван в честь всем известного киногероя – детектива Коломбо. Он основан на специфическом подходе к сопротивлению собеседника. Вы могли наблюдать в фильмах о Коломбо, как он проводит беседы с подозреваемыми или свидетелями. Как правило, люди в разговоре с неприятным собеседником ведут себя настороженно и хорошо контролируют свои высказывания, что исключает наличие доверия и откровенности. Для того чтобы преодолеть этот барьер, Коломбо задавал подозреваемым самые важные вопросы после того, как направлялся к выходу. Когда Коломбо уходит, его собеседник расслабляется и успокаивается. Именно в этот момент Коломбо поворачивается и начинает задавать основные вопросы. Собеседник уже не контролирует свои ответы так же эффективно, как раньше. Этого бывает достаточно, чтобы получить дополнительную информацию.

Данный метод очень эффективен в тех ситуациях, когда партнер выдвинул Вам аргумент, на который Вы не смогли адекватно ответить, или просто отказал Вам. В этой ситуации уместно попрощаться, пожелать всего хорошего и возле дверей спросить: «А что на самом деле стало причиной вашего отказа?» или «А что в нашем предложении Вам не понравилось больше всего?», «А какой из вариантов, в целом, Вам подходил бы больше?».

Мы запускаем технологию работы с отказами, с которой Вы ознакомитесь далее. Ответы партнера могут дать Вам новый повод для объяснений и аргументации, что может привести к положительному результату.

Другой вариант (более жесткий) этого метода можно назвать «Нога в дверях». Его следует применять, когда Вы услышали вежливый отказ в форме: «Нас заинтересовало ваше предложение, мы его обсудим позже и Вам перезвоним». Вы понимаете, что Вам вежливо указывают на дверь. Подойдите к двери, возьмитесь за ручку… Партнер уже выдохнул свое напряжение – и вдруг Вы произносите: «Знаете, Вы для меня очень важный и значимый клиент. Теперь я буду ждать вашего звонка и беспокоиться. Скажите честно, Вас действительно заинтересовало мое предложение или Вы таким образом вежливо отказываете?» Представляете, какое у партнера будет выражение лица? В этой ситуации он должен принять решение. Если «нет», Вы уйдете и будете спать спокойно. Если «да», то у Вас есть возможность вернуться к столу и подкинуть ему еще пару аргументов и преимуществ. На своем первом в жизни бизнес‑тренинге, который я проводил, я рассказал участникам об этом методе. Одна из участниц, к слову сказать, наименее перспективная из всех, используя данный метод, заключила крупный договор по медицинскому страхованию с директором довольно большого предприятия. Причем в страховой компании этот директор считался абсолютно «неподъемным». Было очень приятно на следующий день услышать от директора страховой компании благодарность за обучение сотрудницы. Особенно если учесть то, что первый свой заказ на тренинг я получил с применением некоторых методов, которые описываются в этой книге.

Метод ежика

Этот метод описал в одной из своих книг Том Хопкинс. Я могу с уверенностью сказать, что он работает очень эффективно. Порой мои помощники доводили меня до сумасшествия этим методом. В конце концов я пожалел о том, что брал их на свои тренинги. Метод ежика подразумевает ответы вопросом на вопрос. После небольшой практики так и хочется его вставлять везде, где только можно.

Например:

Партнер: А какая у Вас скидка?

Менеджер: А какой объем Вас интересует?

Партнер: А какую прибыль мне принесет ваше предложение?

Менеджер: А сколько Вы собираетесь вложить?

Подобная схема построения беседы в конкретный момент проведения переговоров позволяет получить несколько серьезных выгод.

Во‑первых, Вы проясняете позицию клиента, и получаете новую информацию или узнаете о намерениях клиента. Это дает Вам возможность формулировать свои предложения более точно и выгодно для обоих.

Во‑вторых, задавая вопрос, Вы провоцируете своего клиента говорить самому, что подталкивает его к взаимодействию.

В‑третьих, у Вас появляется время обдумать свое поведение и предложения.

В‑четвертых, Вы переводите внимание клиента именно на то, что Вам наиболее выгодно.

Метод минимизации (максимализации)

Метод хорошо использовать тогда, когда Вы почувствовали, что возражения клиента достаточно громоздки, сильны и претендуют на незыблемость. Как правило, это формируется за счет интенсивной эмоциональной окраски. Например: «Вам никогда не уговорить меня работать с вами за такие деньги!», «Это просто сумасшедшие деньги для нас!», «Я даже не буду пытаться работать на Ваших условиях, это невозможно». Видите, все эти фразы построены не на аргументах, а на определенных эмоционально‑окрашенных предположениях или убеждениях.

