22. Этапы и типы контроля. Процесс контроля.

Основными видами контроля являются: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. В организациях предварительный контроль используется в 3 ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

• Человеческие ресурсы – достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. (установление минимально допустимого уровня образования или стажа работы в данной области, проверка документов и рекомендаций, представляемых нанимаемым, установление справедливых размеров выплат и компенсаций, проведение психологических тестов, многочисленные собеседования с работником в период перед его наймом, курсы предварительного обучения - повышающие вероятность того, что нанятые работники будут работать эффективно)

• Материальные ресурсы – достигается за счет выработки минимально допустимых уровней качества (сырья) и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям, за счет выбора такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям, а также за счет обеспечения запасов материальных ресурсов в организации на уровне, достаточным для того, чтобы избежать дефицита

• Финансовые ресурсы – за счет разработки бюджета, в котором устанавливаются предельные значения затрат

2. Текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Сюда относятся не только замеры работы автоматизированных систем, но и проверка подчиненных. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Для того чтобы осуществить текущий контроль, нужна функция обратной связи в организации. (система получения данных о полученных результатах)

3. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. У заключительного контроля есть 2 важные функции (по мнению профессора Уильяма Ньюмена) :

• Улучшение процесса планирования. (сравнивая фактические результаты с требовавшимися, можно оценить, насколько реалистичны были составлены руководством планы, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтоб избежать этих проблем в будущем

• Способствует мотивации (измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо, «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением)

Процесс контроля состоит из:

1. Выработка стандартов и критериев Стандарты – конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаются измерению. У стандартов для контроля есть 2 очень важные особенности – временные рамки, в которых должна быть выполнена работа и конкретный критерий, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля – получить прибыль в размере 1 млн долл. в 1987 году или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3 %. Конкретный критерий ( в данном случае 1 млн долл.) и определенный период времени ( 1 год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено, для того чтобы достичь поставленных целей. Показатели результативности должны быть установлены и для таких целей и задач организации, которую не выражаются напрямую в числах. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 % до 6 %

2. Измерения фактически достигнутых результатов, сопоставление со стандартами (именно здесь принимается важное решение, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов, должен быть установлен руководством высшего звена масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги, также необходимо решить насколько часто проводить измерения результатов – например, насколько часто проводить аудиторские проверки или подсчет выручки. Банки, например, подсчитывают свою выручку каждый день, а тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей осуществляют достаточно редко. Также до работников организации должна вовремя доходить информация как об установленных стандартах, так и о достигнутых результатах.

3. Непосредственные действия (менеджер должен выбрать одну из 3 линий поведения:

• ничего не предпринимать (если установленные цели достигаются)

• устранить отклонение – случай, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов (понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий) – например, изменить структуру организации – например, объединить 2 самостоятельных подразделения в одно

• пересмотреть стандарт - случай, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов (еще один случай заметных отклонений от стандартов). Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50 %, то видимо – это слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Кроме того, планы могут быть составлены чересчур оптимистично - тогда стандарты надо пересматривать в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают тщетными стремления работников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию.