Четверте.

Спілкування зі службовцями менеджер повинен будувати так, щоб вони одержували оцінку своєї роботи. Програма внутрішнього маркетингу включає методи оцінки, що визначають, наскільки організація та її персонал задовольняє стандартам обслуговування. Одним з методів оцінки є анкетування клієнтів, щоб визначити рівень їх задоволеності окремими послугами та роботою персоналу, як складової послуги. Результати анкетування повинні бути доведені до відома всіх працівників. Ті працівники, хто обслуговує клієнта добре, мають бути винагороджені. Всі системи винагороди повинні бути засновані на якості задоволення клієнта.

Матеріальний стимул є основною мотивацією для найманого персоналу, тому важливо мати на підприємстві оптимальну систему оплати праці.

П'яте.

Внутрішній споживач (персонал фірми), так само як і внутрішній продукт (якісна робота), недооцінюється традиційною методологією аудиту і випадає з поля зору аудитора. Найважливішим предметом аудиту в маркетингу послуг стає робота персоналу. Ця частина аудиту здійснюється через атестацію та оцінку персоналу. Інша найважливіша складова частина аудиту внутрішнього маркетингу - вивчення стану задоволеності персоналу своєю працею.

Для внутрішнього маркетингу існує такий практичний аспект як внутріфірмове маркетингове дослідження, метою якого є з'ясування «задоволеності» внутрішніх клієнтів товарами і послугами "внутрішніх постачальників».

Ділова оцінка персоналу або формальна оцінка досконалої діяльності - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій, властивостей) вимогам посади або робочого місця.

Розрізняють два основних види ділової оцінки:

• оцінка кандидатів на вакантну посаду;

• поточну періодичну оцінку співробітників організації.

В останні роки відбулися зміни в галузі оцінки персоналу, що охоплюють як форму, так і зміст цього процесу. Акцент робиться на виробничому поведінці - багато організацій відмовилися оцінювати те, як співробітник працював протягом певного періоду (добре, задовільно, погано), а воліють цьому оцінку того, наскільки він опанував кожної з необхідних компетенцій протягом цього періоду. З іншого боку увага приділяється досягненню значущих і вимірних результатів як на рівні окремого співробітника, так і на рівні підрозділу в цілому.

У більшості іноземних корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, а в деяких - кожні півроку. Крім того, більшість компаній вимагає від своїх керівників проведення неформальних співбесід і обговорення результатів праці в проміжку між щорічними оцінками й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Особливо ретельний контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за що отримали нове призначення.

Організаційна процедура підготовки ділової оцінки передбачає виконання наступних заходів:

• розробка методики ділової оцінки або вибір її з наявних і прив'язка до конкретних умов організації;

• навчання керуючих методам проведення оцінки;

• формування оцінної комісії із залученням необхідних спеціалістів;

• визначення часу і місця проведення ділової оцінки;

• установка процедури підбиття підсумків оцінювання;

• опрацювання питань інформаційного та документаційного забезпечення процесу оцінки.

Існують наступні основні методи формування оцінки досконалої діяльності:

1. Визначення робочого стандарту. Виражається у формуванні виробничих завдань для виконавського персоналу і у формуванні стандартів обслуговування.

2. Оцінка по факторах результативності. Цей вид оцінок характеризує діяльність працівника за критеріями, відповідним "ідеальним" уявленням про те, як слід виконувати посадові обов'язки і про те, які якості повинні бути проявлені у зв'язку з цим. Даний метод також заснований на введенні стандартів і нормативів.

3. Іспити, посадові випробування.

4. Оцінний тест і використання методу оцінних листів.

5. Описовий метод, при якому особа, що проводить оцінку, описує недоліки і достоїнства працівника.

6. Оцінка через екстремальні ситуації (критичні інциденти). Спостереження за поведінкою працівників в таких ситуаціях.

7. Оцінка рівня вкладу, внесеного працівником в діяльність організації (підрозділу). Опис «рівня внеску» розробляють по посадовим групам працівників.

8. Проведення неформальних співбесід між керівниками і підлеглими.