6.2. Теории мотивации.

В обязанности менеджера входит процесс наблюдения за своими подчиненными, своевременное выяснение, какие активные потребности движут каждым из них, и принятие решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Для этого менеджеру необходимо знать теоретические основы мотивации. Рассмотрим некоторые из этих теорий.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации деятельности человека, ориентирующихся на активизацию человеческого фактора, является концепция Д. Макгрегора, который анализирует две теории условно называемые: «теория х» и «теория у».

«Теория х» предполагает, что человек ленив и старается избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять. По «теории у», люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества. «Теория х» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. В «теории у» повышенное внимание уделено природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении. В последние годы «теория у» получила развитие как «теория z», выдвинутая В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», считаются два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Соблюдение гласности и принятие ценностей корпорации. Сотрудники всех уровней управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

По «теории z» каждый сотрудник трудится самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями предприятия. Другим методом укрепления отождествления сотрудников с компанией является поощрение частных и прямых связей.

Теория мотивации А. Маслоу. А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, которые выстроил в иерархическую пирамиду – так называемую пирамиду ценностей Маслоу, которые лежат в основе поведения. Все представленные потребности Маслоу объединил в пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

• социальные потребности - необходимость в социальном окружении, общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;

• потребности в уважении, в признании окружающих и в стремлении к личным достижениям;

• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей - первичные, а следующие три -вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что до того момента, пока не удовлетворены потребности более низких уровней, их воздействие на мотивацию человека будет приоритетным (но ни в коем случае не абсолютным!). При этом стоит отметить, что выделенные группы потребностей не имеют четко выраженных границ, более того, их расположение по уровням индивидуально.

Двухфакторная модель Ф.Герцберга. Ф.Герцберг утверждал, что мотивация определяется двумя группами определенных, связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда. Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильное мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворенности Ф.Герцберг определил как гигиенические (или поддерживающие), поскольку они необходимы для построения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формировании мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф.Герцберг отнес к мотивирующим факторам (мотиваторам или факторам удовлетворения). К внутренним мотиваторам относятся – внутренние поощрения, которые работника самомотивируют. К внешним мотиваторам – внешние поощрения (пенсионные программы, медицинские страховки, отпуска).

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Однако механизм воздействия мотивирующих факторов у Маслоу и Герцберга различаются. Согласно теории А. Маслоу, любое воздействие, направленное на удовлетворение потребностей обладает мотивирующим эффектом. Согласно Герцбергу имеется некоторое пороговое значение, определенный минимальный набор, своего рода критическая масса условий, только по достижению которой начинают действовать мотивирующие факторы.

Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Теория справедливости С.Адамса утверждает, что сотрудники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляя полученную пропорцию с аналогичными пропорциями других людей. Вклад включает в себя: образование, трудовой стаж, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат – это система вознаграждений: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Сотрудники анализируют справедливость собственных «контрактов» результата/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах и других сотрудников. Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что работники являются субъектами нескольких социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соотношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Необходимо отметить, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Определение индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.

Основные постулаты теории справедливости:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).

2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).

3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость. Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и т. п.

2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и т.п.

2. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад, или он не получает признания. Необходимо знать, что хотят работники. Во-первых, чувства удовлетворения от работы. Во-вторых, адекватного вознаграждения, а также гибкой системы оплаты труда (больше делаю - больше получаю), возможности реализации всех своих способностей, разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).

Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно, прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностью для другого человека, и предлагать ему именно это.

2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость, является недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с его стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего не ждет, т. к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, что те или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит, мы воспринимаем это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторый кредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезненный, и мы не хотим этим заниматься.

И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что нужно сделать, - внимательно выслушать сотрудника. Это поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т. е. предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания, человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо очень хорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Как это ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость - очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверных усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется, как человек распределяет свои усилия для достижения целей и как он выбирает свою линию поведения. К процессуальным теориям мотивации относится теория ожиданий В. Врума, Л.Портера и др.

Теория ожиданий. По мнению авторов данной модели (В.Врум, Л.Портер и др.) мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов: того, насколько индивид желает получить вознаграждение (валентность), и его оценок вероятностей того, что прикладываемые усилия приведут к результату в форме успешного выполнения рабочего задания (ожидание), а достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность), что выражается формулой:

Валентность* ожидания *инструментальность = мотивация.

Валентность определяет значимость получения поощрения для индивида, его устремленность к достижению поставленной цели, при этом менеджер выделяет из набора возможных поощрений индивидуальные предпочтения сотрудников и анализирует их изменения. Индивид может стремиться как к положительному, так и к отрицательному результату. При предпочтении негативного результата валентность имеет отрицательное значение. Равнодушность дает «0». Суммарный интервал валентности лежит в пределах от «–1» до «+ 1».

