- •3. Возможность покупателей «торговаться».
- •5. Угроза заменяющих продуктов.
- •Стратегии бизнеса на стадии рождения рынка
- •Стратегия инноватора
- •Стратегия последователя
- •Стратегии бизнеса на стадии роста рынка
- •Стратегия лидера рынка
- •Стратегия нападающего
- •Стратегии бизнеса на стадии зрелости рынка
- •Стратегии бизнеса на стадии спада рынка
- •Конкуренция в фрагментированных отраслях
- •Конкурентоспособность предприятия
- •Оценка конкурентоспособности
- •Методы конкурентоспособности
- •Ситуационный анализ и формулирование корпоративной стратегии
- •Конкурентные стратегии. Достижение конкурентоспособности в отрасли.
- •96. Степень диверсификации фирмы.
- •97. Связанная и несвязанная диверсификация.
- •98. Многонациональный и глобальный характер диверсификации.
- •99. Развитие ключевых хозяйственных подразделений и/или усиление существующих позиций.
- •100.Расширению портфеля и освоению новых отраслей.
- •101. Избавление от убыточных или непривлекательных хозяйственных подразделений.
- •102. Матричный анализ диверсифицированных компаний.
- •103. Матрица Бостонской консалтинговой группы (бкг) - рост/доля.
- •104. Матрица хозяйственного портфеля МакКинзи / Дженерал Электрик – привлекательность / конкурентоспособность
- •105. Матрица Артура д.Литтла - этап жизненного цикла/конкурентоспособность.
- •106. Матрица направленной политики Shell/dpm.
- •107. Преимущества и ограничения при использовании анализа портфеля бизнеса.
- •108. Использование результатов анализа матриц для разработки корпоративной стратегии.
- •109. Решение о выборе матрицы.
- •110. Поиск дополнительных возможностей диверсификации.
- •111. Распределение ресурсов корпорации.
- •112. Руководящие принципы управления процессом разработки корпоративной стратегии
- •113. Модель жизненного цикла организации.
- •1. «Выхаживание» (Courtship)
- •2. «Младенчество» (Infancy)
- •3. «Детство» или «Давай-давай» (Go-go)
- •4. «Юность» (Adolescence)
- •5. «Расцвет» (Prime)
- •6. «Стабилизация» или «Поздний расцвет» (Stabilization)
- •7. «Аристократизм» (Aristocracy)
- •8. «Ранняя бюрократизация» (Early bureaucracy)
- •9. «Бюрократизация и смерть» (Bureaucracy and death)
- •152. Обеспечение успеха в конкурентной борьбе на международных рынках.
- •153. Правило ромба для конкурентных преимуществ страны и региона.
- •154. Условия и факторы.
- •155. Состояние спроса.
- •156. Родственные и поддерживающие отрасли.
- •157. Устойчивая стратегия, структура и соперничество.
- •158. Правило ромба как система.
- •159. Роль правительства в обеспечении конкурентоспособности регионов.
- •160. Понятие кластера.
- •161. Кластерный подход.
- •162. Местоположение компании и конкуренция.
- •163. Кластеры и конкурентное преимущество.
- •164. Кластеры и экономическая география
- •165. Кластеры и развитие экономики регионов.
- •166. Рождение, эволюция и упадок кластеров.
- •167. Роль корпорации в развитии кластеров.
- •168. Формирование инициатив по развитию кластеров. Чаще всего кластерные инициативы включают в себя:
108. Использование результатов анализа матриц для разработки корпоративной стратегии.
Наиболее важные стратегические результаты анализа матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании. Виды бизнеса в трех клетках верхней левой части матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и сила/конкурентная позиция бизнеса благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестиций. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попадающих в эти клетки «расти и строить», при этом бизнес, попадающий в клетку «высокая – стильная» (верхний левый угол матрицы), предъявляет самые высокие требования к размеру инвестиций. Виды бизнеса по диагонали имеют средний приоритет. Они достойны стабильных реинвестиций, чтобы сохранить и защитить свои позиции в отрасли. Однако если бизнес в одной из этих трех ячеек имеют необычно привлекательную возможность, он может иметь более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода. Хозяйственные подразделения в клетках правого нижнего угла должны осуществлять сбор урожая или сокращаться (в особых удачных случаях, это м.б. «обдумывание и пересмотр», использующий некоторые темпы стратегии»разворота»). В матрице GE каждый вид бизнеса относится к одному из пяти типов: 1.Бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет. 2.Стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций. 3.Поддерживающий бизнес, который нужно периодически инвестировать. 4.Виды бизнеса, предназначены для сокращения или восстановления и заслуживающих сокращенных объемов инвестиций. 5.Подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестиций исследования и разработки. Матрица GE имеет три достоинства: 1.Она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «слабая/сильная». 2.Использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. 3.Она показывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать. Однако матрица GE также как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий: Максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкурентности» это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона, или сбор урожая - сокращение. Являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, тем не менее, она игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегическими подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой недостаток матрицы – по ней не возможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.