7. «Аристократизм» (Aristocracy)

На этом этапе организация владеет значительными денежными ресурсами, которые расходует на укрепление имеющейся системы контроля, обустройство, страхование. Основным в ее деятельности является не то, что и почему производится, а как. С целью развития в организации могут вводиться небольшие инновации, могут приобретаться другие организации. Но ориентация организации на долгосрочный результат значительно ниже, чем на предыдущих этапах. Для сохранения имеющегося уровня прибыли повышаются цены на ее продукцию или услуги, но этот процесс не бесконечен.

8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)

Этот этап характеризует большое количество конфликтов и проблем, отдаление от удовлетворения клиентов. Теперь основное внимание в организации концентрируется на том, кто виноват в проблемах, а не на том, что нужно сделать, чтобы их решить.

9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)

Организация не стремится к повышению эффективности своей деятельности, к изменениям, не ориентируется на результат, на потребности потребителей. В ней присутствует жесткий контроль над деятельностью, соблюдением всех принятых правил, предписаний и процедур.

Если деятельность организации напрямую зависит от клиентов, то в момент их полного отказа от ее услуг может наступить смерть организации. Наступление этапа смерти для нее может быть на какое-то время отсрочено, если организация производит какой-то монопольный продукт или имеет поддержку государства.

Грамотно выстроенные стратегия и тактика развития организации помогут не только достичь этапа расцвета, но и оставаться в нем достаточно долго.

114. Типичные стратегии и структуры на отдельных этапах жизненного цикла.

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия - приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

* от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

* от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

* от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

* от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

* увеличением числа сотрудников;

* разделением труда и ростом специализации;

* более формальными и обезличенными коммуникациями;

* внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

115. Корпоративная культура.

Корпоративная культура – это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества. Сам термин “корпоративная культура” появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде[1]. Со временем это понятие распространилось и на другие сферы, и в настоящий момент ни у кого не возникает сомнений по поводу значимости корпоративной культуры для успешного функционирования и процветания любой организации.

Корпоративная культура включает в себя целый ряд компонентов:

■ представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;

■ ценностные установки (понятия о допустимом и недопустимом), сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;

■ модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);

■ стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);

■ действующая система коммуникации (обмен информацией и взаимодействие между структурными подразделениями организации и с внешним миром, принятые формы обращения “начальник-подчиненный” и “подчиненный-начальник”);

■ нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (другими учреждениями, представителями власти, СМИ, широкой общественностью и т. д.);

■ пути разрешения конфликтов (внутренних и внешних);

■ принятые в организации традиции и обычаи (например, поздравление сотрудников с днем рождения, совместные выезды на природу и т. д.);

■ символика организации (слоган, логотип, стиль одежды сотрудников и пр.).

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством).

Некоторые руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение[2].

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Виды корпоративной культуры

Отличительный признак	Вид корпоративной культуры (КК)	Описание	Преимущества	Недостатки
1. Преобладающий стиль управления организацией	1.1. Авторитарная (директивная) КК	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется	Данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом
	1.2. Либеральная (попустительская) КК	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек	Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины	Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую КК нецелесообразно
	1.3. Демократическая (коллегиальная) КК	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития	Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении
2. Уровень стабильности (устойчивости) КК	2.1. Стабильная КК	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры	Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала	Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)
	2.2. Нестабильная КК	Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива	Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры	В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации
3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации	3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия)	Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры	Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации	Зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой)
	3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)	Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие – повышенная конфликтность среди членов коллектива	При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК	Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности
4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей	4.1. Личностно ориентированная КК	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов	Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю	Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам
	4.2. Функционально ориентированная КК	Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания	Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач	Существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Позитивная КК	Негативная КК
демократическая стабильная интегрированная личностно ориентированная	авторитарная нестабильная дезинтегрированная функционально ориентированная

П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления:

1. «Бейсбольная команда» подразумевает тип корпоративной культуры, в которой коллектив организации по внешним и внутренним проявлениям сходен со спортивной командой. Команда быстро и оперативно реагирует на изменения внешней среды предпринимательской деятельности: принимаются рискованные и инициативные решения на усмотрение игроков команды. Конечно, как и любой коллектив в команде выделяются «ключевые игроки», в отношении которых строится «игра» (бизнес-поведение организации).

2. «Клубная культура» - это один из типов консервативной корпоративной культуры, построенный на доминанте команды, вертикальных закрытых элементах роста и развития специалистов. Задача менеджера организации – создание условий вхождения в команду для специалиста и развития (карьерного роста) в данной организации вплоть до окончания профессиональной деятельности. Организации, исповедующие такую культуру, часто сталкиваются с застоем в развитии, невозможностью реагировать на принципиальные рыночные изменения.

3. «Академическая культура» - это отсутствие вертикального роста специалистов, поощряется рост профессиональный (как следствие увеличивается и финансовое вознаграждение) как в предметной области специалиста, так и на уровне отраслевой осведомленности. Карьерный вертикальный рост происходит, но он очень медленный и постепенный. Как правило, в компанию нанимаются молодые специалисты.

4. Оборонная культура. При этой КК нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. В ситуации “борьбы за выживание” нередко оказываются небольшие провинциальные учреждения культуры (клубы, музеи, библиотеки)

116. Воздействие корпоративной культуры на реализацию стратегий.

Воздействие культуры организации на процесс реализации стратегии осуществляется следующими путями:

- культура формирует неофициальные правила, интуитивные требования и атмосферу;

- культура воспитывает и мотивирует людей, способствует восприятию целей, формирует благоприятное отношение к работе.

Конфликт между стратегией и культурой мешает воспринимать поставленные цели, ведет к двусмысленному толкованию задач. В этой ситуации сотрудникам приходится либо придерживаться сформированной культуры и сопротивляться новым методам реализации стратегии, либо ориентироваться на новую стратегию.

Рассмотрим типы организационных культур и их влияние на процесс реализации стратегии.

1. Сильная организационная культура представлена принципами, неразрывно связанными с трудовой деятельностью. Как правило, имеется четко сформулированная миссия, а нормы поведения не меняются при смене руководства компании. Развитию культуры способствуют наличие сильного лидера, приверженность установленным традициям и искренняя забота о благополучии клиентов, работников и акционеров. Конфликт между стратегией и сильной культурой возникает при быстром изменении внешней среды. В этом случае требуются масштабные изменения.

2. Слабая организационная культура отличается наличием множества субкультур, отсутствием системы ценностей, слабыми связями между подразделениями. Компанию сотрудники считают лишь местом получения дохода, отсутствует общее понимание целей. Культура оказывает недостаточную поддержку реализации стратегии: не препятствует, но и не содействует этому процессу.

3. Нездоровая культура ухудшает общую производительность компании. Характеристиками нездоровой культуры являются:

- политизация внутренней среды;

- враждебное отношение к изменениям;

- продвижение по службе жестких исполнителей.

