3. Стратегия повышения стоимости бизнеса тоо «Accounting star»

3.1 Мероприятия по повышению стоимости бизнеса тоо «Accounting star»

Как показал анализ бухгалтерской отчетности деятельность ТОО «Accounting star» рентабельность активов предприятия увеличилась на 113,5 %, что показывает существенное увеличение эффективности использования хозяйственных средств. При этом рентабельность продаж увеличилась на 4,9 %, а оборачиваемость активов возросла на 102,7 %. Также все показатели, характеризующие финансовую устойчивость находятся в пределах нормы и имеют положительную динамику.

Проведенный отраслевой и стратегический анализ показал, что в компании отсутствует выделение ресурсов, затрат на элементы, а так же связь маркетингового комплекса: установление личных контактов, распределение, сбыт товаров.

В целом для повышения стоимости бизнеса ТОО «Accounting star» необходимо выбрать общей стратегией фирмы стратегию стабильности в сочетании со стратегией продвижения. Одним из этапов стратегии продвижения является усиление рекламы и повышение узнаваемости Бренда ТОО «Accounting star». Для усиления стоимости бизнеса для предприятия в проектном периоде приняты следующие меры:

. Приобрести информационно-торговую систему QUIK для Интернет-трейдинка - 250 тыс. тг.

. Провести рекламную кампанию - затраты 50 тыс. тг.

(Дополнительные затраты составят 13 тыс. тг.)

. Дополнительно принять на работу маркетолога с окладом 10 тыстг.

. Расходы на рекламу составили 4 тыс. тг.

В результате принятых мер количество продаж увеличилось на 53 тыс. тг./месяц при цене реализации равной допроектному периоду: Цр = 63 тыс. тг./мес.

. Программа мероприятий потребовала кредитов в размере 391 и 79 тыс. руб. на 3 года под 19% годовых.

Формирование единовременных вложений в проект

Для последующей обработки данных перечисленные мероприятия по повышению платежеспособности предприятия удобно разделить на группы в зависимости о направления затрат.

Единовременные вложения в проект в течение одного года: 317 тыс. тг.

Финансирование проекта

Источник финансирования проекта

- банковский кредит на сумму 391 тыс. тг. со сроком погашения 3 года.

Затраты, связанные с финансированием проекта - банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,19 * 391 тыс. тг. = 74 тыс. тг./год.

- банковский кредит на сумму 79 тыс. тг. со сроком погашения 3 года.

Затраты, связанные с финансированием проекта - банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,19 * 79 тыс. тг. = 15 тыс. тг./год.

Комиссионные банка начисляются в год формирования проекта и относятся к операционным расходам в отчете о прибылях и убытках.

Поскольку финансирование само по себе требует дополнительных расходов, то при расчете Cash Flow комиссионные относятся к году формирования проекта и к категории единовременных вложений в проект.

Ежегодные текущие затраты на реализацию проекта

Постоянные ежегодные затраты, связанные с проектными изменениями:

увеличение фонда заработной платы:

ФЗП доп. = 2 чел. * 9 тыс. тг. * 12 мес. = 216 тыс. тг./год;

увеличение единого социального налога:

ЕСН = 18 тыс. тг. * 0,26 = 56,16 тыс. тг./год;

УСО электроэнергия = 5 тыс. тг. * 12 мес. = 60 тыс. тг./год;

Программное обеспечение = 8 тыстг. * 12 мес. = 96 тыс. тг./год;

банковский процент за пользование кредитом с базовой суммы:

Б% = 0,19 * 391 тыс. тг. = 74 тыс. тг./год.

Б% = 0,19 * 79 тыс. тг. = 15 тыс. тг./год.

ИТОГО постоянных затрат: 621,49 тыс. тг./год

Затраты на монтаж и программное обеспечение оборудования включаются в фактическую себестоимость ОС.

Удельные переменных затраты на реализацию проекта.