А теперь вперед!

Партнер: Вам никогда не уговорить меня работать за такие деньги!

Менеджер: Вы хотите сказать, что это слишком дорого для Вас?

Партнер: Да.

Менеджер: Посмотрите, за весь проект, рассчитанный на 6 месяцев, Вы заплатите 1000 тугриков. За месяц будет выходить около 160 тугриков. Вы начнете получать прибыль от нашего проекта через 6 месяцев после его окончания, и прибыль составит около 1200 тугриков в год. А теперь подумайте, стоит ли платить 160 тугриков в месяц во время проекта, чтобы потом получать дополнительную прибыль в 1200 тугриков на протяжении многих лет? Предположим по минимуму, – за пять лет это уже будет 6000 тугриков. Так нормально будет? Согласны?»

Основный смысл этого метода состоит в том, чтобы при необходимости расчленять крупные возражения на маленькие и сравнивать их с большими выигрышами, прибылями, ценностями или другими выгодами. Подобный механизм можно использовать и в противоположную сторону. Например, если Вы стоите на стороне покупателя, просуммируйте все затраты, прибавьте к ним дополнительные затраты на транспорт, оплату труда работников, хранение и т. д. А потом, выставляя предлагающей стороне всю сумму, демонстрируйте ее ошеломляюще огромные размеры. После этого смело требуйте уступок.

Метод реального воображения

Этот метод можно с успехом применять как во время серьезных переговоров, так и во время продаж. Все зависит только от степени абстракции. Однажды, когда я готовился к переговорам с директором сети магазинов, которые занимаются продажей бытовой техники, я понаблюдал за работой продавцов‑консультантов. К одному продавцу подошла семейная пара предпенсионного возраста. Было понятно: они хотят что‑то купить и являются классическими представителями потребности в безопасности. А значит, они должны убедиться в простоте и надежности предложений. Мужчина и женщина остановились возле полки с пылесосами. К ним подошла продавец и стала описывать технические характеристики пылесоса. Она назвала марку, мощность, размеры, объем пылесборника, материалы, из которых он изготовлен, и когда сообщила, что в нем есть телескопическая труба, пара развернулась и ушла. Через десять минут возле этой же полки появилась еще одна пара, похожая на предыдущую, но на этот раз покупателей обслуживала другая девушка‑консультант. Она рассказала о фирме‑производителе, но дальше сообщила, что пылесос емкий и выносить пылесборник можно раз в полгода, сила у него такая, что приходится придерживать край ковра, и, естественно, он засасывает любой мусор. После чего взяла в руки трубу, сложила ее и опустила на пол, как будто пылесосит под диваном, а потом вытянула на всю длину и показала, как пылесосить карнизы. И что Вы думаете? Супругам было уже почти все равно, сколько стоит пылесос, он удовлетворял все их потребности.

В этой ситуации покупатели были участниками действия и очень четко представляли себе весь процесс пользования пылесосом. При этом супруги получали удовольствие от сравнения характеристик нового и своего старого аппарата. Вы понимаете, в какую сторону был сделан выбор. Ведь если Вам что‑то понравилось, отказаться от этого тяжело. В Турции продавцы часто поступают аналогичным образом. Они приглашают семью зайти в магазин и предлагают их малышу (или малышке) примерить костюмчик (или платьице). При этом говорят, что покупать ничего не нужно. Малыш или (еще хуже) малышка примерили одежду. Продавец спрашивает девочку: «Понравилось?» Конечно, девочка отвечает: «Да». А теперь, каково родителям? Им приходится выбирать: или расстроить свое чадо, или купить товар.

Аналогично можно использовать данный метод для крупных переговоров. Вы предлагаете своему партнеру вместе с ним составить план получения и использования прибылей от сотрудничества с вами. Он, естественно, сопротивляется. Но Вы легко и свободно сообщаете ему, что сами Вы такой план составить не можете, а без него ваш партнер не может принять правильное решение относительно вашего предложения. В данном случае изюминкой будут являться не только прибыли, но и их дальнейшее использование на покупку новой техники, автомобиля или просто на личные нужды. Когда воображаемые деньги уже потрачены, а в голове присутствует образ нового офиса и машины, Вы начинаете объяснять преимущества своего предложения. После этого партнеру будет очень тяжело отказаться от вашего предложения.