4. Адаптивные культуры характеризуются маневренностью, способностью эффективно реагировать и подстраиваться под изменяющиеся условия. При адаптивных культурах сотрудники не боятся изменений, при этом компания занимает активную позицию в выявлении и оценке проблем, поиске, принятии и выполнении решений. В таких компаниях создается культура, обеспечивающая постоянное воспроизводство ключевых ценностей и принципов. Одна из отличительных черт адаптивной культуры - это учет интересов всех партнеров при принятии решений и изменении внешних условий.

Изменение культуры с целью приведения ее в соответствие со стратегией может быть реализовано через следующие направления:

- показательные мероприятия по изменению культуры, в том числе, создание образов для подражания, поощрение сотрудников, чья деятельность соответствует требованиям;

- действенные мероприятия по изменению, например решительная реорганизация, смена состава менеджеров, материальное поощрение, увязанное с реальными результатами работы;

- не только построение, но и развитие корпоративной культуры за счет декларирования и последующего внедрения в культуру ценностей и этики;

- формирование системы поощрения для поддержки стратегии, в том числе присутствие финансовых и нематериальных стимулов и баланс между поощрением и наказанием.

117. Методы и формы преобразования корпоративной культуры при реализации стратегий.

Сегодня окружающая среда организации меняется настолько стремительно, что без соответствующих стратегических изменений организация обречена. Поэтому встает вопрос не столько о необходимости проведения изменений, сколько о том как проводить эти изменения. В прошлом, когда внешнее окружение было относительно стабильным, большинство организаций проводили незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями. Однако последние десять-пятнадцать лет компании всего мира оказались перед необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции. Глобальная конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем десятилетии. Организации могут выбрать те изменения, которые им нужны, среди огромного многообразия грядущих перемен. Этот выбор сложен и требует большой ответственности высшего менеджмента. За ошибки организации платят слишком высокую цену. Выбрать и двигаться в правильном направлении значит успешно осуществить стратегию изменений. Соответствующая корпоративная культура позволяет безболезненно провести стратегические изменения.

Сегодня несоответствие стратегии и внутренних возможностей часто приводят компании к краху. В тоже время динамичные изменения окружающей среды требуют формирования все новых и новых стратегий развития. Корпоративная культура предполагает не только формирование цели задач предприятия, но и восприятие ее каждым работником, включение ее в систему стратегического менеджмента. Цель стратегического менеджмента заключается в устойчивом развитии организации, а корпоративная культура обеспечивает устойчивость, если она соответствует стратегии. При разработке и реализации стратегии нужно заниматься и трансформацией корпоративной культуры. Без создания соответствующей корпоративной культуры система стратегического менеджмента работать не сможет. Именно поэтому рыночные преобразования на российских предприятиях не привели к должному эффекту, поскольку не происходили изменения в корпоративной культуре. Цели, задачи, стратегия у предприятий новые, а ценности, правила и нормы поведения у работников остались прежними. Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Некоторые исследователи выделяют такое понятие как совместимость [1, с. 37]. Совместимость рассматривается как степень взаимного соответствия стратегической возможности и исторически сложившейся внутрифирменной культуры. Значение этого фактора многими руководителями организаций недооценивается. Хотя связь между корпоративной культурой и стратегией достаточно тесная. Тот же самый руководитель, выбирая тот или иной путь развития организации, будет отдавать предпочтение тем вариантам, которые лежат в русле устоявшихся представлений о бизнесе и процессе принятия решений. Однако следовать типичным вариантам развития всегда проще, но, как правило, неэффективно, так как окружающая среда организации постоянно изменяется и требует новых нестандартных подходов к решению разного рода проблем. Таким образом, один из ключевых признаков профессионализма лидера - умение трансформировать элементы, формирующие корпоративную культуру так, чтобы объективно лучшая стратегическая альтернатива была принята и успешно реализована [1, с. 37].

Изучение влияния корпоративной культуры на стратегию становится важным, так как эффективное управление развитием корпоративной культуры позволяет экономить время и ресурсы при внедрении новой стратегии. Современные руководители и управляющие должны рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Исследование в области стратегического менеджмента на основе элементов корпоративной культуры позволит решить ряд проблем с разработкой и реализацией стратегии в организации. Сильная корпоративная культура позволит найти новые рычаги преодоления сопротивления изменениям при реализации стратегии и обеспечить эффективную работу всех механизмов и элементов стратегического менеджмента. Организации с ярко выраженной сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы, причем сама корпоративная культура выступает действенным средством мотивации сотрудников. Корпоративная культура прямо влияет на производительность труда и результативность бизнеса в целом. Благоприятный психологический климат в организации достаточно сильно повышает качество работы.

Прежде чем разрабатывать программу по формированию/реформированию корпоративной культуры, следует предварительно рассчитать возможную реакцию на введение каких-либо новшеств, дабы не получить эффект, противоположный желаемому [2, с. 49]. Более того, руководство организации должно само верить в те идеи, которые пытается донести до сотрудников.

Формирование или совершенствование корпоративной культуры - сложный и длительный процесс, связанный с ощутимыми затратами. Причем в дальнейшем корпоративная культура также будет нуждаться в постоянной поддержке.

Руководство использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

Многие современные руководители начинают рассматривать свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Традиционно корпоративная культура считается мягкой компонентой управления, "самым мягким материалом", однако те же, Питерс и Уотермек, которые, и ввели этот термин в обиход управленческой науки, как одну из ценностей, обуславливающих достижение успеха компанией - отличали в ней свободу и жесткость одновременно, т.е. жесткая структура разделяемых культурных ценностей.

Корпоративная культура формируется и изменяется под воздействием национальной культуры.

Корпоративная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах. Меняется среда и ее требования, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ними изменяется организационная культура. Другое дело, что она является неосознанной и наиболее консервативной составляющей организации. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации или проводится сознательно и планомерно. Изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень, но для этого изменения должны быть системными. В центре проблем лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры.

Достаточно часто видение руководства организации претворяется в действия, преобразуется в конкретные программы и проекты без учета существующей организационной культуры сложившейся на предприятии. При этом далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что корпоративную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной выжидательной позиции. Сегодня стратегический успех сопутствует тем фирмам, которые не столько позиционируют свой товар (торговые марки) на рынке, сколько себя, в том числе и товар, - в культуре общества (или обществ), в рамках которого они функционируют.

Исследователи сравнивают традиционный и современный менеджмент с точки зрения роли, отведенной корпоративной культуре. Традиционный менеджмент ориентируется на конечный результат как цель деятельности, которая обеспечивается определенными средствами. Главной опорой в традиционном менеджменте является организационная структура. Используемая информация носит, главным образом, сигнально-побудительный характер. Культуре организации не отводится много внимания в обеспечении прибыльности и эффективности работы организации. В современном менеджменте цели вторичны по отношению к некоторым системам ценностей, по шкале которых конкретные цели и определяются. Акцент при этом переносится с побуждения на взаимопонимание, со стимулирования на мотивацию, на переплетение интересов во внешней и внутренней среде фирмы, на формирование сознания `мы`, своей особенности и даже социальной миссии.

