Неспециализированная карьера Работник проходит разные этапы своей профессиональной деятельности в качестве специалиста, владеющего разными профессиями или специальностями.
В Японии считается, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании.
Также в рамках системного подхода рассматривают концепцию (схему) «7S». (рассмотрена далее отдельно – в отдельном билете)
Схема «7S».
Данная концепция менеджмента была разработана в 1980-ые гг. двумя парами исследователей, работавших с консультационной фирмой «МакКинзи». Первую пару составили Том Питерс и Роберт Уотерман – авторы известной книги « В поисках эффективного управления», а вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос – авторы книги «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Данная модель имеет еще название «Счастливый атом».
Исследования данных специалистов привели к их выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует изменения остальных шести.
Ключевыми составляющими являются следующие:
Стратегия (strategy)- план объединенных действий, разработанный для достижения конкретных корпоративных целей (например, эффективность производства, рост, стоимости акций). Стратегия необходима для того, чтобы обозначать направление развития и цели компании.
Структура (Structure) – это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты. Структуру характеризует, например, такой фактор, как степень централизации власти.
Сотрудники или штат (staff) - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.
Стиль (style) – способ, которым руководители управляю организацией: как лидеры проводят свое рабочее время, как обставляют свою работу
Системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации – процессы, которые поддерживают повседневную деятельность компании (информационные системы менеджмента, например SAP, системы поощрения и системы коммуникации)
Разделяемые (совместные или общие ) ценности (shared values) – характеризуют корпоративную культуру организации. Совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества.
Квалификации или навыки (skills) – отличительные возможности (способности) ключевых людей в организации
В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.
Планирование. Стратегическое планирование.
Планирование – это одна из 5 обязательных функций ( по Анри Файолю) , составляющих деятельность по управлению. (наряду с такими функциями, как организация, распорядительство, координация и контроль). Понятие «плана» тесно взаимосвязано с таким понятием, как «цель». Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация. План является «маршрутом» движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи. Цели – это «маяк», конечные результаты, а планы – «корабль». Планирование объединяет «маяк» (цели) и «корабль» (планы). – это процесс определения целей организации и средств их достижения.
Существует несколько уровней организационных целей и планов. (планирования.) Процесс планирования начинается с изложения миссии, определяющей главную цель организации. Заявление о миссии является основой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), в свою очередь формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее операционный (уровень отделов и отдельных работников). Итак, планирование начинается с высшего менеджмента организации – первый этап процесса планирования (стратегическое планирование) предполагает изложение миссии и формулировку стратегических целей компании.
Зачем нужны цели и планы (значение целей и планов)?
Обоснованность действий организации ( чтобы заинтересованные группы и общество в целом благосклонно относились к организации)
Источник мотивации и вовлеченности. Цели и планы способствуют идентификации работника с организацией, они мотивируют сотрудников, позволяют достичь снижения уровня неопределенности, задают четкие ориентиры.
Руководство к действию Цели и планы привлекают внимание сотрудников к конкретным задачам.
Основа для принятия решений Решения, принимаемые во всех уровнях организации, должны соответствовать принятому плану.
Стандарты деятельности Цели и определяют результаты деятельности компании, и выступают критериями их оценки. Если перед организацией была поставлена цель добиться увеличения объема продаж на 15 %, а реальный прирост составил 17 %, значит, менеджеры превзошли установленный для них стандарт.
Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей организации.
Питер Лоранж выделяет 4 следующих основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
Распределение ресурсов
Адаптация к внешней среде (Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию.)
Внутренняя координация
Организационное стратегическое предвидение ( организации следует учиться на прошлых стратегических решениях – на своем опыте, чтобы правильно скорректировать свое стратегическое навправление)
Результатом стратегического планирование является разработка стратегического плана (стратегии) – всестороннего комплексного плана, обеспечивающего осуществление миссии организации и осуществление ее целей.
Процесс стратегического планирования.
Дополнительно:
Примеры стратегических целей – New product development ( разработать новый продукта – создать и вывести новое изделие или услугу на рынок), выйти на новые региональные рынки, уйти с того или иного рынка, купить определенные компании
Пример взаимосвязи стратегического плана и стратегической цели.
Небольшая компания планирует за ближайшие три года добиться расширения принадлежащей ей доли рынка с 15 до 20 %. Достижение стратегической цели предполагает реализацию следующего плана действий: 1) выделение ресурсов на разработку новых, конкурентоспособных продуктов с высоким потенциалом роста; 2) модернизацию методов производства, что позволит добиться увеличения объемов выпуска и снижения издержек; 3) проведение исследований, направленных на поиск альтернативных способов использования продуктов и услуг