Есть еще один вариант применения данного метода для собственной защиты. Представьте себе, что Вы попали в ситуацию, в которой чувствуете себя беззащитным перед требованиями партнера и у Вас нет контраргументов, но он четко знает, что Вы не можете принять требования. Нужно поступить таким образом. Сообщите Вашему клиенту, что он очень умелый переговорщик, и должен прекрасно понимать, что Вы фактически загнаны в угол. Но попросите его стать на ваше место. Добавьте при этом «А что бы Вы сделали на моем месте, скажите, Вы смогли бы подписать такие требования? Что мне скажут мои совладельцы или начальник? И как мне потом вести бизнес?» Если Вам удастся спровоцировать партнера на подобные фантазии, он тут же остудит свой пыл, а в некоторых ситуациях подскажет как ему противостоять. Помните, что для многих людей на переговорах прибыль – не единственная цель. Часто хочется просто выиграть. И если партнер увидел, что «выиграл», он может пойти на уступки. А это уже ваш выигрыш.

Обработка негативного мнения

Очень часто в практике переговоров возникает ситуация, когда противоположная сторона выдвигает мнимый аргумент, то есть мнение. Для начала рассмотрим разницу между мнением и аргументом. Под термином «аргумент» принято понимать определенное суждение, которое построено на каких‑либо рациональных предпосылках. Например, «Ваше предложение для нас не рентабельно потому, что…» После «потому, что» выстраивается объяснительная база с указанием цифр и доводов, то есть логическое обоснование. Мнение, в свою очередь, не подкреплено аргументами. Это некоторое предположение, принятое на веру, без пояснений или убеждений. Например: «Консалтинг никому не нужен», «Ваше предложение – туфта», «Эти работы мы делаем лучше, чем специализированные фирмы». Если Вы обратили внимание, мнения сами по себе очень часто обижают, а иногда даже унижают одну из сторон переговоров. Причин появления мнений несколько. Это – слухи, сплетни, случайно услышанное мнение хорошего знакомого или просто плохое настроение.

Часто переговорщики (особенно начинающие), стараются переубедить своего партнера и доказать его неправоту, что очень негативно сказывается на процессе переговоров. Уверен Вы наверняка можете вспомнить случай из своей жизни, когда спорили с кем‑либо, даже осознавая, что не правы, однако и при этом упрямо отстаивали свое мнение. Вспомнили? Процесс переубеждения является психологически травматическим. Когда людей в чем‑то переубеждают, они, как правило, испытывают дискомфорт. Это и является причиной упорного сопротивления доводам другой стороны. Вспомните главная цель переговоров – достижение результата, а не переубеждение партнера. Хочет человек утвердиться в своем мнении, пускай. Главное – наша цель. Итак, как работать с негативными мнениями? Вам не нужно переубеждать партнера, потому что мнение субъективно и несет скорее эмоциональную нагрузку, чем информативно‑доказательную, оно не является аргументом. Вы соглашаетесь с мнением и продолжаете вести переговоры. Я уже вижу возмущение на Ваших лицах. Как это – нас оскорбляют, а мы с этим соглашаемся? Не совсем так, например:

Партнер: Ваше предложения бессмысленно – (мнение).

Менеджер: Да, действительно, может сложиться такое впечатление, но факты говорят, что наши клиенты остаются довольны этой бессмыслицей.

Партнер: Нам нет смысла связываться с вами – (мнение).

Менеджер: Директора нескольких фирм нам так уже говорили, а в результате мы с ними работаем уже много лет и вполне успешно.

Главное в работе с мнениями – согласиться с психологической составляющей правоты партнера. Если мы будем опровергать его мнение, то дадим ему понять, что он не прав. А это, по‑моему, никому не нравится. Нам нужна не победа, а продвижение нашей цели. Поэтому мы соглашаемся с мнением и одновременно приводим свои доводы, что мнения сотрудничеству не помеха. Главное – взаимный успех.

Однако должен предупредить, если Вам высказывают неточный аргумент, ошибаясь в числах и просто в логике, с этим соглашаться не нужно, необходимо обсуждать и исправлять.

Тактика работы с отказами

Во время переговоров самое неприятное – получить отказ. Думаю, что с этим согласятся все. Однако не уверен, что со мной согласятся, когда скажу, что в большинстве случаев Вы можете при этом нормально сотрудничать дальше.

Давайте проанализируем причины отказов.

А теперь оцените характеристики и причины отказов. Обоснованных отказов из них только несколько. «Не нуждаемся в услугах или товаре», «Партнер неплатежеспособен». Все остальные отказы являются слабо обоснованными. Поэтому необходимо всегда спрашивать о причинах отказа. Причем, помните, в большинстве случаев заявленная причина отказа – это лишь способ вежливо отказать Вам. Как правило, свой отказ аргументируют несколькими основными причинами:

– У нас нет денег.