Удельные переменные затраты, связанные с проектными изменениями:

расходы на рекламу:

тыс. руб. * 12 мес. = 36 тыс. тг.

ИТОГО удельных переменных затрат: 36 тг./т.

Обоснование потребности в инвестициях

Для удобства дальнейших расчетов единовременные инвестиции в проект удобно представить в виде таблицы 17.

Таблица 17 - Единовременные инвестиции в проект и внешние источники финансирования, тыс. тг

Наименование показателя	Значение
Дата формирования отчетности	01.01.12
Номер периода реализации проекта	0
Затраты на проведение мероприятий	250
Приобретение экран-прин Скрин	50
Дополнительные затраты	13
Единовременные управленческие расходы	4
Стоимость основных средств, ВСЕГО	313
Банковский кредит	391
Ставка по кредиту, %	19
Срок погашения кредита	3
Сумма выплат по кредиту	130
Сумма выплат процентов по кредиту	74
Вложений в проект, ВСЕГО	470

Примечание: по данным ТОО «Accounting star»

http://www.grossbuh.kz/information/show/id/190.html

Доходы и расходы от реализации проекта

Формирование таблицы доходов и расходов от реализации проекта производится при условии, что дополнительное увеличение количества продаж от реализации проекта составит:

-й год - 53 тыс. тг./мес.;

-й год - 58,3 тыс. тг./мес.;

-й год - 64,13 тыс. тг./мес. (таблица 18).

Таблица 18 - Экономические показатели реализации проекта

	2010	2011	2012
Выручка от реализации, ВСЕГО	53	58,3	64,13
В том числе:
Фестивали	21	23,1	25,41
Праздники	18	19,8	21,78
Концерты	14	15,4	16,94

Примечание: по данным ТОО «Accounting star»

http://www.grossbuh.kz/information/show/id/191.html

Далее объем реализации сохраняется неизменным в связи с постоянной сезонностью и неизменностью рынка продаж услуг фирмы.

Отрицательная динамика основных макроэкономических показателей, низкие темпы научно-технического прогресса, частые колебания конъюнктуры инвестиционного рынка, непостоянство государственной инвестиционной политики и форм регулирования инвестиционной деятельности не позволяют сегодня эффективно управлять инвестициями на отечественных предприятиях на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов.

Многие проблемы формирования инвестиционного процесса обусловлены отсутствием четко разработанной системы принципов инвестиционной политики, которая бы способствовала формированию благоприятного инвестиционного климата в Казахстане. Такая система призвана обеспечивать единство инвестиционного пространства на всей территории Казахстанской, то есть обеспечивать свободное перемещение финансового капитала, инвестиционных товаров и строительных услуг. Она должна создавать единство условий экономического и правового регулирования инвестиционной деятельности, ее информационного обеспечения.

Сегодня эффективность инвестиционной деятельности промышленного предприятия в значительной степени зависит от организации управления инвестиционной деятельностью в компании. Принятие решений об инвестициях является наиболее сложной и важной задачей управления, в связи с чем возникает необходимость интеграции деятельности всех участников процесса управления инвестиционной деятельностью компании, которую возможно реализовать только через единую структуру управления инвестициями в рамках существующей организационной структуры управления.

Повышение инвестиционной деятельности компании возможно через повышение эффективности реальных инвестиций, которая формируется на двух основных стадиях - обоснования или разработки инвестиционного проекта, и реализации проекта, но реально проявляется эффективность инвестиций только на стадии функционирования будущего проекта компании.

Повышение эффективности инвестиционной деятельности на стадии разработки инвестиционного проекта может быть достигнуто, по нашему мнению, за счет сокращения срока проектирования; включение в проект прогрессивных форм реализации проекта; широкого применения там, где это возможно и целесообразно, таких типовых проектов, которые уже оправдали себя на практике, что позволит в значительной мере снизить затраты на проектирование, а также резко уменьшить риски; применение в проектах самых передовых технологий с учетом отечественных и зарубежных достижений; оснащения проектного отдела компании системами автоматизированного проектирования; повышения общего технического уровня проектирования.

