45. Межфункциональный подход к управлению бренда

Процесс межфункционального подхода к управлению брендом сложен и заключается в раскрытии понятия «управление брендом» и элементов, оказывающих влияние на эффективность управления брендом:

• производство – «создание» самого бренда

• дизайн – создание уникального, запоминающегося дизайна

• НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы)

• правовые аспекты – учет ограничений в связи с соответствующими законодательными актами

• информационные системы - организационно упорядоченная совокупность документов (массивов документов) и информационных технологий, в т. ч. с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих информационные процессы

• обслуживание покупателей – необходимо учитывать совокупность факторов, воздействующих на покупателя в процессе обслуживания

• маркетинговые коммуникации - элемент комплекса маркетинга, целью которого является обеспечение взаимосвязи с покупателями, посредниками и другими участниками рыночной деятельности, а также формирование спроса и стимулирования сбыта, нетрадиционные формы воздействия на покупателей (BTL, промо)

• электронная коммерция - коммерческая деятельность с использованием интернета. Как правило, имеются в виду механизмы, позволяющие упростить работу и продавцов и покупателей.

Новая организационная система бренд-менеджмента, ориентированная на развитие бренда, трансформирует базовую структуру в более гибкую, основанную на межфункциональном подходе к управлению марочными активами. Такая система внутрифирменного управления требует, чтобы отвечающий за развитие бренда специалист подчинялся непосредственно высшему руководителю компании, а управление брендовым портфелем осуществлялось на корпоративном уровне и координировало все функциональные подразделения фирмы.

46. Корпоративная культура в бренд-менеджменте.

Виды корпоративных культур. На протяжении эволюции брендинга в мировой практике сменилось несколько концепций кор­поративной культуры как результа стратегического развития фирм, каждый этап которого формировал особые ориентиры для появления нового поколения компаний. С начала XX в., ознаменовавшегося раз­витием массового промышленного производства, корпоративная куль­тура поэтапно отражала разные стратегические ориентиры в органи­зации внутрифирменного управления и развития брендов компании.

Ориентация корпоративной культуры управления на эффект масштаба была присуща компаниям в послевоенный период. Нача­ло оживления экономики после Второй мировой войны способство­вало созданию потребительского спроса и давало возможность фир­мам расширять производственные мощности. Ориентированная на производство фабричная структура в наибольшей степени удовлет­воряла потребностям фирм того времени, обеспечивая стратегичес­кую экономию на масштабах производства.

Подробно процесс управления брендом рассматривается в гл. 3.

Ориентация корпоративной культуры управления на качество продукции характеризовала следующий этап в развитии систем внут­рифирменного управления. В 50-е годы XX в. в японских компаниях стали активно внедряться механизмы управления качеством. Широ­кую известность приобрели «кружки качества», «ящики качества». В мировой практике получила развитие концепция тотального уп­равления качеством — Total Quality Control.

Ориентация корпоративной культуры управления на создание спроса ознаменовала следующую эпоху в развитии внутрифирмен­ных управленческих систем. С конца 70-х годов XX в. фирмы все в большей степени стали ориентировать внутрифирменные механиз­мы на рыночный спрос, закладывая потребительские ожидания и предпочтения в производственную деятельность. В этот период осо­бое развитие получили «вытягивающие» бизнес-стратегии.

Ориентация корпоративной культуры управления на слияние и поглощения в стратегической деятельности фирм началась в конце 80-х годов XX в. Увеличение рыночного присутствия компании обес­печивали за счет приобретения активов фирм-конкурентов и партне­ров. В этот период появилось новое поколение конгломератов, тем­пы интеграции которых достигли невиданных значений. Примерами таких слияний является объединение активов Exxon и Mobil в 1999 г., Chevron и Texaco в 2000 г., а также ряд других крупных проектов.

Ориентация корпоративной культуры управления на реинжиниринг как стратегическое направление развития использовалась теми фирма­ми, которые в результате массированных капитальных преобразований столкнулись с проблемой дублирования управленческих функций. Та­кие фирмы нуждались в консолидации и более высокой степени интег­рации деятельности подразделений. Появление в конце 80-х — начале 90-х годов реинжиниринга во многом способствовало решению адми­нистративно-организационных задач.

Ориентация корпоративной культуры управления на общую капи­тализацию активов вошла в сферу предпринимательства в середине 90-х годов XX в. Компании выстраивали внутрифирменные механизмы в зависимости от потребительских предпочтений и ожиданий. Такое фокусирование деловой активности на рыночных потребностях во мно­гом обусловило тенденцию к росту активов и увеличению цены акций. Новая волна слияний и поглощений, развитие электронной коммерции и использование принципов маркетинга партнерских отношений (Customer Relationship Marketing, CRM) в управлении марочными акти­вами способствовали капитализации компаний.

Ориентация корпоративной культуры управления на развитие брендов представляет собой последовательное продолжение в стра­тегическом развитии внутрифирменного управления. Современные управленческие системы в значительной степени ориентированы на развитие брендов и марочных активов. Согласно управленческой кон­цепции ориентации на бренды, решение потребителя в пользу конк­ретного товара основывается прежде всего на доверии фирме, ее брен­ду и только потом — на функциональных преимуществах и потреби­тельных свойствах продукта.

Современные бренды оказывают большое влияние на корпора­тивную культуру. Индивидуальность бренда поднимается до уровня общекорпоративных ценностей, на формирование которых направ­лены все внутрифирменные механизмы.

Культура бренда: составляющие и особенности.

В мировой практике брендинга различают два типа брендовых культур — интегрированные и дифференцированные.

Интегрированная культура основывается преимущественно на материальных элементах организации и, согласно культурологичес­кой концепции Лесли де Шернатони, специалиста в области корпо­ративных культур, формируется тремя составляющими:

■ видимыми артефактами (единая корпоративная архитекту­ра, униформа сотрудников, дизайн офисов);

■ выраженными ценностями (видимое проявление коллектив­ных убеждений и установок, иерархия управления, распоря­дительство);

■ бессознательными ценностями (неявные предположения и идеология коллектива).

Данная модель культуры может быть изменена посредством осязае­мых перемен—изменением дизайна интерьера, реализацией коммуника­тивных образовательных программы и другими подобными средствами. Дифференцированная модель корпоративной культуры основана на целостном восприятии неосязаемых ценностей. Мощная диффе­ренцированная культура делает бренд чрезвычайно ценным для по­требителей и недосягаемым для конкурентов. Бренды, развивающи­еся в условиях сильных дифференцированных культур, переходят в категорию мировых ценностей, превращаются в определенную ре­лигию для потребителей и работников компании. Примерами могут служить Microsoft, Calvin Klein, Disney, Virgin, Manchester United и др. Бренд Virgin характеризуется открытым отношением к жизни, пото­му что такого отношения к жизни придерживаются все сотрудники компании. Люди стремятся работать в таких компаниях, как Virgin, потому, что получают в них те эмоции и ту мотивацию, которые ожи­дают, поэтому они охотно становятся носителями и проводниками ее корпоративных ценностей