– Спасибо, мы уже работаем с другой компанией.

– Нам не нужен ваш товар или услуга.

После того как Вы услышали подобный отказ, не постесняйтесь, спросите: «Извините, я понял, что Вы не хотите с нами работать. Пожалуйста, скажите честно, почему Вы на самом деле отказываетесь от работы с нами?». А теперь замолчите, сделайте паузу и внимательно посмотрите на собеседника. В большинстве случаев он скажет, что не доверяет Вам, не понимает, зачем ему нужно сотрудничество с вами и т. д. А вот теперь пришел ваш звездный час. Вперед! Уверенно объясняйте, аргументируйте и рассказывайте.

Когда Вам вежливо отказывают наподобие «Спасибо большое. Нам понравилось ваше предложение. Мы обсудим его и позвоним позже», есть два варианта эффективного поведения.

Первый вариант . «Спасибо, я очень рад, что Вас заинтересовало мое предложение. Однако я часто бываю в зоне недосягаемости и отключаю телефон. Давайте я сам перезвоню. Когда Вам удобней – в понедельник или вторник?» А теперь смотрите внимательно, если ваш партнер поднял глаза вверх, это означает, что он вспоминает свое расписание и планирует ваш звонок. После этого можете уточнить какие‑либо детали и что нужно оговорить в следующий раз.

Вариант второй . Ваш партнер все же настоял на своем и собирается звонить сам. Вы направляетесь к дверям. Как только Вы взялись за дверную ручку, партнер уже расслабился. Остановитесь и задайте ему следующий вопрос. «Знаете, Вы для меня очень важный и значимый партнер. И все это время я буду переживать. Скажите честно, Вас действительно заинтересовало мое предложение или Вы просто мне вежливо отказываете?» Ситуация «пан или пропал». Если Вам откажут, по крайней мере, Вы не будете надеяться и заснете спокойно. А если нет, то у Вас есть шанс вернуться к столу и сообщить дополнительные доказательства преимущества работы с вами.

Эффективные лингвистические формы

Мой опыт, да и ваш, наверное, тоже показывает, что многие люди на некоторые фразы или слова, на первый взгляд безобидные, реагируют не так, как бы нам хотелось. Например, мне нужно было заключить договор о сотрудничестве с деканом факультета менеджмента одного из университетов. На идею о сотрудничестве декан отреагировал очень живо, но тут же поспешил сообщить, что подписывать такие документы не в его компетенции и отправил меня к проректору. С проректором мы тоже нашли общий язык, договорились о содержании договора и назначили следующую встречу. На следующий раз я шел очень довольный тем, что у меня все получилось, и нес с собой образцы договоров о сотрудничестве. Тем более что договоры о сотрудничестве не влекут за собой каких‑либо серьезных обязанностей и тем более штрафных санкций за их невыполнение. Я радостно вручил проректору бланк, сообщил, что внес все поправки, и сказал: «Подпишите договор, и на этом закончим». Но после моих слов проректор еще раз прочитал договор, начал переворачивать страницы и ерзать на стуле, после чего произнес: «Вы знаете, я не могу подписать договор, думаю, что это в компетенции ректора. Извините». Вот тут была немая сцена в духе «Ревизора». Я растерялся, после чего задумался о том, что страх ответственности перед «священными» словами: «договор», «подпись», «печать» носит мистический характер и рациональные объяснения тут бесполезны. Ассоциативные ряды, которые формируются в нашем сознании относительно некоторых слов и понятий, порой нами даже не осознаются, влияя на принятие решений.

Например, с каким словом у Вас ассоциируется слово «цена»? Не ошибусь, если скажу, что у Вас возникли ассоциации со словами: «дорогая», «высокая», «большая». А прайс‑лист – это лист бумаги, на котором что‑то очень мелко написано и лучше всего видно цену. Вряд ли найдется читатель, который скажет, что «прайс‑лист» вызывает позитивные ассоциации.

На основе моего личного опыта и, не буду лукавить, опыта моих коллег можно выделить определенное количество слов, которых желательно избегать при проведении переговоров. Ниже я привожу таблицу, в которой указаны эти опасные слова, а также понятия, которыми можно их заменить.