В ТОО «Accounting star» необходима качественная система управления инвестиционной деятельностью.

Структурировать и оптимизировать процесс управления позволяет система бюджетирования. При этом основной акцент, как мы считаем, необходимо сделать на том, что система бюджетирования должна строиться по проектному принципу, т. е управление инвестиционной деятельностью должно быть построено на четком регламенте и корпоративном документообороте, только при этом может быть обеспечена эффективность управления.

Для проведения данных процедур на предприятии создана группа в составе планово-экономического отдела. Управление инвестиционными проектами основывается на обеспечении стандарта процедур рассмотрения, экспертизы, системы оценки рисков и принятия решений.

Каждый инвестиционный проект должен проходить индивидуальную процедуру технического, геологического, экономического обоснования с экспертным заключением специалистов фирмы о производственной целесообразности и инвестиционной привлекательности.

В рамках процесса совершенствования инвестиционной политики регламент взаимодействия участников инвестиционного процесса должен формироваться на принципах сквозного планирования инвестиционных проектов.

Ключевыми моментами такого подхода являются следующие:

 инвестиционная программа определяется как набор инвестиционных проектов, принятых к реализации. Инвестиционные проекты принимаются к реализации в составе инвестиционной программы один раз вне зависимости от их длительности;

 процесс постановки инвестиционной задачи должен быть отделен от процесса выбора ее оптимального решения, это позволит снизить инвестиционные риски и повысить эффективность инвестиционной деятельности;

 мероприятия, которые невозможно или нецелесообразно выделять в отдельный инвестиционный проект необходимо объединять в интервальные инвестиционные проекты со сроком реализации на планируемый период.

Планирование и контроль как затрат, так и объемов финансирования по инвестиционной программе мы предлагаем осуществлять в рамках бюджетного процесса и финансового плана.

Использование принципов сквозного планирования при формировании и реализации инвестиционных проектов позволит повысить эффективность инвестиционной политики ТОО «Accounting star» и обеспечить системную взаимосвязь инвестиционной программы со стратегической программой ТОО «Accounting star», а так же прозрачный контроль за степенью достижения целевых инвестиционных задач.

Также, по нашему мнению, необходимо разработать и использовать метод постинвестиционного мониторинга эффектов по инвестиционным проектам, внедрить современные информационные технологии проектного управления, провести обучение и сертификацию персонала финансово-инвестиционных служб ТОО «Accounting star».

Четкая регламентация и информационная поддержка процесса принятия решений при распределении инвестиционных ресурсов позволит усилить целевой характер вложений и обеспечить эффективное финансирование тех проектов, которые направлены на достижение стратегических целей компании.

Мониторинг реализуемых проектов необходимо осуществляется на всех этапах инвестиционного и эксплуатационного периодов до завершения срока их окупаемости.

Осуществление намеченных мероприятий, как мы считаем, должно привести к улучшению инвестиционной политики на анализируемом предприятии.

Таким образом, совершенствование инвестиционной политики отечественных предприятий, в том числе ТОО «Accounting star»является многофакторной проблемой и должна решаться по многим направлениям одновременно. Разрабатывая различные сценарии развития компании, необходимо, прежде всего, сравнивать конечные результаты с теми целями и задачами, которые ставит перед собой компания, так как не всегда, как мы уже отмечали, сделки слияний и поглощений могут создавать стоимость и соответственно данный вариант может быть отклонен. Однако в стратегическом плане без осуществления таких сделок компания просто не сможет выйти на лидирующие позиции в отрасли, секторе рынка. Поэтому к оценке того или иного варианта (или сделки М&А) необходимо подходить взвешенно, учитывать как краткосрочные задачи, так и цели определенные в долгосрочной перспективе. В зависимости от этого и необходимо выстраивать весь бизнес-процесс, так как сиюминутные выгоды могут обернуться провалами в долгосрочном плане и, наоборот, чрезмерно далекие планы так и могут остаться планами и ничем более. Поэтому подход к реализации должен строиться по принципу сбалансированности и эффективности.

Кроме того, успех сделки во многом зависит от того, насколько четки и согласованны будут действия на первоначальном этапе. Именно за это короткое время нужно сделать все самое важное для интеграции двух компаний. К сожалению, часто качество подготовки и осуществление сделки намного выше, чем дальнейшие шаги по интеграции объекта приобретения в единый производственный комплекс. Как будто дальше все должно пойти как по маслу, само собой прийти к единому знаменателю, что в свою очередь обеспечит создание стоимости для акционеров. Надо сказать, что именно процесс реорганизации и является наиболее важным элементом, позволяющим создавать стоимость в объединенной компании. И данному аспекту необходимо уделять не меньше сил и времени, чем вопросу планирования и подготовки сделки М&А. Качественная проработка всех вопросов, связанных с трансформацией двух компаний, позволит повысить шансы на успех сделки. В этот период принимаются важнейшие решения, многие из которых потом невозможно пересмотреть. Например, решения по структуре объединенного бизнеса, продуктовому ряду, назначениям на ключевые посты, как в приобретенную компанию, так и единую управляющую структуру. Принимаются решения по набору брендов или продаже непрофильных активов и т.д. Необходимо помнить, что в процессе интеграции компания набирает силу для дальнейшего развития и если она не сделает этого с самого первого этапа, то вряд ли что-нибудь потом изменится. При этом действия должны быть направлены не просто на объединение двух компаний, бизнесов, а должны идти строго в соответствии с разработанным планом интеграции, который специфичен для каждой конкретной сделки. Достичь этого можно, если интеграционный процесс будет максимально учитывать особенности объединяющихся компаний.

Для этого необходимо ответить на ряд важных вопросов:

• Каковы долгосрочные цели объединенной компании и как они соотносятся с возможностями каждой конкретной компании?

• Каковы потенциальные источники создания стоимости в краткосрочном и долгосрочном периодах, и как реализовать этот потенциал?

• Какие проблемы или ограничения существуют, и каковы возможные пути их преодоления?

Ответы на данные вопросы позволят максимально эффективно провести интеграцию объектов приобретения и формирования предпосылок для создания стоимости в компании.

Как показывает практика, реализация стратегии направленной на повышение размеров бизнеса, с точки зрения создания стоимости для акционеров, осуществляется по трем основным направлениям:

1. Формирование пакета инвестиционных проектов, способствующих диверсификации бизнеса, снижению зависимости от конъюнктуры рынка по одному виду деятельности, выходу на новые рынки и т.д.

2. Повышение эффективности функционирования бизнеса (внутренняя оптимизация), которое включает управление издержками и рисками компании, выработку оптимальных схем привлечения капитала, финансовый и организационный контроль, осуществляемый на основе ключевых показателей деятельности компании и пр.

3. Построение эффективного взаимодействия с внешней средой, что включает взаимодействие с рынком (поставщиками и потребителями), надзорными и контролирующими органами, инвестиционным и профессиональным сообществами и т.п.

4. В тоже время, из рассматриваемых направлений, особую роль, конечно, играет разработка инвестиционных программ, так как внутренняя и внешняя оптимизация носят, во-первых, краткосрочный характер (оптимизировать производственный процесс до бесконечности невозможно), во-вторых, если бизнесом управляли эффективно, то преобразовывать особо нечего или данный параметр будет иметь небольшую величину. Поэтому наибольший акцент, с точки зрения создания стоимости, необходимо делать на реализации инвестиционных проектов, программ, которые бы позволяли компании развиваться более высокими темпами, чем остальные игроки и отрасль в целом.