Изучение влияния корпоративной культуры на стратегию становится важным, так как эффективное управление развитием корпоративной культуры позволяет экономить время и ресурсы при внедрении новой стратегии. Современные руководители и управляющие должны рассматривать культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Исследование в области стратегического менеджмента на основе элементов корпоративной культуры позволит решить ряд проблем с разработкой и реализацией стратегии в организации. Сильная корпоративная культура позволит найти новые рычаги преодоления сопротивления изменениям при реализации стратегии, и обеспечить эффективную работу всех механизмов и элементов стратегического менеджмента. Организации с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы, причем корпоративная культура выступает самым действенным средством мотивации сотрудников. Она прямо влияет на производительность труда и результативность бизнеса в целом. Благоприятный психологический климат в организации достаточно сильно влияет на качество работы.

Прежде чем разрабатывать программу по формированию /реформированию корпоративной культуры, следует предварительно рассчитать возможную реакцию на введение каких-либо новшеств, дабы не получить эффект, противоположный желаемому [2, с. 49]. Более того, руководство организации должно само верить в те идеи, которые пытается донести до сотрудников. Руководство использует корпоративную культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ организации подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

Корпоративная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах. Меняется среда и ее требования, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ними изменяется организационная культура. Другое дело, что она является неосознанной и наиболее консервативной составляющей организации. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации или проводится сознательно и планомерно. Изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень. Однако для этого изменения должны быть системными. В центре проблем лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

118. Стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления.

Стратегия и организационная структура. Существует пять типов организационных структур: Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень - руководитель, и нижний уровень - исполнитель. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Дивизиональная ОС складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. ОС на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения. Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.

Стратегический потенциал (СП) организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.

В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования орга­низации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции. Выбор ресурсов, которые будут заложены в основу стратегии, требует тщательног оанализа поведения конкурентов, так как ресурсы формируют СП лишь в том случае, когда они позволяют фирме производить особые продукты или услуги, т. е. обладающие характеристиками (цена и качество), отличающими их отпродукции конкурентов. Диагностика СП – ответственная операция стратегического планирования. Правильно проведенная диагностика является основой выбора критериев оценки стратегических альтернатив. Методы диагностики СП: 1 Анализ SWOT- он не требует особой квалификации или использования специального инструментария, но его применение стимулирует руководителей обращать внимание на составляю­щие СП фирмы, систематизировать и анализировать их, тем самым повышая общую управленческую компетентность фирмы.

2 Бенчмаркинг – метод оценки СП, главная идея которого заключается в сравнении по различным параметрам эффективности компаний, поэтому метод иногда называют «эталонным сравнением»

3. Анализ стейкхолдеров. Метод предполагает выявление ключевых стейкхолдеров организации (например, акционеров, инвесторов, основных поставщиков, дистрибь­юторов, учреждений в сфере государствен­ного и муниципального управления, креди­торов, аудиторов и т. п.) и выстраивание с ними долговременных отношений на основе взаимной выгоды. Такие связи позволяют расширить сферу компетенций организации, а в отдельных случаях – получить ключевую компетенцию, обеспечивающую конкурентное преимущество. Стратегия взаимодейст­вия со стейкхолдерами предполагает два направления деятельности: во-первых, уста­новление партнерских связей со стейкхолдерами, во-вторых, защиту организации от не­определенности и внешней среды посредством использования приемов, предназначен­ных для стабилизации и прогнозирования воздействий на окружающую среду и фактически для расширения ее границ.

4. Анализ цепочки создания ценности. Суть этого метода, предложенного М. Порте­ром, состоит в определении процессов, внося­щих максимальный вклад в создание потреби­тельной стоимости или ценности продукта для потребителя. Основная идея состоит в том, что оценка полезности продуктов или ус­луг покупателями (пользователями) определя­ется тем, как выполняются действия, необхо­димые для разработки, производства, выведе­ния на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится за­дача определить СП фирмы. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Цель организационного проектирования - разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной структуры управления.

Кроме того, при проектировании организационной системы управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. В жизненном цикле организации выделяется пять этапов:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

119. Процесс формирования конкурентной стратегии и ее связь с организационным дизайном с использованием модели Mc Kinscy «7-S».

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy — стратегия, skill — навыки, shared values — общепризнанные ценности, structure — структура, systems — системы, staff — кадры, style — стиль). Очередность изменения составляющих (сверху вниз) показана на рис.

Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям:

- относительный размер;

- рост;

- доля рынка;

- позиция;

- сравнительная рентабельность;

- чистый доход;

- технологическое состояние;

- образ (реальность, воспринимаемая извне);

- руководство и люди.

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям:

- абсолютный размер;

- рост рынка;

- широта рынка;

- ценообразование;

- структура конкуренции;

- отраслевая норма прибыли;

- социальная роль;

- влияние на окружающую среду;

- юридические ограничения.

После анализа перечисленных показателей строится матрица — стратегическое положение/привлекательность рынка и определяется стратегия фирмы (рис. 7.3.).

Представленная на рис. 7.3. матрица в последнее время подвергается суровой критике. Критика сосредоточена, главным образом, на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц.

Например, если стратегическое положение фирмы оценивается как слабое, а рынок его как невыгодный, в соответствии с теорией, с него нужно «снять урожай», т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить рынок.

Матрица «стратегическое положение/привлекательность «рынка» компании «Мак-Кинси»

Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель? «General Electric», которой подобная философия во многом обязана своим возникновением, сейчас произвела радикальную переоценку своих рекомендаций. Так, например, выяснилось, что, вопреки упрощенным выводам моде изготовление трамваев и подземных вагонов обладало огромным потенциалом развития. Поэтому модель необходимо углублять.

120. Организационные вопросы использования конкурентных стратегий достижения

лидерства по издержкам, стратегии дифференциации и стратегии фокусирования.

АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда (Fieldcrest в области производства полотенец и белья, Mercedes в автомобилестроении), по технологии (Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в оборудовании для кемпингов), по функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит), по обслуживанию потребителей (CrownCorkandSeal в производстве металлической тары), по дилерской сети (Caterpillar Tractor в строительной технике) или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям.

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка, примером чему служит продукция Caterpillar). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

ФОКУСИРОВАНИЕ

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

Классификация стратегических типов фирм и политика управления человеческими ресурсами.

121. Матрица потребителя.

Первый этап оценки стратегической позиции фирмы – позиционирование на матрице потребителя. Позиционирование следует проводить для основных товаров (товарных групп). Если мы выпускаем новый продукт, то следует заранее определить, в каком квадранте матрицы потребителя окажется новинка.

«Матрица потребителя» — это «моментальный снимок» всего рынка или его отдельного сегмента. В качестве базовых переменных выступают цена и качество товара. Соответственно, выделяются четыре возможных положения товара на рынке: «Стыдно кому сказать, но ведь здорово!», «Мечта всей жизни», «Ловушка для дураков», «Купил, выбросил и забыл». Главное — дать слушателям практический алгоритм построения данной матрицы, который состоит из трех этапов.

Потребители сравнивают вашу продукцию и продукцию ваших конкурентов и основными критериями при этом выступают цена и качество товара. Цена – важнейшая характеристика продукции, которая воспринимается ее потребителем. Следующим критерием, влияющим на спрос потребителей, является качество продукции. Качество – это совокупность всех характеристик продукции за исключением цены.

122. Определение базовых переменных матрицы – «Цена» и «Потребительское качество товара».

С оценкой цены у слушателей обычно проблем не возникает — есть общий уровень цен (на одно изделие и на среднюю покупку), который можно подкорректировать с учетом эластичности спроса по цене и перекрестной эластичности с товарами-заменителями. Проблемы, как правило, возникают с оценкой качества товара (услуги). В курсах маркетинга предлагается вычерчивать «интуитивные карты позиционирования», однако это не слишком удачный вариант в данном случае. Выход, - предоставить слушателям возможность оценить качество товара по пяти составляющим: 1) функциональность — удовлетворение потребностей, ради которых и производится данный товар; 2) надежность - степень вероятности удовлетворения" данных потребностей; 3) уровень обслуживания — сопряженные обстоятельства при удовлетворении базовых потребностей; 4) известность (раскрученность); 5) престижность товара (услуга). Главное при этом — точно задать понятия, и тогда слушатели сами представят детальные характеристики своих товаров.

123. Матрица производителя.

«Матрица производителя» позиционирует фирму в отрасли по двум переменным: удельные издержки и ключевые компетенции, называемые иногда в курсах маркетинга «ключевые факторы успеха» (КФУ) (рис. 2). Несмотря на кажущуюся простоту, «матрица производителя» обычно дается слушателям с большим трудом. Во-первых, у руководителей и специалистов отечественных фирм нет навыков разделения издержек на условно-постоянные и переменные. Во-вторых, здесь в принципе отсутствуют какие-либо подсказки о виде «ключевых компетенции», поэтому преподаватель бессилен — слишком разнятся ключевые компетенции по видам бизнеса.

124. Позиционирование предприятия по двум переменным: удельные издержки и ключевая компетенция.

Когда мы говорим о конкуренции товаров на рынке, мы обязательно должны помнить о фирмах-производителях данных товаров. Именно от их действий зависит уровень и формы конкуренции. Группа фирм, производящих аналогичные товары, может быть охарактеризована как «отрасль». Вовсе не обязательно, чтобы все товары фирм-конкурентов действительно принадлежали одной отрасли. Например, компания Проктер анд Гэмбл оперирует в сфере гигиенических товаров, а компания Кэмберли Кларк - производитель изделий из древесины и целлюлозы. Тем не менее, эти компании –непримиримые конкуренты, по меньшей мере, на одном рынке – на рынке детских подгузников.

Есть много способов сравнивать компании одной отрасли. Один из наиболее наглядных способов – сравнение уровня удельных издержек и «ключевых компетенций».

Удельные издержки – затраты, которые несет фирма или группа фирм на производство и реализацию одной единицы товара. При сравнении фирм по уровню удельных издержек следует учитывать ряд факторов:

- Условно-постоянные издержки, которые на коротком этапе времени практически не зависят от уровня производства. Например, амортизация начисляется на станок, стоящий в цехе, независимо от того, сколько времени он был реально включен за последний квартал.

- Условно-переменные издержки, зависящие от объема выпуска. Например, если преподавание в школе ведут преподаватели-почасовики, затраты на зарплату прямо пропорциональны количеству уроков.

- Эффект экономии от масштаба. Если оборудование используется на полную мощность, то доля амортизации, приходящееся на одно изделие, уменьшается.

- Экономия от охвата. Если на одной фирме выпускается много видов однотипных изделий, то удельные издержки также могут уменьшаться. Например, мы выпускаем 10 видов зубной пасты, упаковываемой в одинаковые тубы, отличающиеся только маркировкой. При закупке большой партии туб мы может получить большую скидку, чем при покупке 10 маленьких партий.

- Эффект обучаемости. Данный эффект проявляется там, где длительное время производится один и тот же товар. Работники находят лучшие приемы работы, «осваивают» изделие, и издержки также уменьшаются.

Иной характеристикой конкурентоспособности фирмы по сравнению с производителями аналогичной продукции выступают так называемые «ключевые компетенции».

Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую на данном рынке, в так называемую «матрицу производителя». В отличие от матрицы потребителя, в которой положение каждого товара в соотношении «качество-цена» достаточно ясно и может определяться исчерпывающим набором факторов (абсолютный уровень качества, лояльность потребителей, возможность повышать издержки перехода для потребителей), матрица производителя состоит из двух неравных зон –

 Открытая область – когда всем фирмам, функционирующим в отрасли, более или менее понятно, каким образом при данном уровне удельных издержек достигаются ключевые компетенции.

 Зашифрованная область – когда конкурентам неизвестно, как при столь низких издержках достигается такой уровень ключевых компетенций. В основе нахождения производства фирмы в зашифрованной области лежат не только технологические ноу-хау, но и «ноу-вай».

125. Совмещение матриц и определение стратегического типа предприятия.

При совмещении матриц потребителя и производителя

можно определить стратегический тип бизнеса1. При этом выде-

ляют:

· фирму «аутсайдер»;

· фирму «защитник качества»;

· фирму «защитник издержек»;

· фирму «интегрированный анализатор»;

· фирму «диверсифицированный анализатор»;

· фирму «проспектор»;

· фирму «диверсифицированный монополист».

Фирма – аутсайдер. Эта фирма характеризуется низким качеством своей продукции из-за невозможности освоить ключевые компетенции рынка. Фирма, оказавшаяся в положении аутсайдера, может двигаться по одной из стратегических траекторий. На рис. 11 показаны три стратегические траектории.

Первая траектория соответствует попытке повысить свои

ключевые компетенции без увеличения издержек. Для этого не-

обходима кооперация или альянс с фирмой, которая имеет соот-

ветствующий опыт работы и компетенции.

Вторая траектория соответствует диверсификации произ-

водства. Фирма ищет такие сегменты рынка, в которых качество

ее продукции воспринимается потребителями как приемлемое, а

цена – как низкая.

Рис. 11. Фирма аутсайдер

Третья траектория соответствует реструктуризации бизнеса

путем выделения наиболее жизнеспособных подразделений в от-

дельные бизнес единицы и избавлением от непроизводительных

расходов. При этом необходимо укреплять маркетинг. Реально

эти траектории реализуются последовательно. Сначала осущест-

вляют альянс, и повышают тем самым ключевые компетенции,

затем – выходят на новые сегменты рынка, повышают объем

производства и снижают на этой основе удельные издержки.

Фирма «защитник качества». В этом случае высокое каче-

ство продукции или услуг достигается за счет высоких издержек,

что, в свою очередь, заставляет фирму поддерживать цены на вы-

соком уровне. Можно назвать три возможных стратегических

траектории. Первая стратегия – это защита сегмента рынка. Вто-

рая – кластеризация потребителей путем ориентации их на иное

использование продукции (например, не просто использование

продукции по прямому назначению, а ассоциирование продукции

с особым стилем жизни или принадлежностью ее владельцев к

особой группе потребителей).

Третья стратегия – продаться разбогатевшей фирме, заинте-

ресованной в приобретении высоких ключевых компетенций. Ес-

ли фирме удается значительно снизить свои удельные издержки, то она может перейти в другой стратегический тип – защитник

издержек.

Рис. 12. Фирма «защитник качества»

Фирма «защитник издержек». Для этого типа характерны

невысокая цена, умеренное качество и приемлемый уровень

удельных издержек при невысоком уровне овладения ключевыми

компетенциями.

Рис. 13. Фирма «защитник издержек»

Фирма, оказавшаяся в этом положении, может двигаться по

одной из трех стратегических траекторий. Первая траектория

предусматривает максимальную загрузку производственных

мощностей для использования «эффекта масштаба» или пониже-

ние точки безубыточности путем минимизации сбытовых расхо-

дов и модернизации производственной базы.

Вторая траектория предусматривает инвестирование прибы-

ли в развитие ключевых компетенций (покупка патентов, ноу-

хау, инвестирования в маркетинговые исследования, программы

обучения и переобучения персонала).

Третья траектория – это повышение качества выпускаемой

продукции или услуг и продвижение в те сегменты рынка, где

потребители это качество ощущают.

Фирма «интегрированный анализатор». Этот тип фирм

характеризуется высоким качеством и обширными ключевыми

компетенциями, которые позволяют назначать высокие цены при

низких удельных издержках. Такие фирмы называют анализато-

рами, потому что они находятся в постоянном поиске путей под-

держки высокого качества и высокого уровня компетенций при

низких издержках. Они получают высокую прибыль, что служит

индикатором привлекательности для конкурентов данного сег-

мента рынка.

Этот метод позволяет установить связи между сильными и

слабыми позициями предприятия, открывающимися возможно-

стями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют

тип конкурентного преимущества предприятия и являются осно-

вой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязви-

мость предприятия и потребуют выработки корректирующих

воздействий

Рис. 14. Фирма «интегрированный анализатор»

Фирма оказавшаяся в этом положении может двигаться по

одной из стратегических траекторий. Первая траектория заклю-

чается в расширении сегмента рынка. Вторая траектория – нако-

пление прибыли для диверсификации производства и сбыта. Если

это удается, то фирма превращается в диверсифицированный

анализатор.

Фирма «диверсифицированный анализатор» Этот тип

фирм использует обширный набор ключевых компетенций, имеет

умеренные издержки и конкурентоспособен на различных сег-

ментах рынка.

Такие фирмы могут двигаться по одной из стратегических

траекторий. Первая траектория – расширение своего присутствия

на новых сегментах рынка. Вторая траектория – постоянное со- вершенствование системы управления и производства, чтобы из-

бежать снижения уровня ключевых компетенций при росте

удельных издержек.

Рис. 15. Фирма «диверсифицированный анализатор»

Фирма «проспектор». Эти фирмы характеризуются высо-

ким качеством (нет аналогов), обширными компетенциями, низ-

кими издержками и умеренной ценой. Компании данного типа

являются пионерами рынка или его создателями. Среди стратеги-

ческих типов это самый неустойчивый. Ему постоянно угрожают

конкуренты, стремящиеся на новый рынок.

Рис. 16. Фирма «проспектор»

Возможны следующие стратегические траектории. Первая

траектория –перемещение в верхние сегменты рынка для получе-

ния сверхприбыли и инвестирование сверхприбыли в новый

сверх успешный проект. Вторая траектория – инвестирование

средств в поддержание уровня технологических и маркетинговых

компетенций для поддержания инновационного климата.

Фирма «диверсифицированный монополист». Этот тип

характеризуется различным уровнем качества, высокими ключе- выми компетенциями, умеренными издержками и повышенной

ценой.

Рис. 17. Фирма «диверсифицированный монополист»

Возможны следующие стратегические траектории. Первая

траектория – борьба против «проспекторов», вторая траектория –

блокирование входа на рынок.

Каждому из выше перечисленных основных типов соответ-

ствует свой тип оптимальной организации функциональных ос-

новных подсистем – кадровой, маркетинговой, финансовой, ко-

торый формируется в соответствии с уровнем и формой иннова-

ционной деятельности.

126. Определить кадровой функции управления предприятием.

Кадровая служба предприятия -- совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия(с занятыми в них должностными лицами -- руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики.

Особую роль в привлечении в организацию высокопрофессионального персонала, и повышении производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработке и реализации программы развития кадров организации, выявлении способов управления человеческими ресурсами и развитием трудового потенциала в настоящее время играют кадровые службы - центры по разработке и реализации стратегии фирмы по труду.

Это значит, что кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная (оформление приказов на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, хранение кадровой информации и т.п.) и осуществляющаяся независимо от других управленческий функций.

В настоящее время она должна оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планировании карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствовании оплаты труда.

Кадровая служба должна знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать свою деятельность во взаимодействии с другими службами и подразделениями. Результатом деятельности кадровой службы должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. То есть происходит процесс, когда функция кадрового управления человеческими ресурсами меняется от пассивного содействия к активному решению в хозяйственных вопросах организации.

Кадровый менеджмент, то есть работа с персоналом, рассматривает людей как достояние организации, активы организации, человеческий капитал, ресурс, который, как и другие ресурсы, надо эффективно использовать для достижения целей фирмы; он предполагает меньший контроль за работниками, но большую мотивацию и стимуляцию труда. Важность этой работы очевидна.

Основными целями работы кадровой службы:

1. Анализ рынка труда. Рынок труда -- важная многоплановая сфера экономической и экономико-политической жизни общества. На рынке труда получает оценку стоимость рабочей силы, определяются условия ее найма, в том числе величина заработной платы, условия труда, гарантия занятости, возможность получения образования, профессионального роста и т.д.

2.Формирование кадров организации (планирование, набор, отбор и наем, адаптация работников, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

3.Безусловная ориентация на требования законодательства о труде;

4.Развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, оценка профессиональной деятельности персонала, организация продвижения по службе);

5.Анализ затрат и результатов труда;

6.Совершенствование организации труда и его стимулирование;

7.Создание хорошего социально- психологического климата .Климат коллектива представляет собой преобладающий и относительно устойчивый психический настрой коллектива, который находит многообразные формы проявления во всей его жизнедеятельности

8.Создание безопасных условий труда. Безопасность труда - состояние условий труда, при котором исключено воздействие на работающих опасных и вредных производственных факторов.

9.Разработка системы мотивации труда. Мотивацию можно считать одним из методов управления, составной частью процесса управления, направленных на достижение конкретной цели менеджмента- заставить людей эффективно трудиться.

10.Учет не только текущих, но и перспективных потребностей организации в персонале, исходящих из задач его развития, прогноза рыночной конъюнктуры и тенденции естественного движения рабочей силы;

11.Широкое сотрудничество с профсоюзами;

12.Разработка социальной и пенсионной политики организации;

13.Разрешение конфликтов;

14.Максимальная забота о каждом человеке, уважение его прав, свобод, достоинства;

15.Система вознаграждения.

Реализация стратегии. Управление рисками в процессе стратегического управления.

127. Достижение «стратегической готовности».

Основа большинства неудач — это недостаток готовности, выражающийся в отказе руководства от проведения изменения, безразличии подчиненных (основной показатель недостатка готовности).Вы можете производить все необходимые действия, но потерпеть неудачу. Новый метод работы может быть внедрен (или создана видимость внедрения), но результат может сильно отличаться от ожидаемого.

Деловая жизнь постоянно усложняется, организационные перемены требуют от всех своих участников больше, нежели просто подчинения и приспособления. Независимо от своей роли в процессе перемен победитель знает, какой уровень готовности обеспечит успех. Неудачники обычно недооценивают важность достижения готовности или считают, что полной готовности достичь невозможно.

Готовность к достижению определенной цели очевидна, если вы:

• инвестируете ресурсы (время, силы, деньги и т.д.) для достижения желаемого результата;

• настойчиво идете к цели (даже в условиях стресса) и не отказываетесь от нее на полпути;

• отказываетесь от реализации планов, сулящих кратковременные выгоды и противоречащих общей стратегии достижения главной цели;

• твердо противостоите препятствиям и неудачам, оставаясь верным намеченной цели;

• творчески, находчиво, изобретательно решаете возникающие проблемы, которые в противном случае сделали бы выполнение проекта невозможным.

Принимая во внимание, что готовые к переменам люди будут вкладывать в успех перемен свои энергию, время, настойчивость, интеллект, становится понятным, почему готовность к переменам так важна. Она является своеобразным «клеем», который обеспечивает живую связь между людьми и целями перемен. Готовность является также источником энергии, который продвигает людей и организации по пути перемен с наиболее эффективной скоростью — оптимальной скоростью перемен.

Достижение готовности к изменению — дело непростое, многие люди не знают, что для этого надо. Приведем шесть основных советов для достижения готовности, необходимой для успеха организационных перемен:

1. Помните, что люди реагируют на перемены, исходя из своего эмоционального и интеллектуального уровня. Проводя организационные преобразования, люди обычно следуют такой схеме:

• изучают произошедшую или возможную перемену;

• формируют свое отношение к перемене;

• принимают решение о поддержке или о сопротивлении;

• действуют согласно принятому решению.

Разум и эмоции характеризуются разной скоростью. Наши интеллектуальные возможности по изучению, анализу, формированию своего мнения, принятию решения гораздо выше, чем наши эмоциональные возможности в прохождении этих же последовательных шагов. Таким образом, участвуя в организационных переменах, мы достигаем интеллектуальной готовности гораздо раньше, чем эмоциональной. Такой разрыв порождает замешательство среди «мишеней» и посылает противоречивые сигналы руководству и исполнителям.

Вы должны учитывать различия между интеллектуальным и эмоциональным циклами готовности, разрабатывая планы реализации изменения;

2. Достижение готовности стоит дорого; не заказывайте, если не можете заплатить. Достижение готовности целой организации к переменам — процесс сложный и дорогостоящий. Многие руководители хотят получить полную поддержку своих инициатив, но не имеют ни малейшего понятия, сколько усилий и средств необходимо для этого затратить.

3. Не думайте, что готовность будет достигнута без разработанного плана действий. Менеджеры часто прилагают массу усилий для принятия правильных решений о том, что именно надо менять, а потом не могут добиться необходимой готовности для выполнения этих решений. Хорошо продуманная стратегия увеличит вероятность того, что «мишени» будут готовы к неминуемым переменам.

Стратегии достижения готовности должны разрабатываться не только для «мишеней». Руководители должны разрабатывать планы, направленные на достижение полной поддержки со стороны своих исполнителей. Исполнители в свою очередь должны повышать уровень поддержки проекта со стороны руководителя, который сам и инициировал проект;

4. Не забывайте, что достижение готовности — это эволюционный процесс. Твердая решимость добиться целей перемен будет достигнута, если вы рассматриваете процесс достижения готовности с точки зрения развивающейся перспективы. Стадии, ведущие к готовности, вытекают одна из другой. Конечно, руководители могут попробовать перескочить через несколько стадий, просто объявив, что изменение уже утверждено. Многие организации проводят крупные изменения именно так.

Однако силовое подчинение может обеспечить техническую реализацию изменения, но часто руководители не учитывают большие расходы на преодоление задавленного сопротивления. Во многих таких случаях сопротивление вызывается не переменой как таковой, а способом ее проведения, отношением руководства к персоналу.

5. Добивайтесь готовности или готовьтесь к последствиям. Важность проекта перемен для организации и масштаб этого проекта должны определять уровень готовности, необходимый для успеха. Чем значимее проект, чем глубже его последствия, тем большего уровня готовности он требует.

Когда полная готовность недостижима, единственное, что вам остается, — это готовиться к сопротивлению.

Часто руководители и исполнители решают не тратить средства на достижение готовности «мишеней» к переменам, а потом удивляются неизбежно возникающему сопротивлению. Нельзя стоять по обе стороны забора одновременно. Руководители и исполнители должны или сделать все необходимое для получения поддержки со стороны «мишеней», или вырабатывать меры для преодоления сопротивления;

6. Притормозите, чтобы увеличить скорость. Иногда может показаться, что самый быстрый путь для реализации изменения — это силовое давление. Но такой подход только кажется быстрым, так как он не учитывает долгосрочное скрытое сопротивление. Существует парадокс: снизив скорость, можно найти время для открытого диалога с «мишенями», для выработки синергичных рабочих взаимоотношений и таким образом создать настоящую готовность для изменения. Победители отмечают, что такие действия изначально требуют времени, но в дальнейшем процесс обязательно пойдет гораздо быстрее, поскольку скорость восприятия значительно возрастает.

128. Использование неформальных лидеров в качестве «агентов изменений».

Агенты изменений – это сотрудники организаций разного уровня и специализации, которые становятся проводниками миссии, ценностей, стратегий, целей и принципов работы компании.

Основными задачами агентов изменений становятся:

1. Трансляция главных стратегических задач и ценностей компании

2. Информирование сотрудников о происходящих переменах, разъяснение их причин и особенностей

3. Вовлечение персонала в перемены и в реализацию поставленных задач

4. Передача необходимых знаний

5. Обучение соответствующим навыкам

В роли агентов изменений могут выступать:

1. Руководители всех уровней управления

2. Ключевые специалисты компании

3. Сотрудники службы HR и Корпоративного университета

4. Внутренние тренеры

Успешность решения таких задач зависит от многих факторов, в том числе и от мастерства команды агентов изменений.

Виды решаемых задач

1. Развитие презентационных навыков

2. Развитие фасилитационных навыков

3. Разработка внутренних презентаций для агентов изменений

4. Развитие знаний в области управления переменами

5. Развитие знаний по темам, необходимым для осуществления перемен

129. Кросс-функциональные рабочие группы.

Рабочая группа – это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой прежде всего для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий.

Кросс-функциональная команда формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

130. Ротация работ.

Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, переместив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завинчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

131. Этапы организационного обучения.

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

· постановка целей обучения,

· определение потребности в обучении,

· комплекс подготовительных мероприятий,

· само обучение,

· проверка полученных знаний,

· оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART Требования к стандартам исполнения (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related - определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения.

Они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологи обучения. Однако, прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребности в обучении персонала организации.

132. Состав ресурсов для стратегического развития.

Состав и структура ресурсного потенциала включают следующие виды ресурсов: технические, технологические, кадровые, пространственные, организационно-управленческие, информационные, финансовые. Каждый из этих видов ресурсов выражает совокупность возможностей для достижения стратегических целей развития предприятия в условиях рыночных отношений. С учетом влияния факторов внешней и внутренней среды можно выделить ряд условий, отражающих потенциальные возможности в развитии предприятия и его производства, которые будут явиться результирующими характеристиками процесса управления. Основными из этих условий, необходимых для формирования базовой стратегии развития предприятия являются:

1. способность к макроэкономическому маркетинговому анализу;

2. способность к анализу потребительского спроса;

3. способность к анализу экономической конъюнктуры рынка;

4. способность к инновационной деятельности;

5. способность к адаптации в изменяющихся условиях внешней среды;

6. способность обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг;

7. способность обеспечить экономическую и социальную эффективность деятельности предприятия;

8. способность к обеспечению гибкости в области организации, управления и кадрового обеспечения.

Ресурсная концепция развития предприятия является составной частью единой концепции

эффективного функционирования, которая рассматривает необходимость обеспечения экономически эффективное достижение стратегических целей.

134. Финансовые, технологические и человеческие ресурсы.

Финансовые ресурсы предприятия это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для осуществления текущих затрат и затрат по расширенному воспроизводству, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих, т.е. совокупность денежных средств строго целевого использования, обладающая потенциальной возможностью мобилизации или иммобилизации. Финансовые ресурсы направляются также на содержание и развитие объектов непроизводственной сферы, потребление, накопление, в специальные резервные фонды и др.

Технологические ресурсы – это комплекс ресурсов, позволяющих вести производственную деятельность на территории. В эту группу ресурсов могут быть отнесены: материальные объекты хозяйственного и нехозяйственного назначения, количество и качество рабочей силы, уровень развития транспорта и размещение главных транспортных путей, развитие средств коммуникации (виды связи, доступность и качество связи), наличие объектов производственной инфраструктуры, инновационный потенциал территории (в том числе развитие бизнес-услуг).

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими.

135. Ресурсы, системы, ноу-хау и их миграция.

Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы - это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду предприятия (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).

Ноу-хау (от англ. know how — знаю как) или секрет производства — это сведения любого характера (изобретения, оригинальные технологии, знания, умения и т. п.), которые охраняются режимом коммерческой тайны и могут быть предметом купли-продажи или использоваться для достижения конкурентного преимущества над другими субъектами предпринимательской деятельности.

Это определённый набор информационных подходов, включающих формулы, методы, схемы и наборы инструментов, необходимых для успешного ведения дела в какой-либо области или профессии. В некоторых юрисдикциях сюда включены патенты, а также любая другая конфиденциальная информация, способная обеспечить превосходство над конкурентами. Результат творческой (эвристической) деятельности. Совокупность различных знаний и опыта (научного, технического, производственного, административного, финансового, коммерческого или иного характера), которые еще не стали всеобщим достоянием.

136. Понятие риска и его классификация.

Риск – это случайный характер событий, который определяет какой из возможных исходов будет реализован на практике.

Риск – это деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора в процессе, которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения предполагаемого результата, неудачи и отклонения от цели.

Риск инвестиций – это отклонение реального результата инвестиций от ожидаемого.

Риски можно классифицировать по различным признакам:

1. по влиянию, оказываемому на финансовое состояние предприятия:

• допустимый риск – риск потери прибыли;

• критический риск – потеря выручки в краткосрочном периоде;

• катастрофический риск – риск потери всех активов, долговременная потеря выручки.

2. по срокам проявления:

• краткосрочный риск – риск возникновения дополнительных денежных затрат в результате дефицита наличных средств на первых этапах реализации инвестиционного проекта (риск потери ликвидности)

• долгосрочный риск – риск потери инвестиций

3. по устранимости:

• устранимые, диверсифицируемые, нерыночные, несистематические риски – это риски присущие группе инвестиций, по разному реагирующие на наступление рискового фактора и в совокупности обеспечивающие стабильность доходности этих инвестиций (например, риск изменения отраслевых цен, изменения структуры и конъюнктуры определенного рынка, риск управления и т.д.)

• неустранимые, недиверсифицируемые, систематические, рыночные риски – это риски, оказывающие влияние на все виды инвестиций; риски присущие всему инвестиционному рынку как системе (изменение налогового законодательства, инфляция, изменение курса валют).

4. по характеру последствий:

• чистые риски – они всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности (стихийные бедствия);

• спекулятивные риски – риск прибыли или убытков для предпринимателя в результате коммерческой деятельности (изменение курса валюты).

5. по сфере возникновения:

• производственный;

• финансовый;

• коммерческий и т.п.

6. в зависимости от основной причины возникновения:

• природно-естественные риски

• экологические

• политические транспортные

• имущественные

• торговые

В финансовых рисках различают риски, связанные с изменением покупательной способности денег, и инвестиционные риски (риск упущенной выгоды, риск снижения доходности, риск прямых финансовых потерь).

Характерной причиной возникновения экономического риска является наличие неопределенности.

Неопределенность – это неполное или неточное представление о значении различных параметров в будущем, порождаемых различными причинами, и связанные с неполнотой или неточностью информации при реализации решения. Неопределенность, связанная с возможностью возниконовения в ходе реализации решений неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

С точки зрения вероятности неопределенность можно подразделить на:

• полную неопределенность

• полную определенность

• частичную неопределенность

137.Риск, связанный с лидерством в снижении издержек.

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное дав­ление. Это означает, что лидер должен делать инвес­тиции в современное оборудование, безжалостно заме­нять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за тех­ническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности,

невозможно также пользоваться преимуществами эконо­мии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные мо­менты:

1) технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проб­лемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высо­кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия кон­курентов или другие преимущества дифференциации.

138. Риск, связанный с дифференциацией.

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирую­щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.

139. Риск фокусирования.

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигну­той путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Многие бизнесмены-практики считают теории Порте­ра слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

140. Методы предотвращения и уменьшения риска.

а) основанные на уменьшении вероятности убытка путем изучения источников риска и предотвращения его появления:

• улучшение информационного обеспечения (получения (оперативность, качество, полнота), обработки (прогнозы, кризисный менеджмент), накопления информации и качества коммуникаций);

• более точное определение планируемого значения основных критериев, напр. прибыли (учет различных эластичностей, взаимозаменяемости средств производства, сырья и персонала, постоянная корректировка планов с учетом информационных изменений, альтернативное планирование - "планирование в ящик стола");

• уменьшение ошибочного поведения (повышение осознания риска сотрудниками, их соответствующее стимулирование для увеличения их заинтересованности в уменьшении риска, персональный отбор сотрудников, передача знаний при помощи обучения, назначение персонально ответственных);

• формирование специальных технических инструментов

• системы охраны (труда, от несчастных случаев, пожарной безопасности, безопасности от утечки информации, растрат, экологических катастроф, качества продукции);

• увеличение надежности системы в целом путем запараллеливания ее элементов, работающих на пределе надежности;

• установление "указателей ошибок" (системы тревоги перед появлением неисправностей);

• установление систем быстрого отключения (для автоматического отключения при критическом состоянии);

• содержание в исправности (регулярные проверки).