Ожидания – это степень убежденности индивида в том, что его труд приведет к выполнению поставленной задачи. Если работник считает, что его труд не приведет к желаемому результату, ожидание равно «0». Если он уверен в решении поставленной задачи, значение ожидания равно «1».

Убеждение сотрудника в том, что способности, которыми он обладает, позволяют успешно справиться с заданием, полностью удовлетворить ролевые ожидания или найти достойный выход из трудной ситуации приводит к самоэффективности. В противоположность самоэффективности проявляется феномен пораженчества: уверенность сотрудника в неспособности к выполнению заданий.

Инструментальность используется для характеристики убеждения работника в том, что назначенное вознаграждение будет получено немедленно по выполнении задачи. Следовательно, он надеется, что организация ценит исполнение им своих обязанностей и имеет твердое намерение поощрить сотрудника в соответствующе степени.

Возможности модели ожидания. Модель основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желаемых действий работников, что движет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников, и требует ответов на такие вопросы:

• Какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются работником?

• Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?

• Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым вознаграждением?

Основная роль и в модели ожидания, и в модели справедливости принадлежит восприятию, что еще раз подтверждает положение о том, что задача менеджера состоит в получении информации от работника, а не в навязывании ему своих оценок.

Модель атрибуции. Под атрибуцией понимается процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Процесс атрибуции тесно связан с четырьмя основными целями организационного поведения. Менеджер наблюдает определенные образцы поведения работников и их последствия и определяет их как конструктивные или деструктивные для организации. Добиваясь понимания и диагностирования поведения сотрудника, менеджер совершает причинную атрибуцию действий подчиненного и на основе полученной информации пытается предсказать и контролировать его поведение в будущем.

По мере присвоения в соответствии с поведением индивида атрибутов менеджер определяет три основных фактора модели: постоянство поведения, его своеобразие и его согласованность. Комплексный анализ полученных оценок позволяет выдвинуть несколько возможных объяснений уровня достигнутых сотрудником показателей исполнения рабочих заданий: способности, большие или меньшие усилия, степень сложности задачи, везения или случайная неудача. Способности и уровень трудовых усилий сотрудников являются их личностными атрибутами. Обычно именно они определяют высокий уровень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности. Сложность задачи и элемент везения относится к ситуационным атрибутам, отвечающим за своеобразное, отличное от поведения коллег, но непостоянное поведение.

Атрибуция – процесс субъективных оценок, а значит, мы должны проанализировать предлагаемые менеджером объяснения. Особое значение имеет объект наблюдения, т.е. оцениваем ли мы наше собственное поведение или интерпретируем действия других индивидов. Человеку свойственны эгоистические пристрастия, когда мы твердо верим в успех предпринимаемых нами действий, но стремимся преуменьшить личную ответственность за возникшие проблемы. Именно эти пристрастия ответственны за переоценку в анализе наших успехов внутренних факторов и «перекладывания вины» за неудачи на внешние обстоятельства.

Наоборот, когда мы оцениваем поведение других людей, мы нередко проявляем фундаментальное атрибутивное пристрастие, когда человек стремится объяснить достижения других улыбкой фортуны или простотой задачи, а фиаско – недостаточными усилиями или отсутствием определенных способностей.

Атрибутивная модель имеет множество «точек соприкосновения» с рассматриваемыми нами мотивационными подходами. Например, ориентированный на достижения индивид может утверждать, что его успехи – прямое следствие высокого уровня прилагаемых усилий, а работник, мотивированный компетентностью, склонен высоко оценивать свои способности. Несмотря на то, что наиболее мотивирующими являются сложные рабочие задачи, работник обычно «с пристрастием» определяет возможность их практического решения.

Осознание менеджерами внутренних процессов атрибуции и их влияния на отношение к подчиненным весьма полезно, ибо получает подкрепление убежденность управленца в том, что его успехи прежде всего связаны с усилиями работников и их способностями, а это препятствует попыткам отнесения неудач на счет особой сложности задания или невезения.

Мотивация просоциального поведения. Социальное поведение предполагает, что члены группы должны придерживаться определенных правилам. Внешние по отношению к человеку нормы управляют его поведением. Кроме того, существует «групповое мышление». Оно означает стиль мышления людей, которые полностью включены в единую группу и в этой группе стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий. Это мышление характеризуется конформизмом, тенденциозным подбором информации, сверхоптимизмом, убеждением во всесильности группы и в непогрешимости ее взглядов. Все это увеличивает вероятность принятия рискованных решений. Несмотря на то, что ошибочность взглядов и решений такой группы вскоре становится очевидной, принятый курс действий продолжает отстаиваться.