Еще несколько советов относительно построения фраз. В нашем языке мы иногда используем обороты: «Не так ли?», «Правда?», «Действительно?», «Согласитесь», «Да?», «Так?». Эти обороты заметно увеличивают убедительность наших высказываний, особенно, если их сопровождать кивком головы и чередовать с паузами, о которых мы уже говорили в предыдущих главах. Например: «Согласитесь (кивок головы, небольшая пауза), что своевременное обеспечение документооборота в такой крупной организации, как ваша, является основой стабильности. Не так ли?» (кивок головы, небольшая пауза). Спокойный и уверенный тон голоса, небольшие паузы провоцируют партнера соглашаться с вами и кивать головой в ответ. Кроме того, подобная тактика снижает неосознанное сопротивление вашего оппонента. Возможно, поначалу употреблять подобные обороты речи Вам покажется неудобным. Но опыт показывает: минимум настойчивости с вашей стороны – и через две недели Вы легко будете использовать их. Эти, так называемые вставные слова можно применять в начале, в середине и в конце предложения. Например:

–  Согласитесь , что успех вашего дела зависит от эффективности Ваших менеджеров.

– Успех вашей компании зависит от повышения производительности труда, правда ?

– Вы увеличите объемы продаж, не так ли , если правильно рассчитаете маркетинговую стратегию.

–  Согласитесь , что любая крупная организация действительно нуждается в транспортных перевозках, так ?

Особенно эффективны такие обороты при проведении презентаций, публичных выступлений и длительных обсуждений с участием нескольких сторон. Они позволяют сформировать у Ваших партнеров единое мнение относительно Ваших высказываний и пояснений.

Формирование договоренности

Вот мы и подошли к завершающему этапу проведения переговоров – формированию договоренности. После удачной аргументации и доказательства преимуществ вашего предложения партнеры могут впадать в состояние задумчивости. Это состояние бывает разноплановым, особенно если ваш партнер не может определиться с выбором. Возможно ему мешает принять решение элементарное нежелание что‑то менять в своей жизни или страх перед новыми нетрадиционными методами, а может, неуверенность в расчетах рентабельности вашего предложения. Сомнений и желаний может быть масса. Именно в этот момент ваш партнер нуждается в вашей поддержке. Вы должны развеять его опасения относительно качества проведения переговоров. Что это значит? Сообщите своему партнеру, что в результате сегодняшней беседы Вы оговорили условия сотрудничества, которые принесут ему (и Вам) определенную выгоду. Уместно будет повторить основные позиции, если их, конечно, не очень много. Далее Вы подтверждаете, что обе стороны согласны и принимают такой уровень ожиданий. Уместно будет использовать речевые обороты, которые мы рассматривали в предыдущей части. Фактически Вы констатируете согласие обеих сторон, что вызывает дополнительную уверенность в успехе. После чего Вы произносите сакраментальную фразу: «Ну что, а теперь формальности? Оформляем бумаги? Ваш автограф, пожалуйста». Надеюсь, у Вас уже есть подготовленный вариант договора, который Вы подаете своему партнеру вместе с последней фразой.

Во многих источниках такое поведение подводится под правило трех «Да», когда ваш партнер трижды соглашается с вами.

На завершающем этапе очень важно еще раз проговорить все условия сотрудничества, дабы избежать несоответствий и ничего не упустить.

Да, и не забудьте поблагодарить вашего партнера за сотрудничество и пожелать ему успеха в будущем. Ему будет приятно. Не скупитесь на похвалу и добрые пожелания, Вам за это воздастся.

ВЫВОДЫ

Вывод первый

Идти на переговоры неподготовленным – это значит, что вероятность успеха крайне мала. Поэтому всегда готовьтесь – даже к не очень важным переговорам и телефонным звонкам.

Вывод второй

Хотите успешно проводить переговоры – научитесь использовать перечисленные методы аргументации, тренируйтесь, доводите их до автоматизма.

Вывод третий

Превратите использование этих методов в игру. Применяйте их дома, с друзьями и знакомыми. Тогда Вам улыбнется удача на переговорах.

Вывод четвертый

Повод для отказа в большинстве случаев не соответствует действительности, поэтому всегда узнавайте истинную причину неудачи. В действительности лишь 15–20 % отказов являются реальными отказами.

Вывод пятый

Если истинная причина отказа необоснованна, продолжайте работать дальше.

Вывод шестой

Используя эффективные лингвистические формы, Вы существенно увеличиваете убедительность своих высказываний.

Вывод седьмой

Всегда будьте благодарны Вашему партнеру. Даже если Вы ни о чем не договорились. Ведь общение с ним дало Вам возможность многому научиться и усовершенствовать свое мастерство.