б) методы преодоления риска (снижения вреда)

• ограничение возможной величины потерь:

• предметное (выбор правовой формы, рассредоточение собственности, оговорки о собственности);

• количественное (например, сумма денег в кассе);

• пространственное (рассредоточение складов, рассеянные места производства);

• временное (патентная защита, долгосрочные договоры);

• персональное (по взаимосвязанности с контрагентами) - образование консорциумов, кооперация);

• компенсация риска (выравнивание ущерба по различным частям фирмы);

• самокомпенсация ущерба (запасы, резервы);

• передача риска:

• перекладывание риска/ущерба на третьих лиц (поставщиков, потребителей, кредиторов, совладельцев, наемных работников, покупателей, государство);

• постороннее обеспечение (заключение договора о страховании на возмещение убытков).

Выводы:

Анализ риска состоит из:

распознавания риска путем осмотра, документального и организационного анализа, исследования перечня источников риска путем отбора наиболее вероятных и сильно действующих;

оценки риска (оценка вероятности возникновения и последствий);

возможностей компенсации риска.

Контроль и оценка реализации стратегии.

141. Контроль в стратегическом менеджменте.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структуры организации определяют ее направления деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всей организации. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т. е. отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей.

142. Система стратегического контроля в многопродуктовых компаниях.

Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основные элемента: система пока­зателей, по которым проводится оценка реализации стратегии, система измерения и отслеживания состояния параметров контроля, сравнение реального состояния параметров контроля с желаемым, оценка результатов сравнения и принятие решений по корректировке.

Первый элемент – установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реали­зации стратегии – базируется на характере той стратегии, которую реализует компания. 

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля.

Третий элемент системы контроля – сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении такого сравнения возможно возникновение трех ситуаций: выше (лучше) желаемого; соответствует желаемому; хуже желаемого.

Четвертый, последний, элемент – оценка результатов сравнения и принятия решения по кор­ректировке.

143. Системы контроля в диверсифицированных компаниях.

В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом. Поэтому общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут тщательно продуманы. 

144. Проблемы построения эффективного контроля.

Проблемы эффективности контроля. Критерий эффективности контроля. Основные требования эффективного контроля:ориентация на результаты. Конечная цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления;соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен;

Cвоевременность контроля — заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля — устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры; гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно;

Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей;Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.

145. Основные критерии качественного стратегического контроля: минимизация исходной информации (правило 20/80), содержательность, своевременность, сочетание краткосрочного и долгосрочного подходов, чувствительность к исключениям, ориентация на поощрения.

принцип 20/80 — эмпирическое правило в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны 

Содержательный подход к измерению информации. Если рассматривать информацию с субъективной точки зрения, то информация – это знания человека. Отсюда следует вывод, что сообщение информативно (содержит ненулевую информацию), если оно пополняет знания человека.

Своевременность - это вид отношения и ситуация соответствия друг с другом во времени каких-то, как минимум, двух объектов, их аспектов разного рода, их свойств, состояний, форм, событий и др.

146. Отбор контрольных показателей в зависимости от типа стратегии фирмы (подразделения).

147.Оценка реализации стратегии.

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

• необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

• необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

• менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

• следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

• необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

• менеджер должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

• пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

• стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

• выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий.

148. Количественные и качественные цели при реализации стратегий.

149. Сценарное планирование и оценка типа реализованного сценария

«Сцена́рное плани́рование» — часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего (Джил Рингланд).

Суть метода заключается в исследовании внешней среды организации на наличие предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.

В качестве предопределенных элементов часто выступают демографические факторы (например, количество подростков от 10 до 15 лет через 10 лет предопределено, так как многие из них уже родились), политические, технологические или географические факторы.

В качестве ключевых неопределенностей могут выступать любые элементы внешней среды, которые важны для данной организации (например, уровень государственного дефицита или объём рынка).

Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов (так как по определению они должны быть) и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

Есть семь простых критериев, которым должен соответствовать качественный набор сценариев, составленный со стратегическими целями.

• Потенциал для принятия решения. Каждый сценарий из набора и весь набор в целом должны предоставлять идеи, полезные для рассматриваемого вопроса. Большинство таких наборов как для компаний, так и для отраслей не обладают этим качеством и нуждаются в дополнениях, если на их основе будут приниматься решения.

• Реалистичность. Разрабатываемые сценарии должны отражать такие события будущего, которые действительно могут произойти.

• Альтернативы. Каждый сценарий должен быть, по крайней мере до определенной степени, вероятен, хотя и нет необходимости точно рассчитывать его вероятность. В идеале все сценарии более или менее равно вероятны, тогда весь их набор охватывает максимальный диапазон неопределенности. Если, например, лишь один из трех или четырех сценариев вероятен, то в действительности у вас есть только один сценарий.

• Отсутствие внутренних противоречий. Каждый сценарий должен быть внутренне согласован, без чего ему нельзя доверять. Логика построения сценария крайне важна.

• Дифференциация. Сценарии должны качественно или структурно отличаться друг от друга. Отметим: недостаточно, чтобы они различались только масштабами, так как тогда это будут лишь варианты базового сценария.

• Запоминаемость. Сценарии должны быть такими, чтобы их можно было легко запомнить и отличить друг от друга, даже после представления. Поэтому разумно ограничиться тремя—пятью вариантами, хотя теоретически мы можем запоминать и различать семь-восемь сценариев. В этом помогают оригинальные названия.

• Проверка. Последний критерий — реальная проверка с помощью сценария информации о будущем, полученной организацией.

Конкурентоспособность регионов.

150. Национальное конкурентное преимущество.

Для оценки эффективности"функционирования национальных экономик как части всемирного хозяйства принципиальное значение имеют качественная и количественная характеристики их конкурентоспособности. 

под конкуренто-способностью страны понимается способность ее фирм и отраслей опережать соперника в завоевании и укреплении позиций на зарубежных рынках. Естественно, что национальная конкурентоспособность обусловлена экономическими, социальными, политическими и другими факторами в самой стране. Вопросы национальной конкурентоспособности вызывают повышенный интерес за рубежом со стороны деловых, научных, политических кругов и государственных органов. 

151. Национальный успех в конкуренции.

Поддержание заданного уровня конкурентоспособности требует не просто постоянных и огромных усилий, а продуманных целенаправленных действий стратегического характера, в которых особенно велика роль государства. Одно из главных стратегических направлений его деятельности (равно как и непосредственных производителей) — создание конкурентных преимуществ над соперниками. Теория конкурентных преимуществ, в наиболее полном виде сформулированная М. Портером, исходит из того, что любая из стран с примерно одинаковым уровнем экономического развития имеет определенный, обычно только ей присущий набор конкурентных преимуществ. К ним, например, могут относиться более высокие уровни производительности труда, квалификации производственного, технического, коммерческого персонала тех или иных отраслей, производств, групп или отдельных предприятий, качества и технико-экономических показателей производства изделий, управленческого мастерства и др.