5. Например, АФК «Система» в конце 2007 года утвердила стратегию развития бизнес-направления «Медицина» на ближайшие 3 года. Так, к 2011 году компания планирует создать сеть из 100 клиник с едиными стандартами, форматами и брендом. Инвестиции в проект составят около $100 млн ежегодно. Сеть будет оказывать полный спектр платных услуг по профилактике, диагностике и лечению заболеваний.

6. В настоящий момент активы компания состоят из: ЗАО «Медси» (поликлиника для взрослых), ОАО «Медси II» (поликлиника для детей), ООО «Американ Хоспитал Групп» (семейная клиника под брендом «American Medical Centers» для VIP и иностранцев) и ЗАО «Компания «Медэкспресс» (23 клиники в Москве и регионах и служба скорой медицинской помощи в Москве). На первоначальном этапе данные активы будут объединены в холдинг ЗАО «Группа компаний «Медси», принадлежащий на 100% АФК «Система». Таким образом, в составе холдинга окажется 14 московских и 12 региональных клиник. В последующем их количество будет доведено до 100.

7. В части повышения эффективности функционирования бизнеса, кроме оптимизации финансовых, производственных и организационных ресурсов, требуется еще и оценка целесообразности и перспективности развития в рамках компании не свойственных ей направлений бизнеса. Необходимо вовремя и без сожаления избавляться от непрофильного бизнеса с целью высвобождения дополнительных ресурсов и направления их на создание стоимости компании.

8. Так, например, ТОО «Accounting Star» объявило о намерении провести вторичное публичное размещение обыкновенных акций (SPO) в конце 2007 года. Продающим акционером выступит компания «Ceperlino Trading Ltd», которая использует привлеченные средства на покупку примерно 2,5 млн акций «Разгуляя» и профинансирует других аффилированных акционеров для приобретения в общей сумме около 7,5 млн новых акций после SPO. Ценные бумаги будут предложены в Казахстане и среди институциональных инвесторов за пределами США в соответствии с положением закона США «О ценных бумагах» от 1933 года. Глобальным координатором и букраннером выступит «Renaissance Capital».

Взаимодействие с внешней средой, конечно, не является самостоятельным или отдельной работой, так как в рамках внутренней оптимизации компания все равно контактирует с внешним миром (в части поставщиками, налоговыми службами, подрядчиками и т.д.) и соответственно выстраивает наиболее оптимальные варианты сотрудничества и взаимодействия. Мы его выделили для того, чтобы акцентировать внимание читателей на данном аспекте, чтобы показать, насколько может быть эффективно влияние рынка на стоимость. Особенно в рамках диверсифицированного продукта или направлений бизнеса.

Например, по данным, опубликованными Новолипецким металлургическим комбинатом (НЛМК), выручка компании за 9 месяцев 2007 года увеличилась на 42% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, EBITDA — на 59%, чистая прибыль — на 13%. Резкий рост финансовых показателей НЛМК в основном обусловлен покупкой в середине 2006 года компаний «Виз-Сталь» и «Алтай-Кокс», а также благоприятной ценовой конъюнктурой и ростом производства продукции с высокой добавленной стоимостью (в частности, поставки проката с полимерным покрытием выросли на 28%, а электротехнического — на 62%). Это позволило компании сгладить показатели, вызванные снижением объемов выплавки стали на 48 тыс. тонн из-за неполадок на одной из доменных печей. Более того, комбинат показал дальнейший рост рентабельности, став одним из самых прибыльных металлургических предприятий в мире с рентабельностью по EBITDA 44%.

Возвращаясь к источникам создания стоимости, хотелось бы отметить еще раз, что создание стоимости и процесс интеграции — не одно и то же, так как интеграция это способ достижения указанной цели. Поэтому прежде чем решиться на слияние или поглощение, обычно выявляют возможности для создания стоимости или синергетических эффектов, которые получаются в результате такого объединения. Как правило, для успешных сделок М&А характерно создание стоимости на трех уровнях, которые достигаются поэтапно, но шаги для их достижения следует предпринимать с самого первого момента интеграции.