- •3. Возможность покупателей «торговаться».
- •5. Угроза заменяющих продуктов.
- •Стратегии бизнеса на стадии рождения рынка
- •Стратегия инноватора
- •Стратегия последователя
- •Стратегии бизнеса на стадии роста рынка
- •Стратегия лидера рынка
- •Стратегия нападающего
- •Стратегии бизнеса на стадии зрелости рынка
- •Стратегии бизнеса на стадии спада рынка
- •Конкуренция в фрагментированных отраслях
- •Конкурентоспособность предприятия
- •Оценка конкурентоспособности
- •Методы конкурентоспособности
- •Ситуационный анализ и формулирование корпоративной стратегии
- •Конкурентные стратегии. Достижение конкурентоспособности в отрасли.
- •96. Степень диверсификации фирмы.
- •97. Связанная и несвязанная диверсификация.
- •98. Многонациональный и глобальный характер диверсификации.
- •99. Развитие ключевых хозяйственных подразделений и/или усиление существующих позиций.
- •100.Расширению портфеля и освоению новых отраслей.
- •101. Избавление от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений.
- •102. Матричный анализ диверсифицированных компаний.
- •103. Матрица Бостонской консалтинговой группы (бкг) - рост/доля.
- •104. Матрица хозяйственного портфеля МакКинзи / Дженерал Электрик – привлекательность / конкурентоспособность
- •105. Матрица Артура д.Литтла - этап жизненного цикла/конкурентоспособность.
- •106. Матрица направленной политики Shell/dpm.
- •107. Преимущества и ограничения при использовании анализа портфеля бизнеса.
- •108. Использование результатов анализа матриц для разработки корпоративной стратегии.
- •109. Решение о выборе матрицы.
- •110. Поиск дополнительных возможностей диверсификации.
- •111. Распределение ресурсов корпорации.
- •112. Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной стратегии
- •113. Модель жизненного цикла организации.
- •1. «Выхаживание» (Courtship)
- •2. «Младенчество» (Infancy)
- •3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)
- •4. «Юность» (Adolescence)
- •5. «Расцвет» (Prime)
- •6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)
- •7. «Аристократизм» (Aristocracy)
- •8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
- •9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
- •152. Обеспечение успеха в конкурентной борьбе на международных рынках.
- •153. Правило ромба для конкурентных преимуществ страны и региона.
- •154. Условия и факторы.
- •155. Состояние спроса.
- •156. Родственные и поддерживающие отрасли.
- •157. Устойчивая стратегия, структура и соперничество.
- •158. Правило ромба как система.
- •159. Роль правительства в обеспечении конкурентоспособности регионов.
- •160. Понятие кластера.
- •161. Кластерный подход.
- •162. Местоположение компании и конкуренция.
- •163. Кластеры и конкурентное преимущество.
- •164. Кластеры и экономическая география
- •165. Кластеры и развитие экономики регионов.
- •166. Рождение, эволюция и упадок кластеров.
- •167. Роль корпорации в развитии кластеров.
- •168. Формирование инициатив по развитию кластеров. Чаще всего кластерные инициативы включают в себя:
157. Устойчивая стратегия, структура и соперничество.
Производство плитки начало расти в послевоенные годы, поскольку восстановление Италии породило настоящий бум на различные строительные материалы. Центром его развития стал г. Сассуоло, где еще в XIII в. существовало производство фаянсовой посуды. Поскольку г. Сассуоло находился в сравнительно процветающей части Италии (базовый регион для таких компаний, как "Феррари" ("Ferrari")), там было много людей, обладавших необходимым капиталом и требуемыми организационными способностями для основания компаний. Если в 1955 г. в городе и его окрестностях было 14 компаний, то к 1962 г. их стало 102.
Существование большого количества компаний по изготовлению плитки привело к сильнейшей конкуренции и, следовательно, к необходимости совершенствования производства. Был совершен технологический прорыв: в начале 1970-х гг. от двойного обжига перешли к однократному, что дало возможность сократить персонал в два раза, а длительность цикла - в 20 раз.
Усиление внутренней конкуренции, приводящее к локализации соперников, - это общая черта, характерная для всего мирового сообщества. Особенно ярко она прослеживается в Японии. Количество компаний, работающих в отраслях, в которых эта страна добилась преимущества на международном рынке, выражается двузначными числами: 15 - в производстве фотоаппаратов; 25 - в производстве оборудования для звукозаписи; 34 - в индустрии полупроводников.
158. Правило ромба как система.
Каждые из четырех составляющих ромба обладают свойством взаимного усиления и ослабления. Нельзя достичь успеха, используя только какой-то один из факторов конкурентного преимущества. Чтобы его обеспечить в наукоемких отраслях, нужно иметь преимущество во всех основных факторах. Происходящее взаимное усиление создает наиболее выигрышные моменты, которые иностранным конкурентам сложно скопировать или нейтрализовать.
При всей важности рассмотренных факторов наиболее значимым является фактор соперничества. Он оказывает мощное стимулирующее влияние на другие составляющие ромба.
По мнению автора работы [81], в российских условиях рассмотренные четыре параметра конкурентных преимуществ Портера из-за специфики российских переходных процессов еще слабо развиты в качественном отношении. Их недостаточная задействованность обусловливает низкую конкурентоспособность отечественных готовых изделий по потребительским свойствам, что вынуждает страну закупать за рубежом большой ассортимент готовой продукции и выходить на внешний рынок в основном с сырьем и полуфабрикатами, при реализации которых на первом плане стоят ценовые характеристики.
Наиболее плодотворной идеей в модели ромба оказались предложения по кластерам, вытекающие из анализа блока "Родственные и поддерживающие отрасли".
По мнению автора книги, товароведа, составляющие модель Портера блоки лучше представить в виде пирамиды, заключенной в круг. Дело в том, что в товароведении четко различают понятия фактора качества и условия качества. Поэтому условия для факторов лучше представить в виде круга, а три остальных параметра (фактора) расположить в вершинах пирамиды.
Каждая из четырех названных составляющих успеха определяет соответствующую точку на ромбе конкурентных преимуществ страны; действие одной из составляющих часто зависит от состояния трех остальных. Например, требовательность покупателей не приведет автоматически к появлению улучшенной продукции, если качество людских ресурсов не даст компаниям возможности добиваться соответствия требованиям покупателей. Конкретные недостатки в факторах производства не будут стимулировать обновление, если конкуренция недостаточно сильна и цели, которые ставит перед собой компания, не подкрепляются существенными инвестициями. В целом слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать возможности данной отрасли прогрессировать и обновляться.
Вместе с тем позиции в ромбе обладают также свойством взаимного усиления; они составляют систему. Два элемента, внутренняя конкуренция и географическая концентрация, особенно сильны в превращении ромба в единую систему - внутренняя конкуренция в связи с тем, что она стимулирует совершенствование по всем остальным ключевым позициям, а географическая концентрация - по причине порождения и усиления взаимодействия между четырьмя отдельными факторами.
Роль внутренней конкуренции иллюстрирует работу ромба как системы с внутренним усилением. Жесткая внутренняя конкуренция стимулирует развитие специфических массивов особых факторов, особенно в том случае, если все конкуренты располагаются в одном городе или регионе.