Командная структура
4.Командный подход к департаментализации
Для выполнения специфических задач и координации деятельности отделов в организации, создаются многофункциональные команды, которые включают в себя сотрудников различных функциональных отделов. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя сотрудников. Многофункциональные команды получили широкое распространение в таких высокотехнологичных компаниях, как Lanier Technology, Compaq Computer. Переход на командную структуру позволил небольшой американской компании по выпуску программного обеспечения Modicon добиться сокращения времени разработки и производства продуктов на 70 %. В ней сохраняется функциональная структура, но все 200 сотрудников принимают активное участие в деятельности «приписанных» к отделам 30 команд.
Некоторые организации создают постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего рассмотренным нами дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команд существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20 и более сотрудников, каждый из которых выполняет определенные функции.
Достоинства командной структуры:
Позволяет ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внешней среды, принятия решения (отсутствие необходимости утверждать их на «вершине» иерархии)
Оздоровление морального климата организации (сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам)
Разрушение «функциональных стен» между отделами
Обогащается содержание труда
Недостатки командной структуры:
Угроза чрезмерной децентрализации
Ловушки конфликта опыта и двойной лояльности (многофункциональная команда предъявляет к своим членам требования, отличные от тех, которым они должны были соответствовать в отделах)
Больше времени уходит на различные заседания и совещания
Принимаемые с точки зрения интересов группы решения нередко вступают в противоречие с интересами организации в целом.
Сетевой подход к департаментализации.
Данный подход основан на активном использовании идеи аутсорсинга. (Аутсо́рсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области)
Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (передает функции на аутсорсинг) (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Данные компании полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту, из прибыли. Компании могут быть размещены в любой точке земного шара.
Пример Компания Topsy Tail
Замечательным примером того, как далеко может зайти аутсорсинг (даже без новых информационных технологий), является небольшая компания Topsy Tail. (возглавляемая Томимой Эдмарк) Расположенная в Далласе, штат Техас, эта компания изготавливает пластмассовые парикмахерские инструменты. (включая знаменитую заколку для волос -бестселлер Topsy Tail, которая выворачивала хвост наизнанку) За последние годы ее доход достиг 80 млн дол. — и это в компании с персоналом всего три человека!
Topsy Tail разрешает своим подрядчикам делать почти все; она даже не прикасается к продукции, проходящей через цепь поставок. Сами устройства изготавливаются методом инжекционного прессования предприятиями-поставщиками, которые и отправляют их непосредственно в торговые дома (фирмы); те, в свою очередь, отгружают их коммивояжерам и оптовым торговцам. Единственное, чем занят персонал Topsy Tail, — это разработка новых видов продукции и планирование маркетинговой стратегии. Используя в своей деятельности децентрализованную, основанную на рынке структуру, компания росла много быстрее и стала более гибкой, чем если бы ей пришлось строить собственные фабрики, склады и оптовые центры.
Преимущества сетевой структуры:
1.Высокая эффективность функционирования каждой из бизнес-единиц, входящих в организационную структуру. (так как компания, выполняющая ту или иную основную функцию полностью независима, и мотивирована стремиться к большей эффективности –к лучшему финансовому результату - к большей прибыли (а отсюда получается и больше отчислений для головной компании - большая прибыль для головной компании)
2. Каждая из бизнес-единиц, входящих в организационную структуру, работает с постоянной оглядкой на внешний рынок. (Так как у других бизнес-единиц нет обязанности пользоваться ее услугами, если они находят ее расценки слишком высокими, они могут начать работать на внешнем рынке. Итак, как только та или иная компания завысит свои расценки, она может оказаться без внутренних заказов и обанкротиться.
Недостатки сетевой структуры:
Управляемость компании в целом крайне низкая, так как бизнес-единицы самостоятельны. ( единственно можно определить по контракту с головной организацией - некоторые «правила игры»)
Компания фактически перестает существовать как единая компания со своей миссией, стратегией, планами достижения стратегических результатов. Эти вопросы мало волнуют бизнес-единицы
Мотивация бизнес-единиц в основном на сиюминутный результат, а не на долгосрочную перспективу.
